项目管理信息化ppt课件.ppt

,监理师培训课程,工程企业 项目管理信息化 石泉 IPMP江苏省认证中心,序1 ：圣地亚哥建筑比赛,1983年，美国加州圣地亚哥建筑行业发起了一项建筑比赛：最短时间内盖好2000平方英尺（约225平方米）单层房子。,序 1：圣地亚哥建筑比赛,要求：墙体采用砖混结构，有地基整体吊装式房顶铺设安装好水管、煤气管、电线、电话线等对房屋内外要进行装修（照明、厨房、卫生、洗浴等设施）屋外铺设草坪达到可直接入住标准,序 1：圣地亚哥建筑比赛,条件：、场地环境条件达到盖房要求（五通一平） 、可以提前一个月勘察地形、规划、演练 、各种材料、机械、设备、人工不限 、可以使用新技术、方法 备注:在当时的技术水平下,完成此项目正常需要1个月时间,序 1：圣地亚哥建筑比赛,问题思考：、如果你带领团队参加这样的比赛，你会怎样做？、按今天的条件，你认为最快多长时间？、这个比赛有什么现实意义？,序1 ：圣地亚哥建筑比赛,一个令人震惊的结果优胜者的记录：,序 1：圣地亚哥建筑比赛,他们是如何做到的：应用的新技术：快干水泥应用的先进方法：工作结构分解（）网络图（）关键路径（）通过练习，提炼最优化的分工和工序的时间用于制订、改进计划,序1 ：圣地亚哥建筑比赛,这个案例的现实意义复杂的合作需要精心的设计项目越复杂,项目管理越重要提高项目管理水平-实现运作效率的极限,序2：1亿美圆聘请的项目管理管家,江苏 南京 2000年底，中德最大投资项目总投资29亿美圆的扬巴一体化石化基地开建，花1亿美圆请美国著名工程公司“福陆丹尼尔”进行项目管理总承包。4年后，该项目比原计划提前6个月完工；在全部设备装置方面节省了10%费用；质量、安全方面达到了更高标准。扬巴的参与人员通过”福陆管理模式”学到了什么： “计划非常详细、具体，任何一件事情，从一开始就有章可循”； “福陆科学地将设计、采购、施工合理安排，很少让工人加班加点，几乎没有窝工情况发生”； “工期、成本、质量的控制非常精确；另外信守合同、人性化的安全管理、重视前期培训。”；,一、21世纪是项目管理世纪,1.1 项目管理是社会发展的必然产物农业社会: 生产特点:物资匮乏,产品紧俏,生产力低下,没有竞争; 管理的问题:扩大生产规模,提供更多的产品工业社会 生产特点:机械化大生产、专业分工、但产品较为简 单、单一； 管理的问题：提高工作效率、降低成本,1.1 项目管理是社会发展的必然产物,信息社会 生产特点: 1、技术发展日新月异，新技术层出不穷 2、分工更加精细，跨专业合作必然化 3、需求更加个性化、复杂化、差异化 4、时空界限被淡化，竞争更加激烈 管理的问题：在最短时间、利用有限资源、保质保量 满足客户需求 项目的复杂程度越来越高，规模越来越大，只凭经验已无法胜任。,1.1 项目管理是社会发展的必然产物,信息社会 对企业的要求： 管理理念：必须以客户需求为导向，范围、质量、时间等 组织架构：快速反应、灵活多变、扁平化 执行方法: 复杂问题简单化,通过周密的计划、最优化的流 程、动态监控保证成功 资源平衡: 项目优先级，人力、资金的合理分配 风险应对：发现、评估与应对 知识积累: 通过知识积累,实现作业流程标准化,可复制化 只有用项目管理的方法才能实现上述目标,1.1 项目管理是社会发展的必然产物,管理的演变没有管理-日常管理项目管理,1.2 项目管理的起源与发展,项目管理技术的出现1900年代早期, Henry Gantt发明甘特图1950年代, PERT, CPM, ADM, PDM1950年代, 单点责任概念1960, NASA开发出矩阵型组织结构1962, 由NASA开发出 PERT 和 WBS 1963, 美国空军和北极星导弹项目开发出挣值方法(EVM)1964, NASA提出配置管理,1.2 项目管理的起源与发展,真正意义上的项目管理里程碑事件1942年6月-1945年7月 美国曼哈顿计划；（10万人，20亿美圆，应用了系统工程的思路和方法，大大缩短了工程所耗时间。