创新与创业管理第9章 创业企业成长管理课件.ppt

,第九章 创业企业成长管理,目录,第一节,第二节,第三节,创业企业成长理论,管理障碍和影响因素,创业企业成长战略及模式,第四节,创业企业成长的管理控制,【引例】 李一男与他的港湾公司,港湾网络为原华为技术常务副总裁李一男创立， 2000-2004年间共吸引风险投资超过10亿元，成为当时风投金额最多的企业。2001-2003年，销售额分别为2亿、4.5亿、12亿，成长速度惊人；但从2004-2006年，港湾网络因为内部控制等问题，导致上市失败，同时遭到华为强力阻击，最后到2006年6月被华为收购，港湾网络昔日的辉煌不复存在。,港湾网络失败的原因是多方面的，很大程度上取决于内部管理混乱、企业家精神缺失等。“天时地利人和，我们缺人和”。一位港湾高层在接受中国企业家采访时痛陈。“成也萧何败也萧何”，一位基金（风险投资公司）经理用了这样一个词来形容李一男。李一男是一个技术天才，但不是一个称职的企业领导；作为技术天才，人们佩服他，服从他，风险投资机构选择了他，而不称职的领导则将港湾带入死地。,尽管李一男在华为做到高级职位，但他所管理的基本都没有离开过技术，而且也几乎没有站在企业家高度考虑问题的机会，而一个技术方面的好领导和一个企业的好领导显然是区别的，前者需要领导者的前瞻视野和技术嗅觉，而后者则是一个更加综合的角色。与此同时，权威的真空导致了下面的派系之争。港湾有4位副总，分别负责海外市场和战略合作、国内运营商市场、国内企业网市场、公司内部管理。,但据港湾内部人士透露，在这些人中，没有一个能很好弥补李一男在管理和领导上的不足，结果是谁也不服谁。于是“有的人就认为自己应该是领军人物，从而与其他人展开政治博弈”。据说港湾在全国28个办事处的主任每年都要经历一次大的震荡，最突出的2004年，为了争取在上市前巩固各自的势力，结果是换完了办事处主任又换员工。“公司始终没有形成一个核心的价值观，也没有一个明确的方向感，投机气氛很浓厚，经不起一点波折。”一名港湾研发人员无奈告诉记者。,当2004年港湾第一次上市遇挫时，这种投机文化的脆弱性很快便呈现出来：一大批骨干相继离职，据说超过了数百人，其中包括副总裁王斌，据说是港湾项目开发能力最强的人之一，后来他去了华为3 COM，现在已经是该公司的市场副总裁，就连常务副总裁彭松也是公司名义上的二号人物，此君在华为时就积累了大量运营商关系，他到港湾后又将大量老部下叫了过来，最高峰时据说几乎所有港湾办事处主任都是他的嫡系，也在此时萌生退意，但被李一男留下了。,李一男说：“由于管理层，尤其是我本人在知识和能力方面的欠缺，导致在公司战略的制定和内部的管理上都存在很多不足，错失了企业发展的机遇，辜负了大家对我的期望，对此也感到深深的自责。”,9.1 创业企业成长理论,9.1.1 创业企业成长及其模型 企业成长，一直是人们关心与谈论的热点话题。对于一个创业者，如果不能在创业后的一定时期内，使企业健康地成长起来，将会使创业家壮志未酬。,9.1.1.1 企业成长及其多边界性 新古典经济学派创始人阿费里德马歇尔认为：成长是一个适者生存、自然淘汰的过程，强调了纯粹竞争市场条件下的企业成长。在传统企业理论中，成长的目标在于利润最大化；经理型企业理论的主要代表人物之一的马里斯认为：管理的主要目标是企业规模的增长。 近年对企业成长的研究认为：现代企业增长必须赋予结构变化和创新的含义。,现代企业成长是指现代企业在利润性和社会性相统一的基础上的多目标结构引导下，为了生存和发展，与企业的经营结构、组织结构、空间结构和技术结构等结构发展变化相适应的企业规模增长的机制和行为。企业成长不可能是无限度的，也不是在任何规模下都是有效率的。企业边界是指企业成长有效率的限度或范围。,企业经理经常要面对以下四个方面的问题：（1）是否要扩大某些产品的产量（规模经济）；（2）是否接管上下游企业，购买还是自己制造（交易经济）；（3）是否应该变革组织结构和制度结构（组织经济和制度经济）；（4）是否应该扩大企业所承担的社会责任范围，改变企业与政府之 间的关系模式（企业、政府和其他社会组织之间的责权划分）。由此，企业成长主要存在以下四种边界：企业的规模边界、企业的交易边界、企业的制度边界以及企业的社会边界。,表9-1 企业多重边界的特征,9.1.1.2 创业企业成长的理论模型20世纪50年代，企业生命周期成长理论得到了学术界的更为广泛关注。马森海尔瑞于1959年最早提出“企业生命周期”的概念。