裁员的实施与控制.docx

裁员的实施与控制裁员是指用人单位违背员工意愿单方面解除聘用合同，终止雇佣关系的行为。企业裁员虽然可以降低人工成本，但也会造成员工队伍的不稳定，影响员工积极性，还会产生负面的社会评价效果，因此，裁员是企业人力资源管理中极为慎重使用的手段。然而，在全球经济一体化、信息化的过程之中，组织的变革与创新加速，企业的并购重组浪潮迭起，裁员的问题一次又一次被无情地摆在了企业领导者和员工的面前：伊斯曼柯达发布2003年第四季度财务报告的同时宣布未来2年内全球裁员1.5万人；摩托罗拉在10个月内连续三次裁员；朗讯宣布全球裁员1.6万人计划；西门子德国电信设备部门裁员500600人；三菱汽车公司裁减8000名员工；索尼全球裁员10%；长远电信10%迅猛的裁员风暴，使我们不得不对裁员问题进行冷静而深入的思考，对裁员给企业人力资源管理所带来的新问题进行清醒的再认识。一、 要不要裁员    裁员，是指用人单位基于企业的人力资源需求，以非员工意愿单方面解除聘用合同的方式，裁掉不适应企业发展或相对富余的员工，终止雇佣关系的行为。裁员是一种“理性的人力资源退出行为”，是企业或组织为了保持企业的持续成长和发展所采取的措施之一。    事实上，裁员是一种相对较为刚性的人才退出方式，它会在一定程度上增加企业的管理成本。比如这次联想裁员，其所招致的评论及被裁员工的不满都会在某种程度上影响企业的形象和运行。那么，这种成本的付出是否必要呢？其次，从中国企业本身的成长来看，这也是中国企业所必经的一个阶段。在机会主义的市场条件下，企业的成长空间很大，机会很多，企业依靠粗放式的人力资源投入，就可以迅速扩张规模。如在营销上，依靠终端上粗放式的“人海战术”，就可以使企业获得竞争优势。随着竞争日趋激烈，整个行业的平均利润率越来越低，中国企业与外国企业人均效率的差距也越来越明显。中国企业与世界500强最大的差距不在于规模，而在于人均效率。所以中国企业面临的难题是如何从资源、人才的粗放式投入转向一种集约化的、精细化的人力资源投入模式上来。从这个意义上讲，裁员也是中国企业成长的一个必经阶段。随着市场空间的越来越小，企业的发展不再是靠单一的资源的量的投入，而是靠企业人才质量和管理质量的提升来提升国际竞争能力。    再次，企业的人力资源与外部劳动力市场是相互置换的开放式交流关系，两者共同组成一个循环系统。只有内外置换与交流，才能将市场竞争压力传递到组织成员身上，才能激活人才。裁员正是这个循环系统的传感装置，它将内外部的人力资源结合起来，形成一个开放的置换机制。因此，组织的理性裁员是组织与外部环境人才置换的一种良性循环特征。    总之，裁员一方面是国际企业发展的趋势之一，另一方面也是中国企业成长发展的必然结果，而且裁员还是内外部人力资源循环系统的重要环节。所以，裁员有其存在的必要性和发生的必然性。    二、为什么裁员    裁员的动因一般可分为三种，即经济性裁员、结构性裁员和优化性裁员。其中，经济性裁员是由于市场因素或者企业经营不善，导致经营状况出现严重困难，盈利能力下降，企业面临生存和发展的危机，为降低运营成本，企业被迫采取裁员行为来缓解经济压力。结构性裁员则是由于企业的业务方向、提供的产品或服务发生变化而导致内部组织机构的重组、分立、撤消引起的集中裁员。而优化性裁员是企业为保持人力资源的质量，根据绩效考核结果解聘那些业绩不佳的、不能满足企业发展需要的员工的行为。    三种裁员中，又可根据企业的决策行为分为主动裁员行为和被动裁员行为。由这三种裁员的定义我们可以看出，结构性裁员和优化性裁员属于主动裁员行为，经济性裁员属于被动裁员行为。在人们的观念中，裁员往往是在企业效益下降、面临危机时的被动应对方式。在评论这次联想裁员时，也有很多人认为是联想遇到经营危机，不得已实行裁员。事实却并非如此，我们必须看到：裁员及裁员管理是企业人力资源管理的重要组成部分，是企业一种正常的人力资源管理行为。    第一，企业的变革是一种常态。市场是不断变化的，企业也要在变化中寻求获取持续竞争优势，谋求更大的市场发展。经营战略的转型、组织结构的变革和生产流程的重组是企业变革的重要组成部分，反映到人力资源方面，都会导致人力资源结构的变化，从而引起裁员。    