项目管理基础知识培训ppt课件.pptx

1,项目管理通用基础知识,2,3,目录,项目管理起源及当前发展1.1. 项目管理起源1.2. 项目管理在国外的发展1.3. 项目管理在国内的发展项目管理基本概念与定义项目管理过程与知识体系项目五大过程组要点,4,1. 项目管理起源及其当前发展,1900年前后，Henry.L. Gantt发明甘特图，监督和控制项目进展；1931年：Karol Adamiecki研制出协调图，与此同时，工程项目和军事项目中广泛采用里程碑系统；20世纪50年代，美国军界和各大企业的管理人员纷纷为管理各类项目寻求更为有效的计划和控制技术，在各种方法中，最为有效和方便的技术莫过于网络计划技术；1965年，国际项目管理协会IPMA成立；1969年，美国项目管理学会(PMI)成立，全球最大的项目管理组织；1999年，PMP考试在所有认证考试中第一个获得ISO9001国际质量认证,从而成为全球最权威的认证考试。,5,1. 项目管理起源及其当前发展,曼哈顿计划：历时3年（1942-1945）耗资,约20亿美元，20多万人参与。,曼哈顿计划执行过程中，负责人L.R.格罗夫斯和R.奥本海默应用了项目管理的思路和方法，大大缩短了工程所耗时间。这一工程的成功促进了第二次世界大战后项目管理科学的形成和发展。,6,1. 项目管理起源及其当前发展,1.1. 项目管理的起源阿波罗登月计划：历时约11.5年（1961.5- 1972.12 ），共耗资255亿美元，大约有40万人和2万多家企业、研究机构参加。,阿波罗的成功，不仅为后来的航天计划奠定了技术基础，而且使项目管理风靡全球，也使NASA成为项目管理理论和实践的引领者。,7,1. 项目管理起源及其当前发展,项目管理在中国的发展20世纪60年代初期，华罗庚教授引进和推广网络计划技术并结合我国“统筹兼顾，全面安排”的指导思想，将这一技术称为“统筹法”20世纪80年代,随着现代化管理方法在我国的推广应用，促进了统筹法在项目管理过程中的应用，主要应用在国防和建筑业1991年6月成立了“项目管理学术研究委员会”，成为IPMA之团体会员，其前身是华罗庚教授创建的 “ 统筹法优选法学会” 。2000年：PMP认证进入中国；2001年：IPMP认证进入中国；2002年：劳动部推行“项目管理师”资质认证CPMP。,8,1. 项目管理起源及其当前发展,长期以来，发达国家在推动项目管理发展中大受裨益，美国政府性科研项目、军事项目得益于系统工程，如NASA （航空航天项目）、SEI（国家软件采购项目质量标准制定）；项目管理形成标准化管理：PMI Project Management Institute 、IPMA International Project Management Association ；项目管理形成职业化管理：项目管理逐渐成为一个职业，产业界需要具有项目管理基本素质的人员担当项目管理工作。,9,目录,项目管理起源及当前发展项目管理基本概念与定义2.1. 项目、项目集、项目组合的定义与三者之间的关系2.2. 项目管理介绍2.3. 项目经理角色的定位与介绍2.4. PMO特点与类型2.5. 项目管理、运营管理与组织战略之间的关系2.6. 项目阶段与项目生命周期介绍项目管理过程与知识体系项目五大过程组要点介绍,10,2.1.1. 项目、项目集、项目组合的定义项目（Project）：为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性努力。项目集（program）：一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益。项目组合（Portfolio）：是指为了实现战略业务目标，而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。,2.1. 项目、项目集、项目组合的定义及相互关系,11,2.1.2. 项目的特点,2.1. 项目、项目集、项目组合的定义及相互关系,12,2.1.3. 项目、项目集、项目组合三者之间的关系,2.1. 项目、项目集、项目组合的定义与三者之间的关系,项目组合包括项目、项目集、子项目组合和运营管理工作。项目集包含在项目组合中，其自身又包含需协调的子项目集、项目或其他工作，以支持项目组合。单个项目无论属于或不属于项目集，都是项目组合的组成部分。虽然项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关，但是它们都是通过项目组合与组织战略规划联系在一起。,13,2.1.3. 项目、项目集、项目组合三者之间的关系,2.1. 