迄今为止，已有20多种生命周期模型问世。虽然划分的阶段书目有所不同，但其中仍有很多一致的部分。下面就比较典型的理论模型予以介绍。,1.葛雷纳“五阶段模型” 哈佛大学教授拉瑞葛雷纳（LarryE.Greiner）提出的五阶段模型在学术界被引用的频率较高，影响较为广泛。该模型描述了企业成长过程中的演变与变革的辩证关系，很好地解释了企业的成长，进而成为研究企业成长的基础。他利用五个关键性概念（组织年龄、组织规模、演变的各个阶段、变革的各个阶段、产业成长率）建立了组织的发展模型，把组织成长分为五个阶段，即创业阶段、指导阶段、分权阶段、协调阶段、合作阶段（见图9-1）。,图9-1葛雷纳“五阶段模型”,该模型突出了创立者或经营者在企业成长过程中的决策方式和管理机制构建的变化过程，认为企业的每个成长阶段都由前期的演进和后期的变革或危机组成，而这些变革能否顺利进行直接关系到企业的持续成长问题。,2.爱迪思“十时期模型” 伊查克爱迪思（Ichak Adizes）是企业生命周期理论中最有代表性的人物之一。他在企业生命周期一书中把生命周期形象地比作人的成长与老化，认为企业成长的每个阶段都可以通过灵活性和可控性两个指标来体现：当企业初建或年轻时，充满灵活性，做出变革相对容易，但可控性较差，行为难以预测；当企业进入老化期，企业对行为的控制力较强，但缺乏灵活性，直到最终走向死亡。,根据管理目标和企业文化特征，伊查克爱迪恩把企业的成长过程划分为三大阶段10个时期（见图9-2），其中成长阶段从孕育期开始，经历婴儿期、学步期、青春期；成熟阶段，包括盛年期、稳定期；老化阶段，贵族期、官僚化早期、官僚期，然后进入死亡。企业在这十个不同的时期有着不同的管理目标，各个时期的特点也都非常鲜明，并且都面临着死亡的威胁。,图9-2爱迪思“十时期模型”,3.谢康的“四阶段模型” 该模型认为，百年老店的发展历史要经过四道门槛。 第一道门槛，企业发展到的3年，这是入门（约60%的企业被淘汰）； 第二道门槛，是8到10年，是入道（剩下40%中的62%-75%被淘汰出局）； 第三道门槛又叫做入化（剩下的10%-15%的企业中约60%没被淘汰）； 第四道门槛叫做企业入定（约2%的企业入定成仙，其中，多数企业成为百年老店）。,4.陈佳贵“六阶段模型” 在改革开放之前，我国没有学者对企业的生命周期进行过研究，直到20世纪80年代后期有的学者才开始研究这个问题，并取得了较大的进展。其中，中国社会科学院的陈佳贵教授提出的“六阶段模型”最具代表性。他考虑企业规模在企业生命周期中的作用，按企业规模将企业划分为大中型企业和小企业两种情形，并依次把企业生命周期分为孕育期、求生存期、高速发展期、成熟期、衰退期和蜕变期。,图9-3陈佳贵的“六阶段模型”,5.李业“企业生命周期修正模型” 李业在陈佳贵的成长模型基础上提出了企业生命周期的修正模型，如图9-4。他不将企业规模作为企业生命周期模型的纵坐标，而是将销售额作为纵坐标（销售额反映了企业的产品与服务在市场实现的价值，销售额的增加必须以企业生产经营规模的扩大与竞争力的增强为支持）。他指出，企业的各个阶段均应该以企业生命过程的不同状态来界定，并将企业生命周期依次划分为孕育期、初生期、成长期、成熟期与衰退期。,图9-4李业“企业生命周期修正模型”,9.1.2 创业企业的成长演化周期 结合赵炼钢的研究，企业生命周期变化规律是以12年为周期的长程循环。它由4个不同阶段的小周期组成，每个小周期为3年。如果再往下分，一年12个月可分为4个微周期，每个微周期为3个月。这是企业生命周期变化规律所体现出来的共同特征（总体规律）。一般来说，企业发展是随着不同的周期阶段而变换着它的运行轨迹。,由于不同的企业存在着不同的生命周期，不同的生命周期体现不同的变化特征。尽管它们有共同的规律，但在4个不同周期阶段变化各异，各自的发展轨迹也不同。这些不同的变化特征归纳为如下三种变化：普通型 、起落型和晦暗型。,1.普通型 周期运行顺序：上升期（3年）高峰期（3年）平稳期（3年）低潮期（3年）。普通型变化最为常见，60%左右的企业属于这种变化。它的4个小周期的运行相对比较稳定，没有大起大落。属于普通型变化的企业，即使经营业绩平平，但只要在低潮期不出现大的投资失误，一般都能比较顺利地通过4个小周期的循环。,2.起落型 周期运行顺序：上升期（3年）高峰期（3年）低潮期（3年）平稳期（3年）。这类变化企业的比例约占20%。它的运行轨迹在周期转换过程中突发剧变，直接从高峰落入低谷。