第二，中国企业所面临的一个基本问题是人均效率低下，这与企业的粗放式经营与管理，靠资源和人力的大量投入来获取成长的增长模式是相适应的。未来中国企业要致力于提高人均效率，要从资源消耗型走向资源集约型，理性裁员是一个必然途径。    第三，人力资源区别于其他资源，它既有创造价值的一面，又有其独特的一面。首先，人力资源有自我就业选择权，自我就业选择权会导致人才选择有利于其个人发展的企业，如果企业的机制、行业等不利于己，人才就会流动。其次，人力资源会退化，如果企业员工过于稳定，员工创业激情就会衰减，员工能力在岗位上得不到提升，就会退化。再次，人力资源会沉淀，如果员工进入企业后缺乏压力和动力，不再努力工作和学习，没有创新，员工就会从人才变成庸才。因此，通过裁员，可以铲除沉淀层，使组织的效率提高，这也是一个必然趋势。    第四，裁员是企业人力资源退出机制的重要组成部分，是企业竞争淘汰机制的内在要求。通过裁员，使员工感受到市场竞争压力，从而激发起内在动力，使整个组织充满活力。三、如何裁员1、裁员规划企业在裁员规划时，需要确定以下几个关键点：裁员目的、裁员范围及选择标准、目标、效果时间安排（开始与结束时间）、执行人员及可能的风险分析。 裁员目的决定裁员类型按裁员目的不同，裁员一般可以分为结构型裁员、经济型裁员和优化型裁员。结构型（战略型）裁员，主要是由于行业、技术和公司战略发展变化所导致的，是相对大范围的裁减员工活动。这种裁员主要发生在企业业务收缩或合并时，表现形式是整个工厂或分支机构甚至业务部门、事业部的关闭。经济型裁员，是旨在提高企业运营效率，以减员增效为目标的裁员，在表现形式上一般不会是整个工厂的关闭，而是按照部门、人员的比例，以及经过分析的员工劳动生产率进行缩减。优化型裁员，则主要关注员工的绩效，裁减那些业绩表现不佳的员工。相对而言，此类裁员是企业对内部的人力资源正常优胜劣汰的表现形式。这种裁员方式最直接的表现形式，出现在那些对员工绩效考核结果进行强制分布的企业。绩效考核结果强制分布是指在一个相近的员工群体中，将他们的绩效考核结果排序，强制性地找出绩效表现最差的一小部分人。不管企业是否有正式的离职制度，那些采用绩效考核结果强制分布公司的员工都面临着被迫离职的境遇。这种裁员方式的初衷是在企业内营造一种人人争先的工作氛围，但使用不当的情况下也有很大的负面效果，例如：对员工忠诚度和安全感的影响，所以企业要根据自身的情况谨慎采用。而本文将着力分析前两种裁员类型，即结构型裁员、经济型裁员。 战略型裁员：进行结构性分析对于战略型裁员，公司战略的转变需要各个部门的营运策略来配合支撑。相应地，人力资源战略必然也面临调整：这种调整需要管理层对公司的战略与人力资源现状进行系统全面的审计分析，找出企业现表1：不同企业战略对人力资源管理各模块的要求有的人员结构、数量与新战略所需要求的差距，相应地做出满足要求的计划，不足的按要求补齐、富余的进行转岗或裁员。同时，由于企业战略的转变，战略型裁员极有可能会影响到企业人力资源管理的各个模块（见表1），将这些模块进行调整配合。 经济型裁员：进行技术性分析对于经济型裁员，更多的是人力资源部门的技术性问题，即关注于分析劳动生产力的提高将直接影响哪些部门，及相应产生的冗员数量和处理办法，较少会引至公司人力资源管理各个模块大范围的变动与多个部门的重组。 人力资源战略决定裁员标准裁员规划过程中最核心的部分，是裁员范围的选定标准。影响范围标准的首先是公司的人力资源战略。从根本上说，人力资源战略分为“购买”和“培养”两种。所谓“购买”就是从外部人才市场招聘；而“培养”，则关注于在企业内部对既有人员进行投资与任用。奉行不同的人力资源管理战略，必然导致裁员决策做出的不同，以及范围标准确定的差异。 “购买”型企业裁员较直接以购买为主的企业，裁员决策相对更容易做出，因为本身企业对员工的投入就不是太大，一买一卖之间，感情因素搀杂不多。因此裁员标准往往来得简单直接，基本就是哪些部门富余，哪些相关人员直接卷包走人，或者直接以工作绩效作为选择标准，较少涉及人员转岗或培训待岗。在实际的操作中，往往采取简单的基本补偿方案，事先高度保密而沟通相对较少，对人感情方面的顾虑不多，极端的案例包括：在2小时内完成离职通知和面谈，让员工在企业的记录中彻底消失，工作位置、邮箱、识别卡等立刻封存，取走个人物品之后再无联系等刚性措施。 “培养”型企业裁员较变通以培养为主的企业，做出裁员决策相对较为困难：一方面，公司对现有员工进行了大量的投入，员工的流失会导致公司资产的损失；另一方面，裁员对那些留下的员工冲击较大，裁员本身代表公司承诺的部分未履行，可能会导致这些员工对公司信任的危机而流失。因此，这些企业会较少地选择裁员，而更多地采用一些变通的办法，如：转岗、待岗或集体降薪。就算是最后决定裁员，在标准的选择上，也会更多地关注如：进入公司的时间、在公司内部轮岗的情况等，而不是单纯与工作绩效相关的指标。对于这样的企业，在公司的时间越久，公司的投资越大，员工离开的损失也越大。一家以培养员工和关注企业内部人才发展著名的跨国公司在不得不进行战略性裁员时，首先选择让员工自愿报名的方式，在一定期限内主动提出离职的员工将得到较为丰厚的一揽子补偿金，其中包括：N+3至N+6不等的基本离职补偿金（N为企业服务年限，按级别给予不同的加值），累积住房公积金的一次性提取（原本要到一定服务年限方可提取），以及社会和医疗保险的延长缴纳和享受等。在第一轮志愿结束后，才开始以绩效为考核标准，选择那些被裁员工，相应的补偿方案也不像前一批那样优厚。最后，该企业为员工提供一定的就业辅导、培训和再就业辅助行动，以帮助离职员工尽早实现再就业，减少裁员给员工带来的心理障碍。这种方法不仅使该公司在业界赢得了信誉，也在被裁员工心里留下了良好的印象，保护了企业的雇主品牌，成功地将裁员在企业社会形象方面的负面影响降到最低。裁员也需要“SMART”目标裁员标准确定以后，需要为裁员行动制定明确的目标。像我们在绩效管理时做工作目标设定一样，裁员也要制定“SMART”目标，所谓“SMART”目标，是英语中五个单词的代表，要求目标达到：具体、可衡量、可达成、相关和有时限。符合要求的“SMART”裁员目标如：在2005年年底之前，完成裁减生产部员工20%，其中包括上年绩效考核评为“差”的全部人员，及部分“较差”的员工，预算控制在年初的水平内。对于比较复杂或规模较大的裁员行动， 甚至在总目标的基础上，要制定分阶段的目标，以指导和控制行动的进行。这就像打一场大战役，在战略确定的基础上，要有具体目标，几个小战役的胜利代表着大战役的成功，进而完成阶段性的战略目标. 制定百日裁员计划表目标制定之后，就是做好行动计划这一关键步骤。这一步是前面规划或者说小战役的具体落实，主要实施计划要有工作内容、预算、沟通计划、裁员执行的标准及方案、法律问题处理等。其中任何一项工作的失误都有可能导致整个行动的失败（见表2）。表2：裁员百日计划目前我国采取的措施主要是企业与员工协商解除劳动合同的形式。这一方面需要人力资源管理人员熟悉相关法律规定，做到不违法；另一方面，在执行中要兼顾员工的感情，在合法的前提下，将裁员工作做得尽量合理。在赔偿方案的设计上，企业要关注两个方面：企业成本和员工承受能力。从企业成本的角度看，当然是尽可能的节约，但这与员工的心理恰恰是一对矛盾：企业对员工补偿得越少，员工失业过程中承受的心理压力就越大。虽然优厚的补偿方案远不能弥补员工在裁员中心理上受到的伤害，但企业有责任将这种伤害尽可能地减到最小。    裁员是一种相对刚性的人力资源管理活动，其时机的选择、程序和方法的制定、措施的配套、对象的选择、决策的依据等都是关系到裁员能否顺利进行的重要因素。    1.理念先行    在裁员的过程中，首先遇到的是“文化冲突”的问题。这种冲突是组织变革中的正常现象。裁员必然与原有的文化产生冲突。任何一个企业的战略转型和组织变革从本质上来讲都是深层次的文化变革。很多企业不断进行组织变革、流程再造，为什么效果不佳，关键是没有触及组织变革中深层次的文化变革，没有触及员工的观念、思维方式与行为方式的改变。文化冲突是裁员过程中隐含的最大障碍，如果处理不当，容易导致裁员危机。    要解决文化冲突的问题，企业必须在裁员的过程中做到“理念先行”。要用文化来引导变革，同样也要用文化、用理念来引导裁员。只有把裁员的行为纳入到企业文化整合的范畴中，才能使裁员从计划到操作、从理论到实施成为可能，才能获得员工的理解与支持。企业要变革，文化也要发展。企业文化是相对稳定的，但绝不是一成不变的。更重要的是，企业文化的诠释要全面，要根据时代环境的变化不断加以丰富与创新，囿于过去的文化诠释中，是无法与新的管理理念和技术接轨的。