第三章 会展项目管理课件.ppt

第三章 会展项目管理,主要知识点,会展项目管理的内涵和分类,会展项目管理过程,会展项目计划的制定与内容,一,二,三,会展项目进度计划,四,第一节 会展项目管理概述,一、项目的概念,项目是一种组织单位，其中包括在固定预算以及固定时间内，为了达到某一明确的最终目标而临时组合在一起的一组资源，每个项目只能进行一次，它具有具体的起始和结束时间以及最后交付的结果。,最终交付物Final Deliverable,简言之：,1、项目是要在一定时间、在预算规定范围内，达到预定质量水平的一项一次性任务。 2、项目是指在总体上符合如下条件的唯一性任务： 具有一定的目标; 具有时间、财务、人力和其他限制条件; 具有专门的组织,二、项目涉及的要素,三、项目生命周期及各阶段的主要工作内容,三、项目生命周期及各阶段的主要工作内容（续）,三、项目生命周期及各阶段的主要工作内容（续）,三、项目生命周期及各阶段的主要工作内容（续）,第一节 会展项目管理概述,四、项目管理的概念所谓项目管理，最直观的解释就是对项目进行管理，也就是由一个临时性的专门组织，综合运用各种知识、技能、工具和方法对项目进行有效地计划、组织、协调和控制，以实现项目目标的过程。,五.项目管理的目标（项目管理四要素） 项目管理的目标就是要在规定的时间内，在批准的预算内，完成事先确定的工作范围内的工作，并且达到预期的质量性能要求。,项目及项目管理简介,质量性能 Q,客户的质量性能要求是什么？,时间 T,在什么时间完成？,需要多少预算？,成本 C,范围 S,项目的任务包括哪些内容,六. 项目管理的内容,其中项目范围管理是项目管理所有内容中最重要的一个方面，只有范围界定清楚了，项目所需要的时间、成本、人员及其它资源才能确定下来，否则，一切皆成空中楼阁。,1.组织机构类型,组织机构类型,职能型组织,矩阵型组织,项目型组织,弱矩阵型组织,平衡矩阵型组织,强矩阵型组织,七. 项目管理的组织要求,1.组织机构类型（续） 职能型组织,总经理,职能部门经理,职能部门经理,职能部门经理,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,项目协调,涂色框代表了参加项目活动的员工,1.组织机构类型（续） 项目型组织,总经理,项目经理,项目经理,项目经理,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,项目协调,涂色框代表了参加项目活动的员工,1.组织机构类型（续） 弱矩阵型组织,总经理,职能部门经理,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,项目协调,涂色框代表了参加项目活动的员工,职能部门经理,职能部门经理,1.组织机构类型（续） 平衡矩阵型组织,总经理,职能部门经理,员工,员工,项目经理,员工,员工,员工,员工,员工,员工,项目协调,涂色框代表了参加项目活动的员工,职能部门经理,职能部门经理,1.组织机构类型（续） 强矩阵型组织,总经理,职能部门经理,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,项目协调,涂色框代表了参加项目活动的员工,职能部门经理,职能部门经理,项目经理的经理,项目经理,项目经理,项目经理,多功能的团队力量大于个人力量项目成员职责明确项目经理易于协调消除了信息屏障，利于信息沟通、集中交流，信息传递直接方便项目实施效率高,为什么需要项目小组？,项目经理的角色定位及责权利,一、会展项目的特征与分类、会展项目的特征 顾客导向性 项目连带性 客户广泛性 效益整合性,第二节 会展项目的管理过程,2、会展项目的分类 按项目性质分为：贸易类项目和消费类项目 按项目内容分为：综合类项目和专业类项目,标准是观众组成而不是展品，即观众是贸易商还是一般消费者,三、会展项目管理过程 项目管理过程是指项目生命周期中产生某种结果的行动序列，基本管理过程可归归为如下五组：,项目阶段中过程的重叠和活动强度,四、会展项目各阶段的工作 P61会展项目启动阶段会展项目规划阶段会展项目执行阶段会展项目结束阶段,第三节 会展项目计划,一、会展项目计划的含义 根据项目策划所选定的会展项目主题，确定会展项目所要完成的目标，并指定为实现这些目标的进度计划和预算安排。,何事（项目目标）,如何（工作分解结构图）,何人（人员使用计划）,何时（进度表）,多少（预算）,会展项目计划要解决的问题：,二、会展项目计划的分类,战略式计划,战术式计划,作业式计划,时间为5年或更长，如上海世博会,时间为6个月至1年，如博鳌亚洲论坛年会,时间一般是15年,三、会展项目计划的制定过程,会展项目范围,参展商的确定观众的确定制定合适的营销战略确定会展服务的范围展会现场管理工作会展评估工作,会展项目总体方案,项目工作计划,项目人员组织计划,项目进度计划,项目资源计划,四、会展项目计划的内容,何事（项目目标）,如何（工作分解结构图）,何人（人员使用计划）,何时（进度表）,多少（预算）,展览观众组织计划,会展项目的进度计划：表达项目各项工作的开展次序、开始和完成时间以及相互衔接关系的计划。