华为公司HRBP运作实践(全集)ppt课件.pptx
2017年4月,聊聊HRBP的那些事华为HRBP运作实践,华为HR转型的背景与过程华为HRBP的角色与定位华为HRBP的学习与发展,目录,业界人力资源管理角色演进,对业务的价值与贡献,面向HR职能,面向业务价值,基础的人事行政服务承担人力资源的执行工作,人事行政管理,1、HR作为执行者,连接HR与业务的桥梁解读并应用HR政策帮助达成业务战略激励员工积极主动完成业务目标,人力资源管理,2、HR作为专业人员,业务主管的合作伙伴将业务战略转换成人力资源战略通过对组织的诊断，提供客户化的人力资源解决方案,战略人力资源管理,3、HR作为业务伙伴,NOW,处理HR日常事务,Deliver,主要,共享服务中心高效交付,主要,交付/执行,关注:提高执行效率人才管理领导力组织氛围绩效管理组织能力,战略支持HR合作伙伴,关注:客户关系维护与管理,关注:优化政策及流程,优良设计,针对内部客户需求提供咨询服务,发现问题Discover,领域专家,HR三支柱运作是HR成功转型的关键因素,设计方案Design,主要,设计政策和流程,业界认可的 Dave Ulrich 的三支柱模型，已经被许多著名企业应用来做 HR 转型。,华为需要的HR服务已经因为组织的成熟和复杂发生了改变。现在需要支撑全球发展的要素已经与华为作为一家中国本土公司时完全不同。 HR管理层和员工的能力已逐渐难以保证其为业务提升提供支持。华为的HR正在困境中寻找战略聚焦和运营效率的平衡。,华为HR需要有一个详细的计划，逐步将中心从传统的流程化操作向战略性工作转移1. 高效的HR-SSC能够支撑和服务全球员工2. 资深的HR-COE确保本地的业务设计与全球目标相匹配，并参考全球领先实践标杆，提升竞争力3. 业务导向的HRBP，聚焦业务战略，向体系及片/地区客户提供高价值的HR服务4. 共同将HR的贡献转换成对业务的贡献，运用具有影响力的全球政策和举措来支撑业务发展,人力资源管理变革的目的是为了冲锋企业的发展要强调客户、资本、劳动者多赢。因此，我们要强调要真正去努力实现客户的需求。我们一定要强调每个人对资本的贡献价值，在这个价值下，每增加一个人，要增加一部分增值价值 任正非,华为HR转型背景（2008年）,华为HR转型过程,为加强对业务的支撑，各产品线在200人左右的团队设置专职HR代表（BUHR），负责根据业务需求提供客户化的人力资源解决方案并加以实施，推动绩效管理，提升干部的人员管理能力。各产品线干部部设立BUHR管理部，负责管理BUHR，实现BUHR经验与资源共享，确保人力资源战略与业务战略对齐。各产品线应加强BUHR队伍的建设，对于要提拔的优秀LM，安排到干部部锻炼，担任BUHR。华为PSAT决议【2008】05号2008年9月PSAT会议决议,部门HR要作为各级行政管理团队成员或执行秘书，参加到行政管理团队的运作中，推动任用、评议和激励等工作公平公正地开展，规范行政管理团队运作，保证人员管理的质量。华为PSAT决议【2008】07号2008年11月PSAT会议决议,2009年2月改名为HRBP，并在研发体系全面推行，2009年底在全球推行。,华为HR转型的背景与过程华为HRBP的角色与定位华为HRBP的学习与发展,目录,华为HRBP角色模型,华为HRBP角色模型,华为HRBP的定位,HRBP是：部门主管的合作伙伴，为主管提供客户化人力资源管理的解决方案主管与员工的桥梁，促进主管与员工沟通，促进组织和个人共同成长管理团队成员，协助主管推动组织绩效的持续改进,HRBP不是：部门人力资源管理的第一责任人监控主管执行人力资源相关工作的“警察”代理主管处理人力资源相关事务的“保姆”,华为HRBP的定位与FHR的区别,HRBP（HR Business Partner）属于人力资源的一个部门，独立于各职能HR模块（招聘、培训、绩效等）是业务部门的合作伙伴，侧重于结合业务需求提供客户化的、量身定做的人力资源整体解决方案,并组织落地实施FHR（Function