2.柔性化与人性化    裁员本身是刚性的，而裁员的对象又是有思想、有感情的人，如果在裁员的操作过程中，过于刚性而缺乏柔性，最后必然导致裁员矛盾激化，使企业失去道义，员工失去信心，裁员成本也必然会大大增加。所以，裁员的操作一定要具有柔性，要在理性的基础上采取人性化的方式。    立马走人的裁员方式反映了企业的不成熟。裁员的人性化和理性化是衡量裁员管理水平的标志，而裁员管理的水平又是衡量企业人力资源管理水平的标志。联想的裁员过于生硬，采取保密的方式，很难令员工接受。对企业来说，裁员过程中很重要的一项内容就是要降低员工的心理失衡，降低裁员成本。而要做到这一点，就必须根据企业的战略转型制定系统的裁员计划，把裁员程序化、规范化、制度化，以柔性化和人性化的实施方式保证裁员的良好成效。3.上升期裁员    企业裁员并不是业绩不好时的被动行为，与传统的认识相反，企业的业绩上升期恰恰是裁员的最佳时机。在企业效益最佳的上升期裁员，可以做到成本最低，代价最小，效果最好。因为在上升期，企业经济效益良好，管理制度完善，员工士气高涨，此时进行理性裁员，既可避免上升期中可能夹杂的冗员沉积、效率下降等并发症，又可最大限度降低裁员成本：一方面企业可以承受裁员所带来的短期阵痛，通过裁员将冗员及不创造价值的员工进行置换；另一方面可以减少裁员的风险。    上升期裁员一般都是主动型裁员，它往往是基于企业战略、基于企业变革与创新、基于企业并购重组的。在并购重组中，会形成组织的重叠，人才的同质化会逐渐显现。而人与职位的平衡在现代企业中是一个动态平衡，裁员是维持这一平衡的重要机制，也是企业发展的内在需求。四、 反思1.如何认识员工的忠诚度和稳定率    以往，我们一直认为组织成员的稳定率及满意度越高越好。而事实并非如此，组织成员的稳定率及满意度应该适度。尤其是对高科技企业而言，员工过于稳定，往往使企业缺乏活力和创新。国外有学者研究结果表明，员工的满意度与企业经营业绩并不是呈绝对的正比关系。员工满意度达到一定高度后，可能会出现经营业绩递减。在新经济时代，组织变革与创新是一个常态，人与职位、人与组织的矛盾是一个必然现象。因此，保持适度的员工稳定率及满意度，保证组织变革创新的活力，才能在人与组织的矛盾中不断推进组织成长和企业发展，表现在人力资源管理的举措上就是适时适度地进行结构性裁员。    2.要将裁员上升到企业管理的层面    把裁员管理作为企业人力资源的正常职能活动，要将裁员程序化、规范化、制度化，要基于企业人力资源战略制定系统的裁员计划，裁员要有配套的人力资源管理制度措施。这是以往企业人力资源管理中最被忽视的一环，而随着中国经济和企业日益融入国际竞争环境之中，裁员必将成为企业人力资源管理中经常遇到的一个问题，如果继续停留在“头痛医头，脚痛医脚”的认识层面上，裁员将永远成为一种被动的权宜之计，而非科学的管理活动。    3.在新经济时代，员工所追求的不是终生就业的“饭碗”，而是终生就业的能力    现代的“饭碗”观念，要从金饭碗、铁饭碗过渡到瓷饭碗。瓷，既珍贵，价值高，又要细心呵护，不小心就会摔碎。比之于现代企业的员工，要珍惜所在的工作岗位。一方面，企业要重视人才，给人才以足够的重视和价值肯定；另一方面，员工能力不行就要被淘汰。要从过去单一的追求知识、追求职称，转到追求能力，只有具备能力，才能把握机会，创造价值，适应不断变化的市场和企业的变革创新。员工的观念要转变，具备终生就业能力，如果企业不合适，员工可以自愿离职，炒企业的鱿鱼。企业也要注重提高员工的能力，帮助员工培育终生就业能力。    4.在裁员的过程中，企业和员工都要转变心态，变被动为主动    以往的裁员模式中，企业经常是到了最后关头才决定裁员计划，匆匆忙忙，又不敢向员工透露；员工更是对裁员避之若邪，也不敢对自己被裁做任何假设。而现代企业的发展则要求：一方面，企业要转变心态，把裁员作为正常人力资源管理的重要组成部分，从战略的层面、管理的层面来看待裁员，要主动地进行科学、理性的裁员规划和管理，并且从企业文化的层面对员工进行思想上的引导，引导其正视裁员；另一方面，员工要变被动为主动，将裁员看作是一个新的工作机会的开始，看作是更大价值创造的起点。这样，双方都能够以主动的心态去面对裁员，也就能够避免现在很多隐藏在裁员背后的问题。