项目、项目集、项目组合的定义与三者之间的关系,14,2.2.1. 项目管理的定义,2.2. 项目管理介绍,知识,技能,技术,应用于项目活动,15,2.2.2. 项目管理的内容,2.2. 项目管理介绍,识别需求分析需求，权衡不同干系人的要求；分析需求，权衡相互竞争的分目标；在规划和执行项目时，处理干系人的各种需要、关注和期望；建立明确、具体和现实的项目目标；把项目目标转化为项目计划，组建团队实施；在干系人之间建立、维护和开展积极、有效和合作性的沟通；为满足项目需求和创建项目可交付成果而管理干系人。,16,2.2.2. 项目管理的内容,2.2. 项目管理介绍,平衡相互竞争的项目制约因素,项目团队的具体特征和所处的具体环境会对制约因素产生影响，项目管理团队应对此加以关注。,17,2.3.1.项目干系人介绍,2.3. 项目经理角色的定位与介绍,定义：包括所有项目团队成员，以及组织内部或外部与项目有利益关系的实体。职权和责任随项目周期的进展而变化对哪个项目目标最重要有不同看法；持续识别干系人，理解他们对项目的影响。,项目干系人的分类,18,2.3. 项目经理角色的定义与介绍,定义：项目经理是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。,决策能力政治和文化意识冲突管理建立信任谈判,2.4.1. PMO定义,2.4. PMO特点与类型,定义：PMO即项目管理办公室，是对项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织部门。从提供项目管理支持到直接管理项目；PMO的具体形式、职能和结构取决于其所在组织的需要；参与共享资源或专用资源的选择、管理和调动,2.4.2.PMO的类型,2.4. PMO特点与类型,支持型：不走寻常路 顾问角色，提供各种支持控制型：一切皆有可能 不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从；指令型：我的地盘我做主 直接管理和控制项目，对项目的控制程度很高,2.4.3.PMO的职责,2.4. PMO特点与类型,管理PMO所辖全部项目的共享资源；识别和制定项目管理方法、最佳实践和标准；指导、辅导、培训和监督；通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度；制定和管理项目政策、程序、模板和其他共享文件（组织过程资产）对跨项目的沟通进行协调,2.5. 项目管理、运营管理与组织战略之间的关系,运营,创造新价值，效果为先,提高创造价值的能力，效率为先,2.5.1.项目和运营之间的关系,2.5. 项目管理、运营管理与组织战略之间的关系,2.5.1.项目管理和运营管理,2.5. 项目管理、运营管理与组织战略之间的关系,2.5.2.项目管理和组织OPM3 Organizational Project Management Maturity Model,第4级：持续改进级第3级：可控制级第2级：可测量级第1级：标准化OPM3目标：帮助组织通过开发其能力，成功地，可靠地，按计划地选择并交付项目而实现其战略”。,2.5. 项目管理、运营管理与组织战略之间的关系,2.5.2.项目管理和组织,基于项目的组织（PBO，Project-based organizations）定义：建立临时机构来开展工作的各种组织形式作用：减轻组织中的层级主义和官僚主义，考核工作成败的依据是最终成果；组织战略为项目管理提供指导和方向如果组织战略与项目目标存在潜在冲突，通常由项目发起人、项目组合经理或项目集经理来识别，并向项目经理通报情况。,2.5. 项目管理、运营管理与组织战略之间的关系,2.5.2.项目管理和组织,组织架构职能型,2.5. 项目管理、运营管理与组织战略之间的关系,2.5.2.项目管理和组织,组织架构职能型,2.5. 项目管理、运营管理与组织战略之间的关系,2.5.2.项目管理和组织,组织架构项目型,2.5. 项目管理、运营管理与组织战略之间的关系,2.5.2.项目管理和组织,组织架构项目型,2.5. 项目管理、运营管理与组织战略之间的关系,2.5.2.项目管理和组织,组织架构弱矩阵型,2.5. 项目管理、运营管理与组织战略之间的关系,2.5.2.项目管理和组织,组织架构弱矩阵型,2.5. 项目管理、运营管理与组织战略之间的关系,2.5.2.项目管理和组织,组织架构平衡矩阵型,2.5. 项目管理、运营管理与组织战略之间的关系,2.5.2.项目管理和组织,组织架构强矩阵型,2.5. 项目管理、运营管理与组织战略之间的关系,2.5.2.