处于这个周期阶段的企业，经营者一般都会被当前状况所迷惑，错误估计形势，拼命扩大投资规律，准备大干一场。殊不知这种投资决策的失误，结果导致前功尽弃，甚至全军覆没。,属于起落型变化的企业应居安思危，必须“如履薄冰”地面对未来。就像IBM的总裁Gerstner所说的那样：“长期的成功只是在我们时时心怀恐惧时才可能。不要骄傲地回首让我们取得已往成功的战略，而是要明察什么将会导致我们未来的没落。这样我们才能集中精力于未来的挑战，让我们保持虚心学习的饥饿及足够的灵活。”,3.晦暗型 周期运行顺序：下落期（3年）低潮期（3年）高峰期（3年）平稳期（3年）。名曰晦暗，隐含韬晦之意。这类变化的企业与上述两类变化相比，运转周期中减少一个上升期，多出一个下落期。这就表明在12年4个小周期的循环中，这类企业可供发展的机会少了3年，而不景气的阶段多出3年。这类企业的比例约占20%。,一个正常运作的企业，如果处于不景气的低迷状态中达6年之久，不光众人士气低落，企业决策者也面临严峻的考验。这个周期阶段的企业决策者，容易产生以下两种心态：一是彻底悲观失望，对前途失去信心，不想作任何努力，任企业自生自灭；另一种则出于孤注一掷的赌徒心理，拼命扩大投资，采取破釜沉舟、背水一战的方式来挽救败局。这种急功近利的做法，不但于事无补，反在陷阱中越陷越深。所以在这个阶段，以上两种策略都不足取。,晦暗型变化的企业虽有诸多弊端，但也具备独特的优势，它在经历下落和低潮两个小周期阶段的低位循环后，运行轨迹突发剧变，直接从低谷冲上高峰。鉴于这个变化特点，企业决策者要权衡利弊，扬长避短，充分利用这一优势，把不利转化为有利因素。“塞翁失马，焉知祸福”。企业处于低潮，固然不利，但从另一角度分析，这段时间也给企业提供了一个休养生息、调整组合的大好机会，采用相应的战略调整，着眼于中长期目标的投资。,9.2 创业企业成长的管理障碍和影响因素 9.2.1 创业企业成长的管理障碍财富杂志公布的数据指出，全球范围内创业企业的失败率高达70%以上。在美国中小企业中，约有68%的企业在第一个5年内倒闭，19%的企业可生存6-10年，只有13%的企业寿命超过10年。我国民营企业占企业总数的97%，其中约有70%的企业“存活”时间不超过5年，中小企业的平均寿命只有2.9岁。,企业成长不会一帆风顺，会遇到各种各样的问题，其中，管理问题是造成小企业大量破产的首要原因。归纳起来主要表现在以下方面：（一）复杂性及管理难度加大；（二）成长的资源限制；（三）持续创新的不足；（四）战略规划能力不足；（五）创业者的角色转换以及团队建设滞后；（六）原有的经营模式不适应企业的发展；（七）其他问题。,9.2.2 创业企业成长的影响因素 企业是各种要素资源的集合体，企业的成长需要各类要素的系统性支撑。对于创业企业来说，企业的成长既离不开自身具有的某些资源禀赋，又在一定程度上依赖于外部环境的支持，同时在内外要素交互作用的过程中，创业企业需要借助一些耦合性的要素促进自身成长。这些外部要素、内部要素及耦合要素共同构成了创业企业成长的生态系统，如图9-5所示。,图9-5 创业企业成长影响要素图,10.2.2.1 外部因素 各种创业机会孕育于外部环境的复杂变化过程当中，而创业企业往往更倾向于在经济环境好，政策支持力度强，人才供给、流动机制完善和具有鼓励创业、容忍失败的文化环境的国家和地区开展创业活动。企业创业成长的环境作为重要的外部要素，既为企业创业提供了有利条件，也在某些方面对创业活动进行了限制。外部环境要素包括经济环境、政策环境、人才环境和文化环境。,1.经济环境经济环境包括经济发展水平、经济结构和经济制度三个方面。创业企业通过对经济发展水平的分析，把握经济发展的总趋势，合理确定其发展战略。产业结构通过调整产业布局，引导企业集群的形成。创业企业通过进入集群可以较为便利、低廉地获取所需资源，与集群内企业实现信息共享和创新互动。经济制度对企业生存与成长的形式和途径都设定了系统的规则。创业企业应该充分利用经济制度在市场竞争中保持生命力和高效率。,2.政策环境 良好的政策环境对企业创业活动的推动主要是通过政府引导、企业参与，利用各种政策工具为创业企业创造公平竞争的市场环境和健康发展的产业环境。例如：财税政策通过税收优惠可为高科技企业研发投入等降低成本，减轻融资压力。扩大政府采购范围，尤其是优先采购自主创新产品，可为创业企业的技术创新提供更多机会。