这一工程的成功促进了第二次世界大战后系统工程的发展。 ）1957年美国杜邦公司将CPM技术应用于设备维修，把维修停工时间由125小时锐减为78小时；1958年美国海军将PERT技术应用在北极星导弹设计中，计划8年的工期,竟提前了两年;（48个州，200多承包商，11000家企业）1960年1969年 美国阿波罗登月计划 全面使用项目管理技术（400亿美圆，2万多家企业）,1.2 项目管理的起源与发展,项目管理学科体系的形成与发展1969, 美国项目管理学会成立1984, 推出“项目管理知识体系指南”（PMBOK）1996, 开始PMP考试，认证了第一批PMP二十世纪九十年代末,在发达国家,项目管理课程进入高校,设立项目管理博士硕士学位2000开始,PMPIPMPAPMP认证在全球推广,并被广泛接受,1.3 项目管理在中国的发展,1964年，华罗庚开始倡导并推广“统筹法” 1964年1980年， 华罗庚率弟子在多项建设工程中应用统筹法、优选法1983年1990年，云南鲁布革水电站开启了中国现代意义项目管理的新篇章 1984年7月开工,1988年8月竣工,提前4个月完成,由日本大成公司总承包1992年，中国双法学会下设了“项目管理研究会”1993年，世界银行在人民大学开设项目管理培训班九十年代后期,外资IT企业陆续开始在企业内部开展培训项目 管理培训,中国人开始了解项目管理1999年，IPMP、PMP认证体系进入中国，并于2000年开始认证推广,1.3 项目管理在中国的发展,2001年底,黄河小浪底水利工程竣工,节省投资38亿2003年，中国设立项目管理工程硕士，并率先在清华、北航实施；到2006年底全国90余所高校设立项目管理工程硕士学位；2006年10月，IPMP全球大会在中国上海召开；截止2006年底，中国5万余人获得PMP、IPMP、APMP等专业资质认证，几乎涉及所有行业；国家发改委、建设部、信息产业部、铁道部、石化系统、电力系统等先后发文在行业内推广现代项目管理方法；2008北京奥组委、2010上海世博会管理局采用项目管理方法开展组织筹备工作,1.4 中国项目管理现状,除个别行业外,整体与先进国家差距很大 航空航天业的项目管理非常成功 IT、制造业、化工业、（交通、工业民用、基础设施等）建设工程业与国际先进水平均有不同程度的差距；传统的运做模式依然盛行: 大会战三边工程六拍项目 工程指挥部 工程管理局 北京 人民大会堂失败的大型项目比比皆是:,1.4 中国项目管理现状,中国近年来不成功的大型项目项目名称 投资金额 结果中原制药厂 13.26亿 无法生产,负债30亿广州乙烯工程 80亿 产量达不到设计要求湖北荆襄化工 40亿 无法生产二滩电站过木机道工程 12.6亿 废弃吉林”大液晶”项目 30亿 无法投产秦山核电一期 不详 延期超过5年三峡工程 500-3000亿 严重超期超预算。南风窗2004年8月16日报道：2003年经过对526个使用国债资金的城市基础设施项目审计发现，在已经建成的320个项目中，有32个没有运营，18个试运营，开开停停，69个没有达到设计生产能力，34个存在严重问题，各项问题率达到50%。