毕竟只有正视问题，才能解决问题。    5.企业要对员工尽到应尽的社会责任    所谓企业的社会责任，并非一般所认为的募捐和社会福利活动。归根结底，其应承担的社会责任有两条：一是向国家纳税，尽到企业为社会经济发展应尽的义务；二是对员工负责，维护员工的正当权益，保障员工的职业生涯发展。在条件允许的情况下，尽量以其他方式解决裁员的问题，避免员工遭受较强的心理震荡。    6.企业不能只有人才吸纳，而无人才退出    裁员要上升到管理层面、战略层面，人才退出机制更要加快建设。人才的退出机制是保持一个企业人才活力和压力的源泉。裁员本身就是人才退出机制的重要组成部分。以往的人力资源管理，忽视了人才退出机制的设计和建设，把焦点投向了人力资源的获取、使用和开发上，这就形成了一个很奇怪的现象：人才有进无出。这就造成企业人力资源与外部劳动力市场无法形成完整的置换，企业人力资源管理有头无尾，需要人才的时候很着急，不需要人才的时候又“一刀切”，把裁员简单化。其结果是造成中国企业的人才“滞胀”，冗员过多。    科学的人才退出机制可以使得裁员管理选择面更大，操作更为灵活。人才退出机制中的内部人才创业、提前退休、技能培训、调岗、自愿离职计划等都是裁员管理的有效补充。在条件允许的情况下，企业完全可以利用上述机制来替代裁员，这样既可以避免企业裁员的阵痛，又能保证员工连续的职业生涯发展。而目前几乎所有的企业都还没有设计并建立一套完整的人才退出机制，这样长期“一条腿”走路，势必会对企业未来的发展产生极为不利的影响。    7.企业不能过于关注文化的口号，而忽视了文化的实质    很多企业往往把制度和流程与文化对立起来，认为企业文化就是搞活动、写海报，而未把文化落实到人力资源的规划和实施中。殊不知，制度和流程是文化的土壤，文化是根植于制度和流程之上的，抛开制度谈文化，就好比是建造空中楼阁，既不现实，也无成效。文化同时又对制度的完善和发展起到指引的作用，文化一旦从制度中剥离出来，就具备了一定的独立性，这种独立性表现在：（1）文化相对稳定，（2）文化对制度建设有较强的指导作用。所以说，文化与制度是紧密结合在一起的，而不是割裂开来的。文化与管理脱节，这也正是联想裁员产生文化冲突的重要原因。根据企业裁员的动机可以把裁员行为划分为经济性裁员、结构性裁员和优化性裁员三种类型。1.经济性减员由于市场因素或者企业经营不善，导致经营状况出现严重困难，盈利能力下降，企业面临生存和发展的挑战，为降低运营成本，企业被迫采取裁员行为来缓解经济压力。2.结构性裁员由于企业的业务方向、提供的产品或服务发生变化而导致内部组织机构的重组、分立、撤消引起的集中裁员为结构性裁员。原有的产品和服务一旦遇到市场需求变化，就必须及时对产品线进行调整、压缩、裁撤，人员被整建制裁掉，同时，相关配套服务、管理支持的部门也随之失去存在的基础，最终裁员数量会很大。由于企业组织结构的调整比较灵活，因而结构性裁员既可以发生在企业处于困难时期，也可以发生在企业快速成长时期，具有更大的广泛性。典型的是2002年5月康柏与惠普的合并，引起全球数万员工的裁减。3.优化性裁员：企业为保持人力资源的质量，根据绩效考核结果解聘不合格员工的行为。优化性裁员的目的是淘汰不适岗位人员，调剂出岗位空缺，并补充新的人员。裁员特征分析不同类型的裁员方式具有不同的表现特征，主要体现在目标人员确定、裁员过程控制、裁员赔偿、员工总量变化等几个方面。经济性裁员的出发点是减少人员总量，减轻人工成本的压力，换言之企业的净利润将因为人工成本的降低而增加，这些构成裁员收益。但同时企业也损失了一批宝贵的人力资源，在裁员的同时影响社会对该企业的信心，这些构成裁员损失。显然，裁员数量越大，涉及的范围越广，裁员损失也越大。理性的企业决策者必然是追求裁员收益而规避裁员损失，必然在两者之间进行选择。裁员收益来自人工成本的降低，受业务开展对人力的需求制约，人员不可能无限削减，显然，人工成本降低的空间是有限的，且企业总收入一般不与裁员量之间存在相关性，企业不能因裁员而提高销售收入与总利润，也就是说企业不可能通过单纯降低人员成本来实现真正盈利，因此，企业不会有裁员偏好。加之，企业要承担巨大的裁员损失，理论上讲，每一个企业都会避免经济性裁员，如果经济性裁员不可避免也会把裁员数量控制在最低幅度和范围内。