,案例9-1 厦门火炬高新区的政策环境 2009年初，厦门火炬高新区管委会出台引进境外科技创业创新领军人才办法（试行），对领军人才创办企业，厦门火炬高新区给予“七个100”的政策支持，即100万元生活补贴、住房和创业场所各100平方米以上3年免租金、100万元以上创业扶持资金、贷款贴息最高100万元、个人所得税补贴最高100万元、100万元以上资金担保。这成为厦门创业园吸引企业入孵的又一项重要政策。多年来，厦门创业园利用厦门市拥有地方立法权的优势，推动出台了一个又一个鼓励政策，营造优越的政策环境，吸引人才创新创业。,3.人才环境 人才环境表现为创业企业所需的各类人才供给状况、人才流动机制以及创业培训体系的系统支撑。 4.文化环境 创业文化是企业创业活动在特定文化环境中的集中体现，是社会对创业行为和创业者所持有的认同和倡导的态度以及由此形成的鼓励、推崇创业的氛围，包括以人为本、倡导创业精神、容忍失败、竞争合作的理念等。,9.2.2.2 内部因素 创业企业的内部要素，是其获得成长的核心驱动力。主要包括创业者与创业团队、技术创新、资本和商业模式。 1.创业团队 创业团队的创业意识、创业精神和创业能力对创业企业的绩效起着决定性的作用。企业创业活动对创业者在机会的感知与自身素质能力方面的要求更高，如此才可能对创业项目、技术和市场有一定的把握。,2.技术创新技术创新是企业创业活动的核心，其他一切要素资源都围绕技术创新展开，但同时正是由于技术的不确定性给创业企业的成长带来了高风险。创业企业的技术创新是一个完整的体系，这个体系以掌握核心技术为基石，以培育核心竞争力为目标，以产业化为手段，并以知识产权保护为保障。,3.资本要素创业对科研的投入要高很多，因而对资本的需求也高。企业创业活动的高收益和高风险决定了企业对资本的旺盛需求，高成长的企业和创业资本的获得有很大的相关性。在创业企业的初创阶段，最需要创业资本的进入，而且此时进入的创业资本有可能获得最高的收益。资本的进入不仅仅为企业提供成长的资金，同时引入良好的财务会计制度，提升企业管理水平，保障创业企业稳健成长。,4.商业模式商业模式是指企业获取资源、整体运行、为客户提供价值，为企业获取经营收入的方式方法。商业模式是创业企业维持生存、创造效率、获得成长的基础。成功的商业模式具有新颖性、不易模仿性和独特性三大特点，尤其在高科技企业创业活动中，必须通过技术创新和技术保护保证企业商业模式的实现。,9.2.2.3 耦合因素 创业过程是一个动态、复杂的系统工程，在这个过程当中各种要素之间发生错综复杂的交互作用，在创业企业外部要素与内部要素之间发生作用、并对企业创业活动产生重要影响的因素称为耦合要素。它从功能上表现为一个完整的创业孵化体系，由科技企业孵化器、大学科技园、产业联盟与中介服务机构等构成，是一个相互协作、互动交融的动态系统。,1.孵化器 孵化器是一种专门为支持创业企业而设计和运行的体系，孵化器的重要作用是为入驻的创业企业提供良好的空间环境和竞争、合作的平台，使创业企业能够更加便利、经济地从孵化器得到各种要素资源和专业化服务，通过政策上的先行先试帮助创业企业突破现存障碍，拓展成长空间，加速信息传递以促进各种创新要素资源整合，加强企业之间的联系。,2.大学科技园 大学科技园是以大学和科研机构集群为依托，将人才、技术、研发实验设备、信息资料等综合智力资源与其他社会资源相结合，为推动知识生产、技术创新、科技成果转化，孵化创业企业和培养创业家提供服务，实现区域经济快速发展的经济性、社会性组织。密集的大学与科研机构能为某一地区提供较多的科研资源和人才储备。例如，美国斯坦福大学为硅谷的高科技企业创业提供了科技人才、创业人才和科技成果、研发条件等。,3.产业联盟 产业联盟是产业中相关联的企业、大学和科研机构、政府、行业协会等组织为了共享资源、开发技术、开拓市场，而达成正式或非正式的战略合作关系，通过资源共享、合作研发等方式进行合作的一种新型产业组织。产业联盟在推动高科技创业企业成长方面发挥着巨大作用。企业间通过建立产业联盟，可以从内部能力提升和外部环境改善两个方面同时增强企业的环境适应性和竞争力。,4.中介机构 创业企业面对很多的不确定因素和较大的风险，受到要素资源供给的制约，创业者们没有能力、也没有精力去分析判断全部市场因素。各种中介服务机构可以利用自身专业性强、灵活的特点为创业企业提供这些方面知识和能力，帮助创业企业更好地获得所需资源。例如，提供企业管理咨询、科技中介、法律咨询、审计服务、信息咨询、市场调查、专利代办等服务，让创业企业更加专注于技术创新等核心业务工作。