,1.4 中国项目管理现状,南京近年来不成功的项目项目名称 问题鼓楼隧道 严重超预算南京火车站 严重超期地铁二号线 事故不断,:,附：企业项目管理成熟度第一级：通用术语(Common Languege)，组织第一次认识到项目管 理的重要性，对项目管理有粗略的了解，或者根本一点都 不了解；第二级：通用过程(Common Process)，组织齐心协力应用项目管 理方法，并进一步开发相应过程和方法；第三级：单一方法(Singular Methogology)，组织认识到单一方法可 以最好实现协同效用和程序控制；第四级：基准比较(Benchmarking)， 将组织的项目管理实践与国际 知名企业进行比较；第五级：持续改进(Continuous Improvement)，评估在基准比较中获得的信 息，并实施必要的变更。,1.4 中国项目管理现状,1.5影响中国项目管理发展的几个原因,计划经济的影响传统的价值观念影响: 1. 官本位合作性差 2. 重结果,不重过程只有管理艺术，没有管理科学 3. 中庸思想,没有量化习惯无法积累、无法复制中国人智商高而纪律性差画蛇添足或投机取巧严重 影响专业跨度大的项目合作 上海地铁二号线 填平玄武湖,二、项目管理的核心理论、方法,2.1 项目管理知识体系九大模块基准计划范围管理时间管理费用管理质量管理协调资源 人力资源管理采购管理沟通管理目标一致综合管理防患于未然风险管理,九大模块,图示,质量管理,成本管理,时间管理,范围管理,综合管理,2.1项目管理的知识体系,五大过程,2.1项目管理的知识体系,质量,时间,成本,Trade - Off,三大关系,2.2 项目管理的重要方法及作用,2.2.1 项目管理组织,职能型组织,2.2.1 项目管理组织,项目协调,项目经理,员工,员工,项目经理,员工,项目经理,员工,员工,员工,员工,员工,员工,总裁,项目型组织,2.2.1 项目管理组织,职能部门经理,职能部门经理,项目协调,总裁,混合型矩阵组织,2.2 项目管理的几个重要方法及作用,2.2.2项目范围管理确保项目包含所有需要的工作，且不包含与项目无关的活动.思考：忘了一些工作有什麽后果？多加了一些工作有什麽后果?项目范围管理不善是项目失败的首要原因漏项及项目蔓延,2.2.3 项目干系人管理(项目沟通计划),.,组织边缘,2.2.3 项目干系人管理(项目沟通计划),2.2.4工作结构分解(WBS),什么是工作结构分解(WBS)WBS 词典工作结构分解的意义进行工作结构分解的原则80小时法则(即两周法则):工作包的完成时间不应超过80 小时。当每80小时结束时，或不足80小时结束，只报告该工作包是否完成。通过这种定期检查的方法，可以尽早控制项目的变化。,2.2.4工作结构分解(WBS),面向可交付成果的项目工作单元的集合，这些集合决定了项目的总体工作范围。没有在WBS中的工作不属于项目的范围。WBS责任明确，到员工/团队/分包商，易于管理及追踪可交付成果 可以被分解成子交付成果最低层次的子交付成果 被称为工作集 (Work Package)清晰的里程碑(Milestone)大型项目可以在第一层按项目生命周期分解，以下则按可交付物分解WBS被用于确定所需资源，确定责任归属，帮助定义项目工作顺序及估计项目时间自顶至下或自下至上WBS工作编码 由高层向下层用多位码编排，要求每项工作有唯一的编码,2.2.4工作结构分解(WBS),WBS 是很多项目管理过程的基础项目进度管理责任矩阵成本估算与预算风险分析组织结构协调各个目标项目实施情况评估,2.2.4工作结构分解(WBS),),小浪底工程WBS示意图,2.2 项目管理的几个重要方法及作用,2.2.5甘特图(GENT),2.2.5甘特图(GENT),最常用、最直观的表现形式也称甘特图加上逻辑关系就成为时标网络图,2.2.5甘特图(GENT),时标网络图,2.2.5甘特图(GENT),多级网络计划示例,2.2 项目管理的几个重要方法及作用,2.2.6网络图单代号网络（PDM）,2.2.6 网络图,纯逻辑网络图,2.2.6 网络图,网络计划模型是一种简明直观、有逻辑 关系的工程项目进展模型网络计划能反映工程项目的关键路径及其变化网络计划技术可以实现进度计划的优化网络计划技术可以根据进展对未来作出 快速的预测应用网络技术可取得显著的经济效果,网络计划技术的优势与特点,2.2 项目管理的几个重要方法及作用,2.2.7 关键路径法（CPM）,开始0周,选择软件1周,采购软件1周,测试软件2周,集成1周,选择硬件1周,采购硬件1周,结束0周,关键路径决定项目的最短完成时间,2.2.7 关键路径法,关键路径是网络图中最长的路线。