那么，裁员数量如何确定呢？我们通过人均利润指标来计算合理的裁员数量。由于裁员后边际人均利润率将增加，当边际人均利润达到正常年度人均利润率时裁员行为即停止，此时的裁员数量为最大裁员量。设P为裁员前年度总利润，H为裁员前人员总量， 为未来年度预期总利润，h为裁员数量。那么有P>p，当存在P/H=p/（H-h）时，裁员数量h达到最大值，企业的裁员不应超过 h。此时裁员率r=(h/H)×100。从上面的分析可以看到，经济性裁员的数量是一个不确定的值，预期总利润越低，边际人均利润与正常年度人均利润的差距越大，只有裁减足够数量人员后边际人均利润才能达到正常年度人均利润。因此，在企业经营状况越困难，经济形势越严峻的情况下，裁员数量就越高，且随经济状况的恶化程度而增加。当经济形势好转后，裁员工作停止。结构性裁员由组织机构的重组、分立、撤消所导致，由于机构变化裁减的人员可以是某一项业务或者某一职能部门的整体人员，但由于组织机构的确定没有一个标准的模型，需要根据企业的战略特点、人员结构、业务特点、企业文化等实际情况来组建，因而在新机构确定之前裁员数量难以预测，当新组织结构确定之后，结构性裁员的数量将很容易计算出。康柏与惠普合并后，原惠普中国区与康柏中国区机构合并为一家，总经理等高级管理人员岗位合二为一，淘汰掉其中的一部分，其管理平台共用、市场网络合一，业务部门裁减人员数量在新经营目标确定后很快能计算出。优化性裁员具有较强的周期性，通常以一个季度或年度为周期，这是因为一般发生在季度绩效考核或年度绩效考核结束后，企业裁员数量根据考核不合格数量确定。考核不合格数量有两种确定方法，一是比例分布法，将不合格人员所占比例在考核方案中予以固定，根据统计，在人员数量较多的企业里，表现优秀、合格以及不合格的人员数量基本呈正态分布，优秀员工和不合格员工均为少数，大多数是合格的普通员工。显然，按照比例分布法裁员的数量基本是固定的，数量大小取决于企业规定的比例。二是实际结果法，企业不设定不合格比例，根据实际考核结果来确定裁员数量，不合格人数基本上无规律性。优化性裁员发生后员工总量短时间内下降，裁员后出现岗位空缺在一个招聘周期内逐渐得到补充，恢复到裁员前的水平。下一个考核周期结束后开展新一轮的裁员，总人数呈周期性波动。裁员为企业带来什么1.人力成本降低企业因人员精简可以减少大量显性支出，包括工资、福利、社会保险、办公费用等。但同时企业也将蒙受一定的裁员经济损失，其中包括已经发生的招聘成本、培训成本以及支付给裁减人员的经济补偿。IT企业的新员工获得成本已经达到数千元之多；培训成本各类企业大都呈上涨态势，如摩托罗拉公司自1985年起将工资总额1.5%用于培训，目前上升到4%；通用电气1993年的培训经费占工资总额的4.6%；宝钢1994年的培训经费按工资总额的1.5%提取，联想集团2000年普通员工达到人均1500元、部门负责人达到5000元，员工离职导致这两部分投入化为乌有；根据劳动法规定，企业裁员必须支付员工相应的经济补偿。这三种费用都必须考虑进裁员成本，因此企业实际降低的人力成本是减少的显性支出与经济损失之间的差值。2.人力资源流失裁员最大的损失并不在于经济的损失，而在于损失的优质人力资源，特别是技术精湛的员工以及有着良好训练的管理人员被裁后，直接削弱企业的运作效率，影响产出水平，最后波及企业核心竞争力。尤其是结构性裁员，整个部门甚至整个事业部因业务调整而被砍掉，大量优秀员工被解雇，而当企业再次需要补充人员时，这些资源已经流失到社会，甚至到竞争对手那里。3.对留任员工的心理影响企业裁员会对留任员工产生复杂的心理影响。这种影响来自于几个方面，一是安全感影响留任员工工作积极性，尤其是经济性裁员会让员工感到朝不保夕，没有安全感，危机和压力剧增，在动荡感强烈的组织里员工很难说能保持一个平和的心态去面对工作，留任员工在这种氛围里更多的会采取观望、等待或寻找其他出路等消极措施。二是裁员名单的公正性影响留任员工对企业的信心，一些企业存在宗派现象、任人唯亲现象，借裁员之机剪除异己，突出表现在优化性裁员行为，非公正性的裁员无法凝聚留任员工对企业的信心。