,9.3 创业企业成长战略及模式 “战略”一词最早用于军事，20世纪60年代企业管理领域正式提出企业战略的概念，并明确地界定了战略的含义：所谓成长战略就是企业通过把握外界的有利机会，发挥自身的优势资源，制定合适的战略方针，以达到企业快速成长和预定的目标。,创业型企业成长战略：内部成长战略和外部成长战略,内部成长战略,外部成长战略,企业成长,产品开发市场渗透国际扩张,合并、并购许可证经营 合资企业 特许经营,9.3.1 创业企业内部成长战略 创业企业内部成长战略主要依靠企业内部活动。 例如，星巴克内部成长的独特性在于企业主要依赖自身竞争力、商业活动和员工成长，由于内部成长不受制于外部干预，通常被称为有机成长。但是，内部成长是有限制的，当企业到达成熟阶段后，很难通过内部方式维持成长，越来越依赖合作来推动成长，如和百事公司合作，百事公司分销星巴克的咖啡产品。,9.3.1.1 内部成长战略类型 1.产品开发 产品开发战略是创造和开发新产品(或服务)来增加企业收入的一种战略。在很多快速变动的产业，新产品开发为竞争所必需。例如，在计算机软件产业，产品的平均生命周期仅为14-16个月。因此为了保持竞争力，软件企业必须始终有正在开发的新产品。对某些企业而言，持续开发新产品是生存的根本。新产品开发能够产生巨大的回报，但同样存在高风险。,据波士顿咨询公司的一项调查报告显示，在预算超过2500万美元新产品开发项目之中，仅仅20%获取了成功。最关键的是开发创新性的新产品，而不是开发同质性产品并进入早已饱和的市场。在进行新产品开发时，创业型企业还通过改进或提高现有产品或服务质量来实现成长，如提高产品质量、改变容量、改进耐用性或制作得更时尚一些。与从头开发新产品或服务相比，改进己有产品或服务的成本要低很多。,2.市场渗透 市场渗透战略是指实现市场逐步扩张的拓展战略，是一种立足于现有产品，充分开发其市场潜力的企业发展战略，又称为企业最基本的发展战略。该战略可以通过扩大生产规模、提高生产能力、增加产品功能、改进产品用途、拓宽销售渠道、开发新市场、降低产品成本、集中资源优势等单一策略或组合策略来开展，其战略核心体现在两个方面：利用现有产品开辟新市场实现渗透；向现有市场提供新产品实现渗透。,3.国际扩张 国际扩张战略是创业企业成长的另一种常见形式。最近几年，创业企业在国际市场上变得十分活跃。越来越多的新企业是国际新企业。国际新企业是那些从开始就试图利用资源在多个国家销售产品或服务以取得重要竞争优势的企业。从创建开始，这些企业就将全球视为它们的市场，而不是将自己局限在某个国家。但是，国际扩张战略是一种相当复杂且高风险的企业成长形式，需要谨慎对待，如评估海外市场成长的可持续性等。,9.3.1.2 内部成长战略的优劣势分析,保护组织文化,提供最大的控制,渐进、平稳成长,成长缓慢,需要开发新资源,投资收回很难,优势,劣势,企业能够持续微调战略，进而适应不断变化的环境。,内部成长战略允许企业在成长阶段维持对产品和服务质量的控制。,强调内部成长的战略的企业无须将其组织文化与其他企业的组织文化相融合。,内部成长战略，如新产品开发，会有新产品或服务销售不出去的风险。,一些内部成长战略，如新产品开发需要企业富有创新性并开发新资源。,渐进平稳的成长使企业无法快速取得有竞争力的规模经济。,允许内部提拔员工,鼓励内部创业,内部成长战略增加了产能，最终会降低产业的整体盈利水平。,优势,劣势,企业在企业内部而不是从外部利害关系者或并购目标那里寻找新的创意。,企业能够从组织内部提拔员工，企业内部的提升机会提供了强有力的激励员工的工具。,赢利水平下降,9.3.2 创业企业外部成长战略 创业企业外部成长战略主要依靠与第三方建立的关系，如合并、并购、合资企业、许可证经营和特许经营来实现企业的快速成长。与缓慢的内部战略相比，追求外部成长的战略要构建面向成长的更快速的合作方法。,9.3.2.1 外部成长战略类型 1.合并与并购 很多创业企业通过合并和并购而成长。合并是将两个或多个企业合成一个新的企业。并购是一个企业直截了当地购买另一个企业。在很多情况下，创业企业是目标企业，也就是被并购的企业。多数企业会并购竞争对手或者并购一个拥有自己需要的产品线或独特竞争力的企业。尽管并购有很多优势，但创业企业通过并购而成长的决策一定要谨慎。据了解，65%-70%的并购都没有达到预期结果。,2.