它决定了项目的总实耗时间。项目经理必须把注意力集中于那些优先等级最高的任务，确保它们准时完成，关键路径上的任何活动的推迟将使整个项目推迟。向关键路要时间，向非关键路要资源。调整进度，平衡资源,2.2 项目管理的几个重要方法及作用,2.2.8项目计划评审技术(PERT)PERT：计划评审技术由美国海军于1958年提出的方法，用于北极星导弹项目对每个活动工期估计3个数-乐观的，最可能的，保守的，然后按Beta概率分布算出均值作为该活动的期望工期。Beta概率分布的公式是：期望的活动工期 = (乐观的 + 4 x最可能的 + 保守的)/6 均值 = (O + 4Mo + P) / 6方差 = (P O) /62 标准差(SD) = (P O) /6发达国家的经验表明，PERT的应用可节约投资约10%-15%，缩短工期约15%-20%,2.2.8项目计划评审技术(PERT),专题讨论： 郊游计划行动A - 从公司出发抵达山脚，需用100160 分钟，最可能时间为120分钟。行动B - 从山脚到达山顶，需用80140 分钟，最可能时间为100分钟。从公司到山顶的预计的历时是多少？,2.2 项目管理的几个重要方法及作用,2.2.9资源平衡用一份活动清单开始 PDM 是最佳选择给每项任务流程分配资源完成后使用甘特视图计算每个时间段的资源需要总量使用上述数据制作柱状图寻找高峰和低谷 重新分配资源或移动任务，以便平衡柱状图,2.2.9资源平衡,如发现严重的资源冲突，可用资源平衡平衡以消耗浮时为代价，可同时按不同优先级进行多项资源平衡平衡的结果要利用自定义数据项保留平衡的种类很多，最常用的是有时间限制的顺向平衡如果资源重要，可选其它平衡加平滑方式进行资源优化,有时间限制的平衡（平衡前）,2.2.9资源平衡,2.2.9资源平衡,有时间限制的平衡（平衡后）,2.2.9资源平衡,无时间限制的平衡（平衡后）,2.2 项目管理的几个重要方法及作用,2.2.10项目生命周期,人员,风险&机会,开始,结束,成本,2.2.10项目生命周期,生命周期,定义阶段的意义有利于进行计划和对项目进行控制定义了对项目的检查点和项目不同时段的主要焦点阶段点评审：确保前一阶段的正确性和完整性；为开展下一阶段的工作做好准备，准备资源；,2.2 项目管理的几个重要方法及作用,2.2.11 挣值(或赢得值) EV挣值中的术语 (1/2)术语解释 含义 旧称法PV 计划值 应该完成多少工作？BCWSEV 挣值 完成了多少预算工作？BCWP AC 实际成本 完成工作的成本是多少？ ACWP意义:将进度(时间)、成本、工作量用统一的标准（费用或时间）来衡量,2.2.11 挣值(或赢得值) EV,例： 一个项目计划用10天完成，预算的总成本是1万元，假定在一个平均的条件下，每天应该完成十分之一的工作，用去十分之一的成本， 每天的标准工作量 ：1万元(总工作量的1/10) 标准成本：1万元(总成本的1/10) 标准时间: 1万元(总时间的1/10) 而实际情况在第6天结束时，完成了5天的工作量，用去了7万元 这时 PV 计划值 6万元 或6天 EV 挣值 5万元 或5天 AC 实际成本 7万元 或7天,2.2.11 挣值(或赢得值) EV,SV 