三是裁员操作过程是否充满人性化影响留任员工对企业的忠诚度，企业和员工是共生的关系，企业的发展需要员工付出心血和努力，员工在企业发展的同时自身也得到发展，当企业发生困难需要裁减员工时，企业需要与员工进行必要的沟通，按照法律程序办理相关手续，员工向企业做好工作交接，但有的企业采取一小时走人式的裁员方式，缺乏对员工应有的尊重，这必然会对留任员工带来不好的影响。4.企业公众形象损失企业裁员是社会广泛关注的问题，特别是知名企业的裁员行为往往是新闻媒体追逐的焦点，容易引导人们产生对该企业的不信任感，影响社会对该企业的评价，从而削弱其在市场的品牌价值和社会形象。对于上市公司来说这种社会评价来的更直接一些，其股票价格在裁员决策发布后往往会迅速做出反映，反映出投资者对裁员企业的信心变化；裁员还会对企业的产品销售造成不利的影响，消费者往往担心这些产品的质量和售后服务会出现问题而选择替代品牌产品，造成产品滞压，销售收入下降。HR总监做好三层沟通一定要在分析好流程的基础上来沟通，脱离流程来建立技巧就像脱离技术来建立技巧一样，都是不合理的。HR总监要做好上、中、下三个层次的沟通：上层沟通：与高层进行公司业务发展战略的沟通，做到充分地、清晰地了解公司近期的年度战略，了解高层裁员的目的，看自己是否有其他方法（比如培训等）可以代替裁员来实现业务战略转型。如果名单是高层钦定的，HR总监也可以向上层反映名单中某些特别优秀的员工的优、劣势在哪里、未来发展的几率以及会给公司带来哪些贡献等。中层沟通：即与被裁员工的上司或主管进行横向沟通，深入考量其他未被裁减的员工与这些名单中所列的裁员相比优势在哪里，从而保证留下的是最优秀的人。下层沟通：直接与被裁对象沟通。不一定非要向其解释为什么被裁掉，往往越解释，结果越糟糕。作好补偿和安抚是最重要的，说一些好话、多补偿、为其介绍新的工作，或者在离职证明中尽量写上该员工的成绩等，都是较好的方法。在这里，外资企业往往会让被裁员工体面地离开公司，比如，推荐他们到供应商、客户、战略伙伴的公司去。这样做，对在职人员也是一种暗示和激励，让大家看到，好好工作，即使有一天离开公司，也会得到好的补偿和安抚。化解裁员后的震荡强制裁员如果处理不好，会造成员工的多种猜疑，要化解这种震荡，首先要做好沟通，坚持一个沟通原则：不要让员工个人过多地承担由于公司发展而导致的后果。也即组织因业务发展的需要而失去很多优秀员工，那么应该由组织来承担这种结果。这样可以保证留下的员工好好工作，和组织一起朝着新的业务目标继续努力。其次，也可以向留下的员工强调一下，裁掉敬业员工是因为公司新业务发展的需要，也由于这些员工在本公司未来的发展可能不会有充足的空间，公司对此也很惋惜。总之，尽量说好话。总之，裁员后公司出现的士气低落是必然的也是正常的。对员工士气的激励莫过于公司业务的蒸蒸向上。如果公司的业绩不好，再怎么激励员工也没用。不要让员工个人过多地承担由于公司发展而导致的后果。裁员，一个无论是企业还是员工都惟恐避之不及的话题，同时又是企业和员工都不得不正视的一个问题。长期以来，企业一直把裁员的问题藏在口袋里，员工则更是把裁员的话题埋在心底。不论在什么时间、什么场合，提到裁员的问题，总会让企业领导感到烦恼，让员工感到忧虑。    然而，在全球经济一体化、信息化的过程之中，组织的变革与创新加速，企业的并购重组浪潮迭起，裁员的问题一次又一次被无情地摆在了企业领导者和员工的面前：伊斯曼柯达发布2003年第四季度财务报告的同时宣布未来2年内全球裁员1.5万人；摩托罗拉在10个月内连续三次裁员；朗讯宣布全球裁员1.6万人计划；西门子德国电信设备部门裁员500600人；三菱汽车公司裁减8000名员工；索尼全球裁员10%；波音公司再裁1440人迅猛的裁员风暴，使我们不得不对裁员问题进行冷静而深入的思考，对裁员给企业人力资源管理所带来的新问题进行清醒的再认识。裁员是一项系统工程，管理者必须关注整个行动中的关键点，稳健执行，及时控制。而更进一步，会发现：企业在裁员过程中所受到的阻力通常与企业文化建设的好坏成反比。于是有了一种说法：裁员比招聘更能够体现出一个企业的文化。 怎样落实裁员计划？ 培训所有执行人员在落实裁员过程中，首先要提到的是对执行人员的培训。培训计划是在前期规划过程中就做好的。培训的目的是使裁员对内对外沟通的口径一致，执行办法一致。培训的参与者包括：公司高层领导、人力资源部的人员、市场公关部人员、裁员涉及部门领导及一些相关部门的负责人。