项目管理和组织,组织架构矩阵型,2.5. 项目管理、运营管理与组织战略之间的关系,2.5.2.项目管理和组织,组织架构组织结构对项目的影响,2.5. 项目管理、运营管理与组织战略之间的关系,2.5.2.项目管理和组织,组织结构优缺点比较,2.5. 项目管理、运营管理与组织战略之间的关系,2.5.2.项目管理和组织,组织对项目管理的影响组织架构选择最合适的项目组织项目单一且专业性强，用职能型；需要最大限度资源控制时，选项目型；跨部门时，选用矩阵型；PMI推崇矩阵型；可根据项目经理与职能经理权力的大小、地位的高低来判断是属于什么组织形式。,2.6. 项目阶段和项目生命周期,2.6.1. 定义：项目生命周期：指项目从启动到收尾所经历的一系列阶段；项目阶段：指一组具有逻辑关系的项目活动的集合，一个项目可划分为任意数量的阶段：项目阶段通常都与特定的主要可交付成果的形成相关；阶段通常以一个或多个可交付成果的完成为结束；阶段的结束以产品的转移或移交为标志；阶段结束点是重新评估项目活动、并变更或终止项目（如果必要）的一个当然时点；阶段收尾通常需要某种形式的批准；,2.6. 项目阶段和项目生命周期,2.6.2. 项目阶段之间的关系,顺序关系,交叠关系,2.6. 项目阶段和项目生命周期,2.6.2. 项目周期类型,定义：又称为完全计划驱动型生命周期，在项目生命周期的尽早时间，确定项目范围及交付此范围所需的时间和成本特点：每个阶段的工作通常与前续阶段和后续阶段有本质的差别。适用情况： 充分了解拟交付的产品 有厚实的行业实践基础 整批一次性交付产品有利于干系人,预测型生命周期模型,2.6. 项目阶段和项目生命周期,2.6.2. 项目周期类型,迭代和增量型生命周期,定义：迭代方法是通过一系列重复的循环活动来开发产品，而增量方法是渐进地增加产品的功能。适用情况： 组织需要管理不断变化的目标和范围； 组织需要降低项目的复杂性产品的部分交付有利于一个或多个干系人，且不会影响最终或整批可交付成果的交付。,增量模型,迭代模型,2.6. 项目阶段和项目生命周期,2.6.2. 项目周期类型,定义：也称为变更驱动方法或敏捷方法，包含了迭代和增量的概念，区别：迭代快；所需时间和资源固定。目的：应对大量变更，获取干系人的持续参与；适用情况： 需要应对快速变化的环境； 需求和范围难以事先确定； 能够以有利于干系人的方式定义较小的增量改进。,适应型生命周期模型,2.6. 项目阶段和项目生命周期,2.6.2. 项目周期特征,2.6. 项目阶段和项目生命周期,2.6.2. 项目周期特征,风险和不确定性在开始时最大，然后随时推移递减；变更和纠错的代价在项目接近完成时最高。,在不显著影响成本的前提下，改变项目产品最终特性的能力在项目开始时最大，并随项目进展而减弱。图未表明，变更和纠正的代价在项目接近完成时通常会现在增高。,三种生命周期的对比 产品生命周期：项目+生产运营 项目生命周期：研发、设计、施工、验收移交 项目管理生命周期：启动、计划、执行、监控、收尾,46,目录,项目管理起源及当前发展项目管理基本概念与定义项目管理过程与知识体系3.1. 过程定义与类型3.2. 项目管理过程组定义与之间的联系3.3. 项目十大知识体系简介3.4. 五大过程组与十大知识体系的关系项目五大过程组要点介绍,3.1. 过程定义与类型,定义：为完成预定的产品、成果或服务而执行的一系列相互关联的行动和活动。每个过程都有各自的输入、工具和技术及相应输出。类型：项目管理过程 确保项目自始自终顺利进行。启动、规划、执行、监控和结束一个项目。关注 对项目活动的描述和组织。产品导向过程 说明并创造项目的产品。用项目生命周期来定义，并因应用领域而异。从项目开始到结束，项目管理过程和产品导向过程始终彼此重叠、相互作用。,3.1. 过程定义与类型,3.2.项目管理过程组定义与之间的联系,定义：项目管理过程分为：启动、规划、执行、监控和收尾，共五大过程组启动：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程规划：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程；执行：完成项目管理计划中确定的工作以满足项目规范要求的一组过程；监控：跟踪、审查和调整项目进度与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程；收尾：为完成所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段或合同责任的一组过程。,3.2.1.项目管理过程组定义,3.2. 