会展项目的举办时间有严格的规定，而且具有不可更改性，所以会展计划都要以举办时间为基点，以倒推的方法制定进度计划，以控制各项工作的进度。,第四节 会展项目的进度计划,项目进度计划的编制,第一步：项目描述第二步：项目分解第三步：工作描述第四步：工作责任分配表制定第五步：工作先后关系确定第六步：工作时间估计第七步：进度安排,第一步：项目描述,内容：用表格的形式列出项目目标、项目的范围、项目如何执行，项目完成计划等。目的：对项目的总体要求作一个概要性的说明。用途：项目描述是制作项目计划和绘制工作分解结构图的依据。依据：项目的立项规划书、已经通过的初步设计方案和批准后的可行性报告。制作者：项目管理办公室或项目主管人员,项目描述表格的主要内容,项目名称项目目标交付物交付物完成准则工作描述,工作规范所需资源估计重大里程碑项目主管审核意见,第二步：项目分解,目的：明确项目所包含的各项工作内容：项目分解就是先把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素（工作），直到具体明确为止工具：项目分解的工具是工作分解结构原理，它是一个分级的树型结构，是一个对项目工作由粗到细的分解过程,工作分解结构（WBS）,WBS(Work Breakdown Structure)主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。它是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法，WBS按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细，WBS最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据。WBS通常是一种面向“成果”的“树”，其最底层是细化后的“可交付成果”，该树组织确定了项目的整个范围。,会展项目WBS分解,基于工作过程的划分上层按照工作的流程分解下层按照工作的内容划分,WBS举例:P82、83,WBS工作编码,由高层向下层用多位码编排，要求每项工作有唯一的编码10001100111011111112111311201121112211231200,项目工作分解结构表,WBS分解的一般步骤,总项目子项目或主体工作任务主要工作任务次要工作任务小工作任务或工作元素,WBS注意事项,分解后的任务应该是：可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的复杂工作至少应分解成二项任务表示出任务间的联系不表示顺序关系与工作描述表一起进行,第三步：工作描述,目的：更明确的描述项目包含的各项工作的具体内容和要求用途：作为编制项目计划的依据，同时便于实施过程中更清晰的领会各项工作的内容依据：项目描述和项目工作分解结构结果：工作描述表及项目工作列表,工作(任务)描述表示例：P83,工作列表包含的内容,项目工作列表,第四步：工作责任分配表制定,目的：对项目的每一项任务分配责任者和落实责任。用途：明确各单位或个人的责任，便于项目管理部门在项目实施过程中的管理协调。 依据：以工作分解结构图表和项目组织结构图表为依据制作此表。结果：工作责任分配表（或矩阵）,责任分配表,责任分配表 ( 负责 审批 辅助 承包 通知),销售报告系统项目责任矩阵,第五步：工作先后关系（顺序）确定,概念：任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执行，这就是工作的先后依赖关系。分类：工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之间本身存在的、无法改变的逻辑关系；另一种是人为组织确定的，两项工作可先可后的组织关系。原则：,工作相互关系确定的主要内容,强制性逻辑关系的确定：这是工作相互关系确定的基础，工作逻辑关系的确定相对比较容易，由于它是工作之间所存在的内在关系，通常是不可调整的，主要依赖于技术方面的限制，因此确定起来较为明确，通常由技术和管理人员的交流就可完成。组织关系的确定：对于无逻辑关系的那些工作，由于其工作先后关系具有随意性，从而将直接影响到项目计划的总体水平。工作组织关系的确定一般比较难，它通常取决于项目管理人员的知识和经验，因此组织关系的确定对于项目的成功实施是至关重要的。