许可证经营 许可证经营是指一家企业允许另一家企业在严格界定的条件下使用其特定形式的知识产权。企业所拥有的受专利、商标和版权保护的所有知识产权几乎都可以许可给第三方。许可证经营是一种非常有效的赢利方法，特别是那些拥有大量知识产权的企业，如软件企业和生物技术企业。例如，高通公司提供手机功能的核心技术，近年来其27亿美元收入的l/3是通过许可证经营实现的。,许可证经营可以是独占的或非独占的，用于特定的目的或特定的地理区域，主要有技术许可经营以及商品与符号许可经营两种类型，前者是指许可证授予商把根据实用专利而控制的专有技术进行许可证经营，后者是指许可证授予商把通过注册商标或版权控制的商标或品牌进行许可证经营。一些创业企业，如星巴克，将商标进行许可，不仅赚取了许可证经营收入，还把产品促销给很多现有和潜在顾客。,3.合资企业 合资企业是两个或多个企业联合它们的部分资源创造一个独立的共同拥有的组织时所创造的一个实体，通常包括专业化合资企业、联系型合资企业和混合型合资企业。普华永道研究发现，超过一半的美国快速成长企业同外部企业建立了多种合作伙伴关系，努力提高创新，增加销售收入。但是合资企业同样面临某些风险，如管理复杂、财务与组织风险、依赖合作伙伴的风险、决策自主权的丧失等。,4.特许经营 特许经营是一种商业组织形式，是指具有成功产品或服务的企业(特许授权商)将其商标和企业经营方法授权给其他企业(特许加盟商)使用，并由此换取加盟费和特许权使用费。有些特许授权商是已建企业，有些则是创业者创办的新企业。,通常存在产品与商标特许经营和经营模式特许经营两种特许经营体系。前者是指受许人使用特许人的商标和零售方法来批发和零售特许人的产品，作为受许人仍保持其原有企业的商号，单一地或在销售其他商品的同时销售特许人生产并取得商标所有权的产品；后者是指受许人有权使用特许人的商标、商号、企业标志以及广告宣传，完全按照特许人设计的单店经营模式来经营；受许人在公众中完全以特许人企业的形象出现；特许人对受许人的内部运营管理、市场营销等方面实行统一管理，具有很强的控制。,9.3.2.2 外部成长战略的优势与劣势：,获得新产品和新市场,得到专有产品或服务,减少竞争,高层管理者的冲突,文化的冲突,经营问题,优势,劣势,如果一个企业并购了竞争对手，自然减少了竞争。,并购或联盟通常是其中一方受到合法获取另一方的专有产品或服务的激励才建立的。,通过并购、联盟或特许经营是企业快速获得新产品或新市场的方式。,企业并购另一企业或与之合作时遇到的问题是设备和经营过程可能不是完全兼容的。,外部成长需要两个或多个企业的共同努力，经常会发生文化冲突，导致参与者精神沮丧，成长绩效也不尽人意。,参与并购、联盟、许可经营协议或特许经营组织的企业高层管理者之间可能会发生冲突使这些活动的实施变得很困难。,规模经济,获得技术知识、品牌名称,增加企业复杂性,丧失组织灵活性,反托拉斯的限制,优势,劣势,企业并购另一个企业或与之合作是为了取得对方的技术专业知识、商标和名称认知。,不管是通过并购还是合作，两个或多个独立企业的组合一般会带来组合企业更大的规模经济。,各种形式的合作或分享所有权背后的一个主要驱动力量是分散企业风险。,并购和联盟受反托拉斯法的限制。,并购一个企业或与之合作将使企业不能并购另一个企业或与之合作。,并购和联盟增加了组合企业的复杂性，减少了企业在市场上建立和维持独特身份的能力。,风险分散,9.3.3 创业企业成长战略选择的基本依据 （一）发挥比较优势 虽然创业企业在资金、技术以及人才方面与成熟的大企业相比均处于劣势，但它仍然具有自身独特的优势。如规模小、机制灵活，直接面对市场，了解目标顾客的需求，能够更快地适应市场。所以，在制定成长战略时，必须充分认识和考虑自己的比较优势所在，不断巩固和扩大自己的比较优势，为企业的发展寻找足够空间。,（二）准确战略定位 创业企业由于自身资源有限，不能将业务面扩得过于宽泛，所以在制定成长战略时要做好战略定位，即一定要把握选择什么样的领域参与竞争。战略定位的过程是建立在对自身比较优势有了良好的认识和把握的基础上的，结合自己的优势，发现行业的空白点，绕开竞争激烈的地方另辟蹊径，这样会有助于企业的健康稳定发展。,（三）培养核心竞争力 企业的核心竞争力是企业成长最主要的驱动力，是提高竞争优势的源泉。它可以来自于企业掌握的核心技术，也可以来自于独占的资源，或是企业自身的研发能力、营销能力。企业的投资方向和产品要围绕核心竞争力展开。