项目管理过程组定义与之间的联系,3.2.2.项目管理过程组之间的联系,3.3.项目十大知识领域介绍,3.4.项目五大过程组与10大知识体系之间的关系,53,目录,项目管理起源及当前发展项目管理基本概念与定义项目管理过程与知识体系项目五大过程组要点介绍4.1. 项目启动过程组（2）4.2. 项目规划过程组（24）4.3. 项目执行过程组（8）4.4. 项目监控过程组（11）4.5. 项目收尾过程组（2）,4.1.项目启动过程组,定义：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段；作用：保证干系人期望和项目目的一致。使干系人明确项目范围和目标，以及他们在项目中的参与，以实现其期望。,环形线内的过程是整合管理知识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的过程。,4.1.项目启动过程组,4.1.1.制定项目章程,定义：制定一份正式批准项目并授权PM在项目中使用组织资源的文件；作用：明确定义项目开始和项目边界，确立项目正式地位，以及高级管理层对项目的支持；要点：在项目执行组织和需求组织之间建立伙伴关系；项目章程的批准是项目正式启动的标志；最好在制定项目章程时就任命项目经理（最晚应在规划开始）；项目经理应参与制定项目章程；项目由项目以外的人员批准和启动，如发起人、PMO或项目组合指导委员会；启动者或发起人为项目获取资金并提供资源；启动者或发起人编制项目章程，或授权项目经理代为编制。,输出,4.1.项目启动过程组,输入,4.1.1. 制定项目章程,项目章程,4.1.项目启动过程组,4.1.1.制定项目章程输出,4.1.项目启动过程组,4.1.1.制定项目章程输出,4.1.项目启动过程组,4.1.2.识别干系人,定义：识别能影响项目决策、活动结果或被其影响的个人、群体或组织，并分析和记录他们的相关信息；作用：帮助PM建立对各个干系人群体的适度关注；要点：项目早期识别干系人，并分析其利益层次、个人期望、重要性和影响力，对项目成功非常重要；分类管理，抓住重点；,输出,4.1.项目启动过程组,输入,4.1.2. 识别干系人,干系人登记册,干系人分析专家判断会议,4.1.项目启动过程组,4.1.2.识别干系人输出,基本信息评估信息干系人分类,4.1.项目启动过程组,4.1.2.识别干系人工具与技术,4.1.项目启动过程组,4.1.2.识别干系人,干系人分析 识别全部潜在干系人及其相关信息； 识别每个关系人可能产生的影响或提供的支持，并加以分类，相应制定管理策略；权力利益方格；权力影响方格；影响作用方格；凸显模型； 评估关键干系人对不同情况可能做出的反应或应对，以便策划如何对他们施加影响，提高他们的支持和减轻他们的潜在负面影响；,4.1.项目启动过程组,4.1.2.识别干系人,干系人分析分类模型 权力/利益方格：根据干系人的职权（权力）大小以及对项目结果的关注程度（利益）进行分组； 权力/影响方格：根据干系人的职权（权力）大小以及主动参与（影响）项目的程度进行分组；影响/作用方格：根据干系人主动参与（影响）项目的程度以及改变项目机会或执行的能力（作用）进行分组； 凸显模型：干系人的权力（施加自己意愿的能力）；紧急程度（需要立即关注）；合法性（有权参与）；,4.1.项目启动过程组,4.1.2.识别干系人,干系人分析权力利益方格,4.1.项目启动过程组,4.1.2.识别干系人,干系人分析权力利益方格,4.2.项目规划过程组,定义：明确项目总范围，定义和优化目标，以及为实现上述目标而制定行动方案；作用：建立管理框架，提供方法和行动指南，确保各过程有效性和过程间协调性。,4.2.项目规划过程组,4.2.项目规划过程组,6.6.制定进度计划,4.2.项目规划过程组,4.2.1.制定项目管理计划,定义：定义、准备和协调所有子计划并整合为一份综合项目管理计划；作用：生成一份核心文件作为所有项目工作的依据；要点：整合相关过程，持续到项目收尾；不断更新并渐进明细；更新需经实施整体变更控制过程；与项目集管理计划一致；,输出,4.2.项目规划过程组,输入,4.2.1. 制定项目管理计划,项目管理计划,专家判断引导技术,6.6.制定进度计划,4.2.2.规划范围管理,4.2.项目规划过程组,4.2.2.规划范围管理,定义：书面描述如何定义、制定、确认、监督和控制项目范围；作用：为管理范围提供指南和方向；要点：此过程创建范围管理计划；范围管理计划是项目管理计划的组成部分，有助于降低范围蔓延的风险；,输出,4.2.项目规划过程组,输入,4.2.2. 规划项目范围,范围管理计划需求管理计划,专家判断会议,4.2.