进度方差 = EV PV = -1天SPI 进度执行指数 = EV / PV = 5/6或 83%CV 成本方差 = EV AC = -2万CPI 成本执行指数 =EV / AC = 5/7或71%,实际费用,计划工作量,实际完成的工作量,2.2.11 挣值(或赢得值) EV,三、通过应用专业项目管理软件提升企业项目管理水平,“作为一家全国性的项目型集团公司，如何使遍布全国的各个项目、分公司之间都能在统一的企业项目管理标准框架体系下进行工作”“在工程项目开发建设的各个业务领域和环节，如何建立统一的项目管理流程和方法论，以规范和指导各个部门、员工的业务过程”“如何才能使企业的各个管理领域的业务知识能在一个可积累、可重复的的平台上不断持续改进和发展，并在全公司范围内得到充分利用”“如何才能使企业各个业务系统的信息化建设能结合公司的业务发展战略，并得到有步骤有系统的规划建设”“外部各类专业公司的软件产品，都很难符合我的实际业务需求。如何才能找到一家即懂我的业务实际需求、又是IT 建设的行家团队为我进行量体裁衣的信息化建设咨询服务”,3.1项目型企业为什么要信息化,3.1项目型企业为什么要信息化,专业项目管理软件能给企业带来的好处 1、帮助企业建立符合国际惯例的标准化的项目管理流程； 2、建立统一的管理平台，集中管理所有项目进度计划、项 目合同等； 3、使项目信息全面动态透明，便于各级管理人员跟踪掌 控，建立有效的费用控制、项目预警； 4、在计划阶段，利用计算机来解决庞杂繁琐的编排、计算 工作，提高效率、减轻项目人员工作量；5、帮助企业实现知识、经验的文档化，积累历史数据，提 高项目成功的可重复性。,质量控制体系,ISO 9001质量体系,P D C A 过程控制,责任分配,工作关系,时间估计,质量控制,材料实际费用人工实际费用项目执行报告计算 SV / CV估算 EAC,项目进度控制项目费用控制项目风险控制 项目质量管理信息沟通管理,范围确认质量验收资料验收,计 划 实 施,动 态 监 控,挣值分析,计划一致执行计划,计划偏离调整计划,甘特图计划,费用分解,网络计划,人力资源配置,组织机构,工作结构分解,里程碑计划,项目范围确定,项目总体目标,成果,进度控制,费用控制,费用预算,目标,费用累计曲线,你的工作你的项目,单位满意领导满意业主满意员工满意自己满意,3.2 信息化图示,返回,建立EPS,建立项目及管理范围,集团项目群,北 区,东 区,项目1,项目2,总进度控制,标段进度控制,项目1,项目2,建立最初的工程框架！,3.2 信息化图示,建立 OBS 和 WBS,返回,OBS,WBS,责任人及权限分摊,3.2 信息化图示,定义项目代码,返回,将码值赋给作业,3.2 信息化图示,建立企业资源库,返回,P3ec在全局范围内建立两种类型的资源，人力资源和非人力资源，并且人力资源可以和P3ec用户绑定，绑定资源的用户可以通过PR直接访问相应的作业，并跟踪作业进展。,定义资源类型、日历超时系数、分类码,定义资源单价、限量，资源角色。,关联PR用户，确认工时单经理,定义,在作业中加载资源,资源库,确立作业的主要资源及PR关系,确定资源的量、费,跟踪资源,资源平衡、分析,执行,3.2 信息化图示,返回,建立费用科目,费用科目是统计、汇总作业费用的一组树状结构码体系，在作业的资源和其他费用栏中加费用科目,定义费用科目,在作业的资源和其他费用栏中加科目码,3.2 信息化图示,增加作业,分配资源和费用,建立作业关系,返回,作业,关键作业,建立作业关系FS（完工开始）SS（开始开始）FF（完工完工）SF（开始完工）,增加作业作业内容：代码、说明、工期、资源 费用、相关文档等内容。