某家居纺织公司人力资源规划方案.docx

人力资源规划方案目录第一章 人力资源管理概述-3一、 人力资管理的意义-3二、 人力资源规划的目的-3第二章 人力资源管理环境分析- -4一、人力资源外部环境分析-4二、人力资源队伍分析- -4三、人力资源管理工作分析-5第三章 人力资源发展预测-7一、人力资源需求与供给预测-7二、人力资源结构预测-7第四章企业与人力资源战略规划-8一、 企业战略规划-8二、人力资源战略规划-8第五章 人力资源管理基础建设-9一、招聘与配置-9二、培训与开发-11三、薪酬管理-13四、绩效管理-14五、员工关系管理-14第一章 人力资源管理概述一、 人力资源管理的意义企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者能力的总称，它是一种重要的资源，其重要性不亚于设备或资金投资，当然，只要你能妥善运用这笔投资，它的投资回报也将远高于设备投资回报。人力资源是一个公司得以维持、发展的重要资源，人力资源管理是现代企业经营战略中的一个重要组成部分，目前的人力资源管理不仅是人力资源部一个部门的事情，而是全公司共同关注的一项战略性工作。随着国际竞争的加剧，企业之间在全方位发生了激烈的竞争，人才的争夺亦愈演愈烈，人才流动日趋频繁，如何以最低的代价招募到最合适的人才，如何稳定公司现有的人才队伍，如何提升公司的凝聚力，让公司里每一个人都能尽心尽力地为企业服务，已成为任何企业都不得不正视的问题。二、 人力资源规划的目的为了提高怡家居公司人力资源整体管理水平，从根本上提高公司全体员工综合素质，让每位员工都能成为公司的利润增长点，让人才队伍成为公司的核心竞争力，我们需要从根本上分析目前人力资源管理与企业需求的战略性人力资源管理之间存在的差距与不足，将企业的战略规划导入企业人力资源规划，提高公司人力资源整体管理水平以适应公司的长远发展需求。人力资源规划是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括招聘规划、培训开发规划、薪酬调整规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。第二章 人力资源管理环境分析一、 人力资源外部环境分析1、经济发展状况分析从整个昆山及上海的人力资源需求与供给上看，基本能达到平衡，但是目前整个外部市场环境不景气，企业对人力资源的需求开始出现下降，也就是渐渐出现供大于求的现象，同时企业对人力资源的需求也会出现下降，在这种情况下企业需关注核心员工的留着率问题，尽量降低员工的离职率以控制招聘的成本；从外部薪酬来看，随着经济的发展，国家不断提高最低工资标准，企业为了留人也在不断提高薪资水平，所以对于我们公司来说，如何建立适合公司发展的有竞争力的薪酬结构将是摆在我们面前的问题。需要注意的是，薪酬水平不仅要看工资、奖金等形式，还要综合考虑各种福利、津贴等形式。2、国家法律情况分析此外国家的法律政策不断完善，法律上主要向劳动者倾斜，法律对劳动合同签订及期限、试用期、经济补偿金等诸多事项的规定，一定程度上增加了企业的用工成本，也对企业的人力资源制度及管理方式提出了规范的要求，一旦管理不到位，就会给企业带来很大的法律风险和经济损失，所以说规范合理化用工，加强员工关系管理也是企业目前需要考虑的问题。二、人力资源队伍分析1、年龄分布结构类别182526303140415050岁以上合计6月在职人数1551756911221占比6.8%23.1%33.9%31.2%5.0%100.0% 公司目前员工年龄主要集中在30岁-50岁，随着企业的发展，员工年龄逐步增加，势必给企业带来管理上的压力，从企业发展长远角度看，后期招聘的重心可以向年轻化倾斜，为企业注入年轻化血液，增加企业活力。2、学历层次结构学历小学初中中专高中职高大专本科硕士合计6月在职人数101291030226140221占比4.52%58.37%4.52%13.57%0.90%11.76%6.33%0.00%100.00%大多数员工学历层次较低，初中学历占据58.37%，主要集中在一线的岗位，所以一线管理人才选拔会遇到学历较低这一瓶颈，公司人员知识结构单一，素质较低，管理基础比较薄弱，为了提高员工整体素质，后续招聘一线岗位人员可以吸收一些学历较高的人才，同时公司需要增加培训的投入，有针对性的培训公司需要的人才。3、管理层级结构职级总经理级经理/厂长级主管/主任级班组长级员工级别总计人数4171623390450占比0.89%3.78%3.56%5.11%86.67%100.00%从管理层级上来看，中层和基层管理人员所占比例偏高，这样不利于管理效率的提升，为了提升管理效率，培养中层管理精英，打造高效管理团队将是公司未来团队建设的一个目标。