项目规划过程组,4.2.2. 规划范围管理输出,4.2.项目规划过程组,4.2.2. 规划范围管理输出,6.6.制定进度计划,4.2.3.收集需求,4.2.项目规划过程组,4.2.3.收集需求,定义：为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求；作用：为定义和管理项目范围（包括产品范围）奠定基础；要点：干系人参与发掘和分解，确定、记录和管理对产品、服务、成果的需求，能直接促进项目成功；需求是指根据特定协议或其他强制性规范，项目必须满足的条件或能力，或产品、服务、成果须具备的条件和能力；需求包括发起人、客户和其他干系人的已量化且书面记录的需求与期望；是WBS的基础，成本、进度和质量规划也都要在这些需求的基础上进行。也是采购工作的基础；始于对项目章程和干系人登记册和干系人管理计划中相关信息的分析；,4.2.项目规划过程组,4.2.3.收集需求,需求分类；业务需求：组织高层需要；干系人需求；解决方案需求： 功能需求：流程、数据及产品的互动；非功能需求：环境条件或质量。可靠性、安防性、性能、安全性、服务水平、可支持性、保留/清除等；过渡需求：数据转换、培训需求；项目需求：项目需满足的行动、过程或其他条件；质量需求：确认可交付成果和需求实现的任何条件和标准；,4.2.项目规划过程组,4.2.3.收集需求,输出,4.2.项目规划过程组,输入,4.2.3. 收集需求,需求文件需求跟踪矩阵,访谈焦点小组会议引导式研讨会群体创新技术,问卷调查观察原型法标杆,系统交互图文件分析,4.2.项目规划过程组,4.2.3.收集需求输出,4.2.项目规划过程组,4.2.3.收集需求输出,4.2.项目规划过程组,4.2.3.收集需求工具与技术,4.2.项目规划过程组,4.2.3.收集需求德尔菲技术介绍,定义：是组织专家（匿名参与）就某个专题达成一致意见的方法；具体步骤：组成专家小组，一般不超过20人；由专家做书面答复。向所有专家提出所有预测的问题及有关要求，并附上所有背景材料；各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的预测意见，并说明自己是怎样利用这些材料并提出预测值的；将各位专家第一次的判断意见汇总，列成图表，进行对比，再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断；将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专家，以便做第二次修改。在向专家进行反馈的时候，只给出各种意见，但不说明发表各种意见的专家的具体姓名。这一过程重复进行，直到每一个专家不再改变自己的意见为止；对专家的意见进行综合处理；,4.2.项目规划过程组,4.2.3.收集需求工具与技术,6.6.制定进度计划,4.2.4.定义范围,4.2.项目规划过程组,4.2.4.定义范围,定义：制定项目和产品详细描述的过程；作用：明确所收集的需求哪些包含在项目范围内，哪些排除在项目范围外，确定项目、服务或成果的边界；要点：从需求文件中选取最终项目需求，制定项目及产品、服务或成果的详细描述；详细的项目范围说明书对项目至关重要；多次反复开展定义范围过程；,输出,4.2.项目规划过程组,输入,4.2.4. 定义范围,项目范围说明书项目文件更新,专家判断产品分析备选方案生成引导式研讨会,4.2.项目规划过程组,4.2.4.定义范围输出,4.2.项目规划过程组,4.2.4.定义范围输出,6.6.制定进度计划,4.2.5.创建WBS,输出,4.2.项目规划过程组,输入,4.2.5. 创建工作分解结构,范围基准项目文件更新,分解专家判断,4.2.项目规划过程组,4.2.5.创建工作分解结构（WBS）,定义：将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组成部分；作用：对所要交付内容提供一个结构化视图；要点：WBS定义了项目的总范围，代表经批准的当前范围说明书中所规定的工作；分解原则：逐渐拆分、100%原则、相对独立、；分解方法：按组成、按子系统、按过程阶段（阶段小阶段任务）、按地理区域详细程度：因项目大小和复杂程度而异，分解到能够可靠地估算和管理工作成本和活动持续时间的位置。WBS最底层的 组件被称为工作包（不超过2周，不超过7层）；工作分解越细，对工作的规划、管理和控制就越有力。但过细的分解会导致管理努力的无效浪费、资源使用效率低下及工作实施效率低下。,4.2.项目规划过程组,4.2.5. 创建工作分解结构（WBS）输出,4.2.项目规划过程组,4.2.5. 