,3.2 信息化图示,返回,工程进度计算,F9 进度计算,计算前,计算后(形成网络),F9,P3ec由作业的工期、作业关系、开工时间自动算出进度网络，并同时算出资源分部情况。,3.2 信息化图示,返回,分析、平衡资源,对企业来说成本资源都是有限的，公司的人、机械设备等资源都存在使用强度问题，作业的进度要求必须符合资源的强度，否则无法实现进度目标。,资源平衡,按消耗总浮时的方式平衡资源,平衡前,平衡后,3.2 信息化图示,分析进度数据,返回,工程进度计算后，某些作业可能出现负浮时标记（如图中所示），这说明这些作业的进度安排不符合要求，需要调整，要缩减作业工期。,负浮时标记,非关键路径作业（浮时大于零）,关键路径作业（浮时小于等于零）,驱控关系（自由浮时等于零）,非驱控关系（自由浮时不等于零）,限定工程完成时间及作业限制时间后的计算结果,3.2 信息化图示,返回,建立工程目标,目标横道,设置目标数据,在P3ec中工程分 现行工程 和 目标工程 两类，现行工程是动态的，他随工程数据的改变而变化，目标工程相对于一定时间内是静止的，这样我们可以建立一组目标工程与动态的现行工程比较。,3.2 信息化图示,定义临界值,返回,临界值是指项目管理人通过项目级以下各结构层临界参数的设定（如进度、费用方面的值）来监控当前项目的执行情况，当项目数据超出临界值设定范围以外时，临界值监控会触发生成问题，将存在问题的工作层显示出来，其作用是帮助项目管理人及时发现工程问题。,临界值名称,临界值参数,临界值问题,3.2 信息化图示,返回,方案一视图打印,方案二报表打印,方案五自制报表,方案四WEB发布,方案三汇总分析跟踪图,报表样例,P3EC提供了多种多样丰富的报表,返回,返回,返回,返回,审查当前工程与目标工程的比较报告,资源费用比较,作业工期比较,返回,资源分析,资源量、费用及平衡分析,分析进度数据,返回,进度是否拖延,调整进度,Y,进度调整,应用案例介绍项目概况,ABC集团深圳分公司在深圳要开发一个住宅楼盘，该楼盘由8栋楼组成。项目的前期由集团公司项目事务部负责，前期设计由集成公司的设计部负责，项目的建设管理由深圳分公司负责,应用案例介绍项目目标与范围,成果：8栋住宅楼盘工期：时间从2005年8月18日2006年12月6日成本：项目总投资为6000万元人民币。,应用案例介绍项目里程碑,针对项目的目标要求，初步拟定该项目的重大里程碑计划，制作该项目实施的反映重大里程碑事件关系的里程碑计划图。,应用案例介绍项目工作分解与责任矩阵,针对项目的目标与范围，对该项目实施的过程进行分解，要求分解后的项目工作包能界面责任范围，并用工作分解结构图或工作分解结构表进行表达，在工作分解结构图或表中编制工作编码。根据工作分解结构确定各工作包的责任部门,应用案例介绍项目工作分解与责任矩阵,应用案例介绍项目工作分解与责任矩阵（续）,应用案例介绍项目时间计划,1、定义每个WBS工作包包含的工作任务清单2、估算每道工序/任务的预计工期3、确定各道工序/任务依赖关系4、进度计算并调整5、形成项目计划的横道图与网络图,应用案例介绍项目时间计划（续）,应用案例介绍项目时间计划（续）,应用案例介绍项目资源计划,针对项目的工作分解结构，估计每一工作的工作量及工作时间，制定项目各项工作的人力资源需求计划。