HR）：是指招聘、培训、绩效、领导力发展、薪酬福利、员工关系等HR模块聚焦于为HRBP提供专业支撑，提供统一解决方案（PLDP/PMDP等）,识别业务部门的HR关键需求提供客户化解决方案组织方案实施和落地为业务部门提供贴身服务，是业务部门的PARTNER全才，但不是事无巨细,HRBP,接纳来自HRBP的设计需求设计共性、统一的解决方案提供框架（平台）和方法论为业务部门提供专业支撑，对统一解决方案的交付负责专才，但也要关注业务需求,FHR,华为HRBP的定位与部门主管的关系,HRBP与部门主管的合作关系：部门主管是人力资源管理的第一责任人，主管应该为业务及人员管理的成功负责HRBP为主管提供人力资源管理的有力支撑和协助HRBP的绩效与业务部门的绩效强相关，向共同的目标努力，促进业务成功，促进组织和个人的共同成长,HRBP可以提供的帮助（价值）：提供能为部门创造价值的端到端的人力资源管理解决方案HRBP作为管理团队的成员，参加管理团队会议，协助核心团队运作为PM/PL提供绩效管理辅导，帮助主管提升绩效管理能力进行周期性组织诊断，发现问题并向管理团队提供咨询和建议作为员工沟通和信息反馈的一个客观渠道,华为设置HRBP对部门主管的影响,华为HR转型的背景与过程华为HRBP的角色与定位华为HRBP的学习与发展,目录,新上岗HRBP四大痛点,角色定位模糊不清楚公司对HRBP的定位和要求上岗后感到无人关注，找不到组织，没有归属感从业务转HRBP，不知道发展路径,HRBP的价值不清晰原来做业务，自身价值很明确，对于做HR工作，不清楚如何发挥价值，缺乏成就感,不知道如何快速上手不知道如何快速上手，赢得主管和团队的信任担心新饭碗没接住，旧饭碗丢了，弃长取短,HR基础知识薄弱不清楚HR整体框架和各模块之间的联系希望尽快掌握HR实用方法，如战略规划引导、绩效管理、面试技巧等,新上岗HRBP，需要强有力的赋能，才能使其实现转身，胜任岗位要求。,HRBP建设初期的挑战,选人：人员从哪里来,自己给自己干活实践：转过来的干部，继续支撑本产品线,转身：解决业务主管不愿意转做HRBP的问题,示范效应实践：优先选拔有人员管理经验的优秀管理者做HRBP，同时承诺在HRBP岗位工作2年后，可以选择回业务部门,高效：解决业务主管转做HRBP担心“做不好”的问题,专业高效打胜仗实践：通过HRBP角色认知、绩效管理、干部管理（TSP、MFP）、教练式辅导，战略规划（BLM项目）、组织氛围（Q12）等项目，来提升HRBP的人员管理、团队建设、组织发展等专业能力和专业水平，提倡每打一仗就总结一次，在实战中提升能力，打胜仗,01,02,03,HRBP赋能总体框架,通过角色认知明确岗位要求，通过任职资格认证来牵引能力的提升，针对不同业务背景的人员因材施教。HRBP的职责定位和角色认知是整个赋能方案的主要依据。赋能方案借鉴业界能力提升的“3E理论”（721模型），主要从应知应会培训、赋能研讨和在实战中提升能力三个方面有计划的展开。,应知应会,赋能研讨,实战提升,一、应知应会,应知应会主要解决新上岗HRBP的HR基础 知识薄弱等问题主要掌握推行或执行HR工作的知识和方法，借助公司E-learning平台完成基础 知识的学习根据不同业务背景人员，先评估，后制定个性化赋能方案,二、赋能研讨：集中研讨,通过急用先学，解决新上岗HRBP为胜任工作，核心技能不足等问题赋能研讨根据不同业务背景，采用先评估，后制定针对性赋能方案，因材施教,三、实战中能力提升,实战中能力提升主要是围绕HRBP的关键活动，采用PARR（Prepare/Action/Reflect/Review)和团队作战的方式 ，在实战中不断持续提升，为业务创造价值,备注：准备度高的HRBP实时分享优秀实践,总结,HR三支柱-HRBP转型成功的必备条件：基础：强大的COE及高效的SSC团队的支撑保障：一支不断自我学习与成长的HRBP队伍持续改进、持之以恒,华曼咨询-愿帮您达到期望的高度！,Thank you！,