创建工作分解结构（WBS）,创建WBS的步骤 确定项目目标，着重于项目产生的产品、服务以及提供给客户的结果（需求分析）。 准确确认项目所产生的产品、服务或提供给客户的结果（可交付成果或最终产品）。（需求分析确认） 识别项目中的其他工作领域以确保覆盖100%的工作，识别若干可交付成果的领域、描述中间过程输出或可交付成果。（系统设计、功能设计、编码） 进一步细分步骤和的每一项，使其形成顺序的逻辑子分组，直到工作要素的复杂性和成本花费成为可计划和可控制的管理单元（工作包）。（细分为各个模块）,4.2.项目规划过程组,4.2.5. 创建工作分解结构（WBS）,创建WBS的原则 参与原则 项目利益相关者应该参与WBS开发； 在项目利益相关者创建WBS后，WBS应该成为范围基准； 100%原则WBS应覆盖项目工作的全部范围，没有遗漏也没有多余。即所有的可交付成 果或输出产品都在WBS中得到表示，不在WBS中的工作也不再项目中； 每一级元素的总和都代表了次高级元素工作的百分之百； 第二级所有元素的总和是项目工作的百分之百； 每一个元素中的工作都等于其下属元素工作的总和； 逻辑原则 细分应该有逻辑性的，并要反映产品、服务或结果的本质特征； 项目管理在所有的WBS中都是第二级元素； 横向关联工作要考虑在内；,4.2.项目规划过程组,4.2.5. 创建工作分解结构（WBS）,创建WBS的原则 成果导向原则 与其说WBS是工作分解结构，不如叫可交付成果分解结构； WBS应集中于项目输出或可交付成果，它不是一个组织图，也不是一个进度计划或资源表； 适当原则规模较小，可以在短时间内完成。如：80小时原则；不能逻辑细分原则；外包。准备把这部分工作外包出去，且希望承包方来继续细分；7层原则；单一责任人原则；所有WBS的分支的最低级不必是一样的；,4.2.项目规划过程组,4.2.5. 创建工作分解结构（WBS）,创建WBS的原则 有效管理原则 所需资源、时间、成本等已经可以比较准确地估算，可以对其进行有效的控制了； 最底层工作应该是可管理的、可量化检查的；最低级WBS元素应该允许对项目管理的足够的控制和可见度； 其他原则经验法。由项目经理根据经验决定分解程度是否足够；行业通行。在业内被普遍认可的分解模式。,6.6.制定进度计划,4.2.6.规划进度管理,4.2.项目规划过程组,4.2.6.规划进度管理,定义：为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程；作用：为如何在整个项目过程中管理项目进度提供指南和方向；要点：根据项目需要，进度管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的，但其中应该包括合适的控制临界值；规定如何报告和评估进度紧急情况；实时更新项目进度管理计划，以反映在管理进度过程中所发生的变更；进度管理计划是制定项目管理计划过程中的主要输入；,输出,4.2.项目规划过程组,输入,4.2.6. 规划进度管理,进度管理计划,专家判断分析技术会议,4.2.项目规划过程组,4.2.6. 规划进度管理输出,6.6.制定进度计划,4.2.7.定义活动,4.2.项目规划过程组,4.2.7.定义活动,定义：识别为完成项目可交付成果而采取的具体行动；作用：将工作包分解为活动，作为对项目工作进行估算、进度规划、执行和监控的基础；要点：活动是为完成工作包而必须展开的更详细的组成部分，代表为完成工作包所需的投入；,输出,4.2.项目规划过程组,输入,4.2.7. 定义活动,活动清单活动属性里程碑清单,分解滚动式规划专家判断,4.2.项目规划过程组,4.2.7. 定义活动输出,4.2.项目规划过程组,4.2.7. 定义活动输出,4.2.项目规划过程组,4.2.7. 定义活动输出,6.6.制定进度计划,4.2.8.排列活动顺序,4.2.项目规划过程组,4.2.8.排列活动顺序,定义：识别和记录项目活动间关系；作用：定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高效率；要点：除了首尾两项，每项活动或每个里程碑至少有一项紧前活动和一项紧后活动；通过设计逻辑关系和使用提前、滞后量，创建切实的项目进度计划。,输出,4.2.项目规划过程组,输入,4.2.8.排列项目活动顺序,项目进度网络图项目文件更新,紧前关系绘图法确定依赖关系提前与滞后,4.2.项目规划过程组,4.2.8. 排列项目活动顺序工具与技术,4.2.项目规划过程组,4.2.8.排列活动顺序紧前关系绘图法,定义：又称为单代号法、节点法，其用节点表示活动，是用一种或多种逻辑关系连接活动的项目进度网络图绘制法；,4.2.