,应用案例介绍项目资源计划（续）,应用案例介绍项目费用计划,应用案例介绍项目分析与基线,应用案例介绍项目实际状态反馈,项目开始执行后，反馈项目的状态：实际进展资源实际消耗数量成本实际支出问题报告与处理工作文档提交风险处理状态报表,应用案例介绍项目实际状态反馈,应用案例介绍项目合同执行与变更,合同台帐合同审批、费用分摊合同签证、变更过程及结果合同预付款、进度款、变更款、保留金记录与管理合同类文档综合分析报表,应用案例介绍项目合同执行与变更,应用案例介绍项目执行分析,时间方面的分析本周期工作完成情况是否存在时间滞后的任务是否影响到里程碑节点是否提供了进度纠偏方案资源方面工作是饱和是否存在资源不足情况是否存在资源超负荷情况费用支出资金是否供给不足成本支出与工作完成是否对等,应用案例介绍项目执行分析（续）,应用案例介绍项目挣值分析,基于工时数或费用进行项目的挣值分析计划值（BCWS）= BAC x 计划完成（傻瓜进度）赢得值（BCWP）BAC x 执行完成（可设置不同的计算方式）实际值（ACWP）实际人工费实际非人工费实际材料费实际其他费用费用差值Cost Variance（CV）=BCWP ACWP（0表示节余）进度差值Schedule Variance（SV）=BCWP BCWS（0表示提前）费用执行指数Cost Performance Index（CPI）=BCWP/ACWP（1表示节余）进度执行指数Schedule Performance Index（SPI）=BCWP/BCWS（1表示提前）尚需完成指数To Complete Performance Index（TCPI）（BAC-BCWP）/(BACACWP)尚需完成值（ETC）尚需完成人工费尚需完成非人工费尚需完成材料费尚需完成其他费用（该值的计算跟在PM中WBS的赢得值的设置选项有关）完成时预计值（EAC）完成时人工费完成时非人工费完成时材料费完成时其他费用完成时差值（VAC）EAC-BAC,应用案例介绍项目挣值分析,应用案例介绍项目状态统计与报告,项目关键点检查报告项目执行状态报告任务完成报告重大突发性事件的报告项目变更申请报告项目进度报告项目管理报告,应用案例介绍项目状态统计与报告,四、如何实现企业项目管理信息化,4.1 步骤4.2 软件4.3 某公司实际操作过程,4.1 步骤,4.1步骤,2,选型过程,应用与实施,确定选型原则：成熟软件+定制开发主要需求确定：确定公司的项目管理的主要业务需求供应商资格评选：由供应商根据需求定制业务模型并演示供应商选择：由合格供应商提交方案，并先定供应商,建立公司的软、硬件环境 需求分析 核心团队培训 应用规划、原型建立、报表定制、定制与开发、应用培训 试点项目运行、完善、改进与提高 建立公司项目管理平台运行与使用标准、管理办法 公司全面推广运行,1,4.2项目管理软件简介,国外软件：P3、P3e/cMicrosoft ProjectSAPProject Management Office(PMO)NikuWelcomORACLE Project国内软件：梦龙邦永广联达同望用友同洲,项目管理软件概况简介（续）,国外软件：主要客户为一些比较大型的项目或知识的公司有自己独立的进度计算引擎有较长的发展历史有众多的成功客户开发与更新的过程比较规范，产品质量的先进性有保障国际性强，有深厚的管理底蕴国内软件：主要客户为国内公司或建筑/房地产方面更多注重国内的一些传统管理习惯没有自主的计算引擎，需借助其他软件在预算、材料管理方面更强一些，注重业务的记录输入,第一阶段 成立组织机构 成立由公司“一把手”挂帅、分管领导负责、相关部室领导具体抓的工程管理领导小组；成立由项目经理、信息技术负责人、专职和各相关科室专业人员参加的工程管理工作小组，以完成组织、协调、调研、规划、设计和应用工作。,第二阶段、学习培训阶段,开办五期培训班，先后培训应用人员120人次。为下一步的应用打下了良好基础,第三阶段、组织设计阶段,第四阶段：试运行阶段,根据公司的专业性质，选择了电装一队和机装二队作为试点单位，经过半年的试运行，进一步掌握了应用的难点和关键点，为正试运行做好了充分准备。