因此，制定企业成长战略时一定要重视核心竞争力的培育，这样才会有助于企业加快发展，不断提高自身持续竞争能力。,（四）合理的成长目标 创业企业的成长目标无疑要以追求经济效益为主，但各个成长阶段应有所区别。一般而言，前期目标以赢利和降低成本、尽快收回投资和现金流为主；后期则应长期、短期目标兼顾。另外，在制定企业成长战略时一定要考虑到企业未来的发展方向。根据企业实际状况和行业特点，决定是走不断扩大规模，成长为大型企业的道路，还是走保持规模不变，通过降低成本、扩大市场来提高企业利润率的道路。值得注意的是，要切忌把“企业做大”当成唯一的目标。,9.4 创业企业成长的管理控制 9.4.1 控制与管理控制 控制有几种不同的含义，包括限制、约束、命令、指挥监督等。管理控制是一种组织控制，在有关组织行为的研究中，通常包括两个层面： 一是正式的控制，如制定企业的规章制度等； 二是非正式的控制，如通过组织环境对员工加以影响等。,管理控制概念的界定大体上分为两种类型：一种可称为广义的管理控制（administrative control），即管理控制是组织采取的引导员工实现组织目标的所有方法和手段，这种控制是通过组织结构、组织文化和人力资源政策实施的，此观点强调管理控制就是管理的控制职能；另一种可称为狭义的管理控制（management control），这种观点以控制论为理论基础研究管理控制问题，认为管理控制是由确定标准、评价业绩、纠正偏差构成的信息反馈回路。,在管理控制中，主管人员面临的是一个社会系统，其信息反馈、识别偏差原因、制定和纠正措施的过程比较复杂。此外，管理控制活动不仅要维持系统活动的平衡，而且还力求使组织活动有所前进、有所创新，使组织活动达到新的高度和状态，或者实现更高的目标。,9.4.2.1 危机分类 所谓危机，是指危及企业形象和生存的突发性、灾难性事件，它通常会给企业带来较大损失，严重破坏企业形象，使得企业销售增长率、市场份额、企业获利能力等指标下降，甚至破产倒闭。由于企业运行机制不同，所面临的危机也不尽相同，归纳起来，主要包括突发性危机、组织危机、职能危机、战略危机类型。,9.4.2 危机的预防、规避和处理,1.突发性危机 外部宏观环境、行业状况或企业内部突然发生的一些事件，给企业带来重大的经济损失和形象损害，企业处理不当甚至会导致企业倒闭。 2.组织危机 组织规模过大，效率低下，组织机构与企业成长阶段、企业战略不相适应，管理体制不完善，组织文化落后等导致的危机。,3.职能危机 企业各职能管理与企业的业务、变化了的环境不相适应而产生的企业危机。这种危机主要有：财务危机、营销危机、技术及产品创新危机、生产危机、人才危机等。 4.战略危机 由于企业选择了不合适的战略或虽然战略选择合适，但实施不当而给企业造成的危机属于战略危机。,9.4.2.2 危机的预防与规避 俗话说，“防火胜于救火，防灾胜于救灾”。危机预防是企业事前的主动应对措施,是危机管理最有效、最经济的方法。美国微软公司提出的“微软公司距离破产只有10个月”、小天鹅公司实施的末日管理，都将危机预防纳入企业战略高度。,危机预防在化解危机方面有着无法比拟的优势： 一方面，危机预防代价小，远远小于危机处理的成本。 另一方面，危机预防管理难度相对小。在危机处理过程中，由于环节多、时间短、内容复杂，无形中增加了危机处理的难度，稍有不慎就会给企业造成严重的后果。同时，危机预防更能凸显企业的成熟度。,树立强烈的危机意识,成立危机预防小组,进行危机模拟训练,建立危机预警系统,危机预防的步骤,规避的途径：（1）自我诊断 企业诊断通常分自我诊断和委托专家诊断，企业通常是两类结合起来使用。企业进行自我诊断最核心的工作就是要注重前期的预警。企业由于自身精力有限而往往聘请外部的诊断机构、咨询机构来为自己做诊断。,（2）完善公司治理结构 公司治理的核心是建立一种在股东、董事和高层经理之间相互监督、相互制约的体系和制度安排，促使企业有一个明确的经营目标、组织结构、决策系统和激励机制。很多创业企业早期往往采用家族式的管理模式，在创业之初没有规范化的管理，靠着企业家拼搏取得了成功。但是随着企业的发展，只有建立起科学的现代化制度，企业才会做大、做强。公司治理不规范是新创企业的突出难题之一。,（3）执行接班人计划 指公司确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才，并对这些高潜能人才进行开发的过程。（4）推行生命周期管理 一种是产品生命周期方法。