项目规划过程组,4.2.8. 排列项目活动顺序工具与技术,4.2.项目规划过程组,4.2.8.排列活动顺序确定依赖关系,强制性依赖关系：也称硬逻辑关系；地基建成后，才能进行上部结构的施工；先做出原型机，才能进行测试；选择性依赖关系：也称首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系；可先打球，后跑步；也可先跑步，后打球；可先做A部件，后做B部件；也可先做B部件，后做A部件；外部依赖关系，项目和非项目活动之间的依赖关系不受控；建筑项目的现场准备工作，要在政府的听证会后才能开始；内部依赖关系，项目活动的关系受控；机器装配完成，才能对其测试；,4.2.项目规划过程组,4.2.8.排列活动顺序活动依赖关系（逻辑关系）,完成到开始（FS）紧前活动完成了紧后活动才能开始；完成到完成（FF）紧前活动完成了紧后活动才能完成；开始到开始（SS）紧前活动开始了紧后活动才能开始；开始到完成（SF）紧前活动开始了紧后活动才能完成；,6.6.制定进度计划,4.2.9.估算活动资源,4.2.项目规划过程组,4.2.9.估算活动资源,定义：估算执行各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量；作用：明确完成获得所需的资源种类、数量和特性，以便做出更准确的成本和历时估算；要点：估算活动资源过程和估算成本过程紧密相关；,输出,4.2.项目规划过程组,输入,4.2.9.估算活动资源,活动资源需求资源分解结构项目文件更新,专家判断备选方案分析发布的估算数据,自下而上的估算项目管理文件,4.2.项目规划过程组,4.2.9. 估算活动资源输出,4.2.项目规划过程组,4.2.9. 估算活动资源输出,6.6.制定进度计划,4.2.10.估算活动历时,4.2.项目规划过程组,4.2.10.估算活动历时,定义：根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数；作用：确定完成每个活动所需花费的时间量，为制定进度计划过程提供主要输入；要点：需要依据活动工作范围、所需资源类型、所需资源数量及资源日历；对持续时间的估算是渐进明细的；记录依据和假设；,输出,4.2.项目规划过程组,输入,4.2.10.估算项目历时,活动持续时间估算项目文件更新,专家判断类比估算参数估算,三点估算群体决策技术储备分析,4.2.项目规划过程组,4.2.10. 估算项目历时输出,4.2.项目规划过程组,4.2.10. 估算项目历时工具与技术,6.6.制定进度计划,4.2.11.制定进度计划,4.2.项目规划过程组,4.2.11.制定进度计划,定义：分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型；作用：把进度活动、逻辑关系、资源、资源可用性和历时代入进度规划工具，形成包含各个活动的计划日期的进度模型；要点：制定可行的项目进度计划，往往是一个反复进行的过程；制定进度计划，经批准后作为基准用于跟踪项目进度；,输入,输出,4.2.项目规划过程组,4.2.11.制定进度计划,进度基准项目进度计划进度数据项目日历项目管理计划更新项目文件更新,进度网络分析关键路径法关键链法,资源优化技术建模技术提前与滞后,进度压缩进度计划 编制工具,4.2.项目规划过程组,4.2.11. 制定进度计划输出,4.2.项目规划过程组,4.2.11. 制定进度计划输出,4.2.项目规划过程组,4.2.11. 制定进度计划工具与技术,4.2.项目规划过程组,4.2.11.制定进度计划关键路径法,关键路径是在网络图所有路径中，总工期最长的一条或几条路径；自由时差，是在不影响后续活动的最早开始时间的最小值前提下，该活动可以延误的时间；总时差：是在不影响项目完工日期的前提下，该活动可以延误的时间；,4.2.项目规划过程组,4.2.11.制定进度计划关键路径法,最早开始时间和最早结束时间：最早开始时间（earliest start time,ES)是指某项活动能够开始的最早时间；最早结束时间(earliest finish time,EF)是指某项活动能够完成的最早时间；计算公式：EF=ES+工期估计；规则：某项活动的最早开始时间=直接指向这项活动的最早结束时间中的最晚时间；最迟开始时间和最迟结束时间：最迟结束时间（latest finish time,LF)是指为了使项目在要求完工时间内完成，某项活动必须完成的最迟时间；最迟开始时间（latest start time,LS)是指为了使项目在要求完工时间内完成，某项活动必须开始的最迟时间。