,第一部分管理需求及解决,1、管理需求,统一的管理平台集中管理所有项目进度计划有效的费用控制集中管理所有项目合同便利的文件沟通有效的预警控制,项目信息化管理系统包括以下子系统：P3e/c工程网络进度管理系统EXP项目合同事务管理系统库存管理系统SV&SD信息查询系统数据交换报表分析平台,2、解决方案,进度及费用,项目管理PMIS,延伸的管理功能,第二部分管理理念,进度计划管理 成本管理 合同管理 文档管理 沟通管理,管理理念,进度计划管理,成本控制,资源管理,动态控制,P3E/C提供了完善的计划编制与分析方法,依靠强大的资源统计功能来综合考虑进度计划的可行性,通过资源直方图和资源表分析资源与费用的现行预计值、赢得值、计划完成值,依据提供的工程动态实时资料，可围绕工程目标逐步纠偏，达到实时控制工程的目的,P3E/C的功能,文档、图纸全息化管理，利于查询和快速归档,跟踪、分析和控制工程费用,提高财务资金的使用效率,跟踪文件、变更往来过程,加快办公效率,控制所有工程合同及费用的分摊,EXP的功能,1、进度计划 实现：多级（层）关联计划 进度动态跟踪明确的责任划分体系计划控制决策查询大系统大运筹、突出控制点与交接面的监视、传达计划的连续性与一致性,实现功能,2、费用控制 实现：与进度关联的费用计划及其动态跟踪扩大计划的范畴、提高资金的运用能力、提高进度价值观念,实现功能,3、合同管理 实现： 集中的费用管理 工程合同的监视 合同台帐及支付过程管理 变更管理 各种分析报表,实现功能,4、文档管理 实现：电子文件集中管理多重结构化文档管理5、沟通管理 实现：各单位之间的沟通平台,实现功能,1、进度计划管理,在 P3E/C 中实现如下进度计划管理企业项目集中管理，层次清晰施工单位和人员进行明确的责任划分层次清晰的权限控制，各单位与个人管理自己负责的项目单位间有效的协同与沟通,进度控制连贯性与一致采取不同组件满足不同层次的需求,企业项目集中化管理，层次清晰,进度计划管理,施工单位和人员进行明确的责任划分,进度计划管理,OBS：按照公司的组织、机构划分，底层具体到人员,用户：项目与用户与OBS一一对应，责任分配明确。,进度计划管理,层次清晰的权限控制，各单位与个人管理自己负责的项目,单位间有效的协同与沟通,进度控制连贯性与一致性,进度计划管理,工程实时动态下达与更新反馈、项目问题反馈,进度计划管理,公司公司领导层: SV 领导查询系统项目管理层：PM 进度管理系统决策咨询层： PA 进度分析系统知识管理层： MM 知识积累系统施工班组项目操作层：PM 进度管理系统,采取不同组件满足不同层次的需求,进度计划管理,在 P3E/C 中实现如下费用管理与进度结合的费用动态跟踪控制项目实际费用的实时反映项目下阶段费用需求预警多角度费用分析,2、费用管理,费用管理,与进度结合的费用动态跟踪控制,多角度 费用分析,费用管理,3、合同管理,在 EXP 中实现如下合同管理公司所有项目 合同 在EXP中 集中 管理清晰的权限划分合同费用控制与监视、合同台帐、 变更、决算的管理既可全面了解企业合同费用，也可追溯每一笔费用结合P3E/C的进度对进度报量进行有效的控制灵活可定制的分析报表，便利查询企业合同费用信息,合同管理,所有项目合同在EXP中 集中 管理,各施工单位均只能查看项目中与本单位相关的合同及事务,合同管理,清晰严密的权限划分,合同管理,所有项目合同在EXP中 集中 管理,合同管理,合同费用控制与监视、合同台帐、 变更、决算的管理,合同管理,结合P3E/C的进度对进度报量进行有效控制,合同管理,灵活可定制的分析报表，便利查询企业合同费用信息,4、文档管理,在 P3EC中实现如下文档管理将工程现场文件管理规范化，实现资源共享实现项目文件的实时查询,文档管理,整体规划,管理模式,具体应用,责任分工,做好以上的工作，是应用好信息化管理的基本条件，也是提高工程管理水平的必要保证。,