这种方法假定企业在生命周期中的发展、成长、成熟、衰退各个阶段，面对的竞争状况是不一样的，因此应该采取不同的竞争策略。另一种是需求生命周期理论：同一顾客的需求在不同的时间段、技术、政治等环境下也会有所不同。,（5）加强内部控制 企业内部控制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。对于创业企业，要特别注意三个方面的控制，即成本控制、风险控制和业务流程控制。一般企业对于成本控制都给予了较多的关注，但对于风险控制和流程控制关注不够。,（6）实施变革管理 目前，由于科技的日新月异、全球化等因素，时刻都在驱动企业进行变革。为此，企业必须做出组织变革策略，将内部层级、工作流程以及企业文化进行必要的调整与改善管理，以促进企业顺利转型，即所谓的“变革管理”。,9.4.3 创业企业成长危机的处理 危机处理是危机管理的主要环节。成功的危机处理不仅能将企业所面临的危机化解，而且还能够通过危机处理过程中的种种措施增加外界对企业的了解，并通过这种机会重塑企业形象。,案例 肯德基的危机公关 2005年3月15日，肯德基热销食品“新奥尔良鸡翅”和“新奥尔良鸡腿堡”调料中被发现含有可能致癌的“苏丹红一号”，显然这对于肯德基来说无疑是致命的打击。信息时代，资讯的传播速度惊人。“肯德基涉红”一时间成为爆炸性新闻，各大媒体纷纷谈“红”色变，一阵苏丹红风暴席卷中国。但是在3月16日肯德基就马上连续向媒体发布了四至五篇声明，适时介绍“涉红”产品的检查及处理情况。,百胜餐饮集团更在随后由其中国区总裁出面召开新闻发布会上，就日前其旗下品牌肯德基的几款产品查出含有苏丹红的事件发表声明，确认问题调料均来自其供货商。此外，肯德基在电视品牌广告上也下了大力气，在“肯德基立足中国”的广告后都加上了“肯德基产品均通过权威部门检测，请放心食用”等字样。同时，肯德基也主动配合以“揭露问题”著称的中央电视台“新闻调查”以及“每周质量报告”等栏目的采访。,面对突如其来的危机，肯德基的态度和方法都是非常聪明的。首先，在第一时间以积极态度通过媒体公布事件进展，在公众中塑造了“肯德基是一个有信誉和敢于承担责任的企业”的良好形象，减轻了消费者的疑虑和来自媒体的压力，防止了舆论环境的进一步恶化。其次，企业高管及时出现在新闻发布会上，以坦诚的姿态向公众介绍事件的过程，并巧妙地将视线从肯德基产品转移到供货商身上，同时积极配合政府部门的调查，给公众造成了“肯德基也是受害者”的印象。,9.4.3.1创业企业成长危机处理原则 （1）快速反应 危机事件有极强的爆发性和扩散性，在危机出现的最初12-24小时内，消息会像病毒一样，以裂变方式高速传播。因此企业必须当机立断，快速反应，果断行动，迅速调查、分析危机产生的原因及其影响程度，及时与媒体和公众进行沟通。因为越早发现危机并迅速反应控制事态，越有利于危机的妥善解决和降低各方利益损失，否则会扩大突发危机的范围，甚至可能失去对全局的控制。,（2）承担责任 危机发生后，公众会关心两方面的问题：一是利益的问题，利益是公众关注的焦点。因此无论谁是谁非，企业应该承担责任。另一方面是感情问题，公众很在意企业是否在意自己的感受，因此企业应该站在受害者的立场上表示同情和安慰，并通过新闻媒介向公众致歉，解决深层次的心理、情感关系问题，从而赢得公众的理解和信任。因此企业绝对不能选择对抗，态度至关重要。,案例 清华紫光的被动局面 一位上海顾客使用紫光笔记本频繁出现死机现象，而后发现其使用的是台式机的CPU，与紫光数度交涉仍然得不到满意的解决。极度失望之下，致函相关媒体，称清华紫光恶意欺诈消费者。此事经媒体炒作，清华紫光产品的形象在顾客心目中一落千丈。面临严重的信誉危机，清华紫光在随后的说明中向媒体解释，使用台式机CPU是笔记本制造技术的发展趋势。如果清华紫光及早取得消费者协会的谅解，预先与INTEL公司协调，强调笔记本电脑使用台式CPU是技术发展的未来方向，就不会在面对消费者的指责时疲于应付，面对恶意欺骗指责时处于被动地位。,（3）真诚沟通 真诚是指诚信、诚意、诚恳。企业应站在消费者和社会公众的立场明确自身的职责和社会责任；诚意是指在事件发生后的第一时间，企业的高层应向公众说明情况，并致以歉意，从而体现企业勇于承担责任、对消费者负责的企业文化，赢得消费者的同情和理解；诚恳是指一切以消费者的利益为重，不回避问题和错误，及时与媒体和公众沟通，向消费者说明事件的进展情况，重拾消费者的信任和尊重。,（4）统一口径