计算公式：LS=LF-工期估计 （LS和LF通过反向推出）规则：某项活动的最迟结束时间=该活动直接指向的所有活动最迟开始时间的最早时间,4.2.项目规划过程组,4.2.11.制定进度计划关键路径法（正推法）,定义：计算活动的最早开始时间和最早完成时间，从网络计划起点开始，沿箭线方向依次向前推算；,10,7,5,4,从开始节点E到终止节点有两条路：第一条路：EFGH,需26分钟(关键路径)第二条路：EACBDH,需25分钟,结束,8,4.2.项目规划过程组,4.2.11. 制定进度计划工具与技术,4.2.项目规划过程组,4.2.11.制定进度计划关键链法,定义：一种根据有限的资源来调整项目进度计划的进度网络分析技术； 每项活动的工期都使用“非保守”估算；在网络图各相关路径上增加缓冲buffer；主动缓冲管理，而不是浮动时间管理；项目缓冲：放置在关键链末端，用来保证项目不因关键链的延误而延误；接驳缓冲：放置在非关键链与关键链路径结合点，用来保护关键链不受非关键链延误的影响；,4.2.项目规划过程组,4.2.11. 制定进度计划工具与技术,4.2.项目规划过程组,4.2.11.制定进度计划资源优化技术（资源平衡）,资源平衡：为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的一种技术。 优点：可解决资源过度分配，保证资源使用量均衡；如果共享资源或关键资源只在特定时间可用， 数量有限，或被过度分配，如一个资源在同一时段内被分配至两个或多个活动，就需要进行资源平衡。缺点：可以为保持资源使用量处于均衡水平而进行资源平衡。资源平衡往往导致关键路径改变，通常是延长；,4.2.项目规划过程组,4.2.11.制定进度计划资源优化技术（资源平滑）,资源平滑：对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术优点：不改变关键路径，不会延迟完工日期。缺点：可能无法实现所有资源的优化；,活动B：小吴：8小时；,4.2.项目规划过程组,4.2.11. 制定进度计划工具与技术,4.2.项目规划过程组,4.2.11.制定进度计划假设情景分析,情景1：假设B活动延误6天，项目会延迟几天？情景2：假设C活动延误3天，项目会延迟几天？情景3：假设B延误6天，D延误两天，项目会延迟几天？,4.2.项目规划过程组,4.2.11. 制定进度计划工具与技术,4.2.项目规划过程组,4.2.11.制定进度计划进度压缩,定义：进度压缩是指在不改变项目范围的前提下，缩短项目的进度时间，以满足进度制约因素、强制日期或其他进度目标；赶工：增加资源，以最小成本增加来压缩进度工期；快速跟进：把正常情况下按顺序执行的活动或阶段并行执行；,6.6.制定进度计划,4.2.12.规划成本管理,4.2.项目规划过程组,4.2.12.规划成本管理,定义：为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档；作用：在整个项目中为如何管理项目成本提供指南和方向；,输出,4.2.项目规划过程组,输入,4.2.12.规划成本管理,成本管理计划,专家判断分析技术会议,4.2.项目规划过程组,4.2.12.规划成本管理输出,6.6.制定进度计划,4.2.13.估算成本,4.2.项目规划过程组,4.2.13.估算成本,定义：对完成项目活动所需资金进行近似估算；作用：确定完成项目工作所需的成本数额；要点：识别备选方案，权衡方案并考虑风险。如：自制、外购、购买、租赁及多种资源共享方案；考虑汇率和通货膨胀影响；特殊成本种类：通胀补贴、融资成本或应急成本等；,输出,4.2.项目规划过程组,输入,4.2.13.估算成本,活动成本估算估算依据项目文件更新,专家判断类比估算参数估算自下而上估算,三点估算储备分析质量成本项目管理软件,卖方投标分析群体决策技术,4.2.项目规划过程组,4.2.13.估算成本输出,4.2.项目规划过程组,4.2.13.估算成本输出,6.6.制定进度计划,4.2.14.制定预算,4.2.项目规划过程组,4.2.14.制定预算,定义：汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程；作用：确定成本基准，可据此监控项目绩效；要点：项目预算包括经批准用于项目的全部资金。成本基准是经批准且按时间段分配的项目预算，但不包括管理储备；,输出,4.2.项目规划过程组,输入,4.2.14.制定预算,成本基准项目资金需求项目文件更新,成本汇总储备分析专家判断,历史关系资金限制水平,6.6.制定进度计划,4.2.15.规划质量管理,4.2