,确定活动顺序的方法,前驱图法箭头图法,前驱图法,这是一种使用节点表示工作、箭线表示工作关系的项目网络图。,工作之间的先后关系类型,工作之间的关系分为四种类型：结束到开始的关系 ：某活动必须结束，另一活动才能开始； 结束到结束的关系：某活动结束前，另一活动必须结束； 开始到开始的关系：某活动必须在另一活动开始前开始； 开始到结束的关系：某活动结束前另一活动必须开始。,箭头图法,这是一种用箭线表示工作、节点表示工作相互关系的网络图方法。,工作相互关系确定的最终结果,工作相互关系确定的最终结果是要得到一张描述项目各工作相互关系的项目网络图以及工作的详细关系列表。项目网络图通常是表示项目各工作的相互关系基本图形，通常可由计算机或手工绘制，它包括整个项目的详细工作流程。工作列表包括了项目各工作的详细说明，是项目工作的基本描述。,第六步：工作时间估计,作用：工作延续时间的估计是项目计划制定的一项重要的基础工作，它直接关系到各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间。若工作时间估计的太短，则会在工作中造成被动紧张的局面；相反，若工作时间估计的太长，就会使整个工程的完工期延长。观念：网络中所有工作的进度安排都是由工作的延续时间来推算，因此，对延续时间的估计要做到客观正确的估计。这就要求在对工作作出时间估计时，不应受到工作重要性及工程完成期限的影响，要在考虑到各种资源、人力、物力、财力的情况下，把工作置于独立的正常状态下进行估计，要做统盘考虑，不可顾此失彼。,工作时间的估计主要依赖的数据基础, 工作详细列表 项目约束和限制条件资源需求：大多数工作的时间将受到分配给该工作的资源情况以及该工作实际所需要的资源情况，比如说当人力资源减少一半时工作的延续时间一般来说将会增加一倍。资源能力：资源能力决定了可分配资源数量的大小，对多数工作来说其延续时间将受到分配给它们的人力及材料资源的明显影响，比如说一个全职的项目经理处理一件事情的时间将会明显的少于一个兼职的项目经理处理该事情的时间。历史信息：许多类似的历史项目工作资料对于项目工作时间的确定是很有帮助的，主要包括：项目档案、公用的工作延续时间估计数据库、项目工作组的知识,确定工作时间的主要方法, 专家判断：专家判断主要依赖于历史的经验和信息，当然其时间估计的结果也具有一定的不确定性和风险。 类比估计：类比估计意味着以先前的类似的实际项目的工作时间来推测估计当前项目各工作的实际时间。当项目的一些详细信息获得有限的情况下，这是一种最为常用的方法，类比估计可以说是专家判断的一种形式。,工作时间估计结果, 各项工作时间的估计 工作列表的更新,项目计划工作列表,第七步：进度安排,目标：制定项目的详细安排计划，明确每项工作的起始终止时间，作为项目控制的有效手段依据：项目内容的分解、各组成要素工作的先后顺序、工作延续时间的估计结果人员：安排时间进度时，项目主管要组织有关职能部门参加，明确对各部门的要求，据此各职能部门可拟定本部门的项目进度计划形式：项目的进度计划目前多采用网络计划技术的形式，其有助于明确反映项目各工作单元之间的相互关系，有利于项目执行过程中各工作之间的协调与控制,进度安排所依赖的有关资料和数据,项目网络图 工作延续时间估计 资源需求资源安排描述：什么资源在什么时候是可用的，以及在项目执行过程中每一时刻需要什么样的资源，是项目计划安排的基础。日历：明确项目和资源的日历是十分必要的，项目日历将直接影响到所有的资源，资源日历影响一个特别的资源。限制和约束：强制日期或时限、里程碑事件，这些都是项目执行过程中所必须考虑的限制因素。,编制项目进度计划的方法,甘特图 P88里程碑计划 P89网络计划,甘特图 P88,甘特图由美国学者亨利甘特于1917年前后发明，用于车间日常工作安排。甘特图通过日历形式列出项目活动及其相应的开始和结束日期，为反映项目进度信息提供了一种标准格式。甘特图以横线表示项目活动的起止时间，横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动。 优点：简单、明了、直观、易于编制 不足：静态联系、不能反映复杂关系,项目进度甘特图示例,里程碑计划,项目中的里程碑计划是对整个项目有着重大影响，决定项目成功与否，并对其他工作有着重要参考价值的重大事件里程碑计划是以项目中某些重要事件的完成或者开始实践作为基准形成的计划，是一个战略计划或者项目框架,里程碑计划示例,案例讨论（作业）,假如您要在自己的家里举行一次生日宴会，请按WBS为你制定一份工作的分解计划？,假如贵公司进行成立10周年庆典活动，如果请你负责此次活动，你将如何分析此次活动所应包含的工作？,Thank You!,