最好是所有的中高层管理者同时参与，以保证在管理层不出现信息的缺失或不对称。“非旁观者”的角色有利于企业以一个面孔办事，不会出现“事不关已，高高挂起” 的问题。同时，集体的参与也有助于再一次厘清可能出现的问题，及时进一步修正，避免问题。 进行充分的裁员沟通其次就是重中之重的沟通了。在心理学上有一种说法：当人一再地被灌输或暗示一种说法的时候，即使原来认为不合理或不公平的事情，也会逐渐地接受或认同。裁员的沟通也一样，要不厌其烦、多层面多次数地进行沟通。这种沟通最好是双向的，即对员工沟通之后，也鼓励他们提出自己的观点和想法，以减少裁员产生的负面影响。在内部的沟通较为充分之后，再开始采取实质性的行动。在整个沟通过程中，特别要注意：发布所有的裁员信息始终保持通过公司的正规渠道与员工进行沟通，避免非正规渠道的谣言和猜测造成公司内部的不稳定。一家国际制造企业在决定某一事业部组织架构调整后，立刻开始对员工进行不断地沟通，从企业总部的CEO开始，到总部的人力资源副总裁，再到全球事业部总经理、中国区人力资源总监、中国区事业部的总经理和人力资源总监，不断地对员工宣传组织架构调整的原因与改革方向，并且与部门直线经理跟员工的沟通相配合，尽力获取员工的充分理解。与国内某些企业事前秘密进行设计，一旦公开方案就举起大刀切下的做法相比，这家企业在裁员过程中，员工的接受和理解方面取得了显著的积极效果。保护企业商业秘密对于高科技企业及一些核心技术决定企业命运的企业，从员工入职时就应该签订商业秘密的保密协议。如果没有，在裁员时准备相关的保密合同并确认签字就显得十分重要，无论合同的法律效力如何，至少保证裁员企业在商业秘密万一被泄露时拥有起诉和追偿权。也有些公司在裁员时会增加竞业禁止合同，约定禁止员工为竞争对手公司各种形式的服务，避免被裁员工到竞争对手公司工作，给企业造成损失，但相应会给予一定的赔偿金以补偿员工的损失。商业秘密具有秘密性、价值性、实用性和新颖性几个特征，泛指那些不为公众所知的，能为权利人带来经济利益、具有实用性并经权利人采取保密措施的技术信息和经营信息，主要包括：核心技术、专利、关键生产流程、主要客户资源等。 处理好程序性事务在执行裁员的过程中，一定要处理好相关的程序性事务，包括：核算离职补偿金、做好离职面谈等。人力资源部需要帮助提供统一合法的补偿金支付计划，以及规范的离职面谈指导。同时，人力资源部要帮助监控程序的公平性，避免裁员成为挟私报复的工具。 按部就班执行计划最后，就是要尽可能地依照原计划按部就班地执行。因为前期的规划活动很充分，所以计划还是相对比较科学完备的。在执行过程中，要严格落实，加强监控。出现问题及时解决，启动相应的预案。 怎样进行裁员后续工作裁员行动完成之后，在70 天左右的时间，需要对行动进行一次分析，有条件的可以加入员工观点调查，以从定量和定性指标上就裁员对企业员工的影响进行判断。 分析留任关键员工因为被裁员工基本都已离开，而企业的生产经营活动还要继续进行，裁员对企业留任员工心理上肯定会产生一定的影响，而他们的工作势必比以前增加或改换了新的工作职责。分析主要关注于对留任员工特别是关键员工的心理影响，是否会影响他们对企业的承诺度，以及在今后保留员工的重点工作是哪些，当然也会包括具体裁员的经济效果评估、过程中的经验教育分析等。 缓解留任员工的焦虑得出结果后，在接下来的30天左右时间，为留任员工提供必要的培训或安排一些心理咨询，以缓解他们的焦虑心情，适应新的变化。美国管理协会（AMA）在1997 年的调查结果表明：裁员后的培训活动对组织的产出有重大影响。他们发现：与裁员后不增加培训的公司相比，增加了培训的公司在裁员约一年后，75%的公司因员工提高了生产力而获利。 帮助被裁员工再就业裁员后续活动还包括：对被裁员工的培训、再就业和处置工作。严格意义上说，企业与被裁员工没有太多法律上的关联性，但对被裁员工再就业的协助恰恰体现了企业的社会责任感，同时也是企业雇主品牌树立的重要一环。一家负责任的企业，不会简单地把员工推给社会，而是会在企业能力范围内，在员工寻找新工作的过程中发挥积极的辅助作用。而企业在雇用新员工时，是否优先录用被裁人员？从法律上讲，企业有优先录用被裁员工的义务，但实际执行中往往不是这样，企业需要在这方面进行一些考虑及采取相应的沟通策略。最后，我