4、员工工龄结构工龄7天工龄<1个月1个月工龄<2个月2个月工龄<4个月4个月工龄<6个月6个月工龄<12个月12个月工龄合计6月在职人数43171638143221占比1.81%1.36%7.69%7.24%17.19%64.71%100.00%工龄低于1年的新员工占据了员工数量的半数以上，直观上说明了公司在留人方面工作欠缺，留人不仅是人力资源部需要考虑的问题，也是公司高层和各个部门共同需要面对的问题。5、员工离职原因分析 从员工离职原因分析数据来看，目前收入达不到期望和回老家是员工离职的主要原因，薪资问题说明了我们需要对现有的薪资进行改革以达到其内部具有公平性，外部具有竞争性的功能。员工回老家发展则说明了我们外部劳动力供给将会出现地区结构性调整的状况。二、 人力资源管理工作分析1、招聘与配置管理（1）从招聘的准确性来看，招聘过程中一些程序不完善，造成招聘的人才不能完全符合公司的需求，比如在对面试者考察方面没有分岗位采用不同的考察方式，比如未采用专业的测试、性格测试、结构化面试，无领导小组讨论等方法。（2）目前公司的组织结构不明确，部门职责不清晰，岗位工作任务不明晰，进而对于我们需求什么样的人才不是很清楚；人员配置不明确，因为没有对岗位进行工作分析，无法确定工作性质、复杂、难易程度。（3）招聘工作无规范化、制度化、流程化，随机性和口头话现象比较严重。从外部招聘来看，公司的市场知晓度比较低，应聘人员对公司及地毯行业了解不足，公司难以招到合适的人才。2、培训与开发管理（1）公司目前在员工培训及发展方面的投入较少，没有系统性的培训制度，公司各级部门领导缺乏对员工培训的意识。（2）新员工培训目前没有做到上岗前就安排系统性的培训，很多时候都是让员工自行看一些东西，培训的效果无法保证，而且培训没有一些记录，尤其是政府比较重视的安全方面的培训。入职培训是员工对企业认识的开始，也是企业文化导入的最佳时机，但是由于种种原因，新员工入职培训没有得到重视。（3）在推行ISO9000之前，还没有建立公司级及部门级的年度培训计划，即使临时制定的年度培训计划也没有经过系统的培训需求调查，这就使得公司各级培训只能停留在书面上，即使按照计划执行也会流于形式，应付检查，没有起到实质性的效果。目前公司还没有建立起培训配套的四大体系，即讲师体系、课程体系、评估体系、执行体系，目前只有一个培训管理办法及一些零散的表格，很难做到系统性的培训。（4）在员工发展方面，公司还没有建立员工职业发展通道，员工到公司以后看不到自己在企业的下一步发展目标，员工无法将自己的职业生涯规划与公司的发展同步起来。公司还没有建立各级管理干部晋升机制，没有完善的干部管理制度，对于干部提拔任用没有做到公平、公开、公正，各级管理干部缺少培养下属的意识，当出现岗位空缺时很难做到及时有合适的人选可以晋升。3、 薪酬管理（1）公司目前对各岗位已经有了明确的薪资标准及薪资范围，但是目前的薪酬制度存在岗位薪酬带宽较宽，在岗位定薪的时候个人主观判断性较强，很难做到薪资的内部公平性.（2）现有的岗位薪资标准是几年前的，同样的标准用了好长时间，难免它的外部竞争性功能缺失。甚至现在出现了昆山怡家居和上海卡比特在某些岗位薪资发放标准不一致的情况，所以说对岗位进行价值评估，建立一个科学的薪酬管理体系已迫在眉睫。4、绩效管理（1）公司目前绩效考核只是上级对下级的一个主观评价，没有做到360全方位评价，难免得出的考核成绩相对片面性，公司各级人员的薪资考核比例不一致，没有一个标准来衡量，过低或过高的考核比例都会造成考核功能缺失。（2）目前实行的针对个人的考核方式不能体现团队的整个绩效，很容易形成英雄主义思想，所以需要将团队绩效纳入考核，与个人考核同步最终实现绩效的提高。5、员工关系管理公司地处上海、昆山都属于经济相对发达的地区，政府对劳资纠纷也比较重视；员工向着年轻化的方向发展，他们的维权意识在提高；虽然企业在员工关系管理上的投入比较大，重视程度比较高，但是还是经常会出现一些劳动关系纠纷，所以这及要求我们在人力资源管理的各个环节正规化、合法化，最大程度的避免劳动纠纷的发生。 第三章 人力资源发展预测一、 人力资源需求与供给预测通过对目前的内外部环境分析，我们可以预测到在未来的一段时间里，人力资源市场将出现以年轻化队伍为主的劳动力供给市场，主要是90后的年轻人，这些年轻人大多是独生子女，思想比较活跃，稳定性较差，个性比较随意，他们的出现肯定会带动离职率的大幅度上升，所以说从人力资源需求与供给上看，人力资源供给将很难满足企业的需求，这种不能满足不是数量上的无法满足，而是企业需求的比较稳定性的员工在市场上较难满足，同时，如何管理90后员工也是企业人力资源管理面临的比较严重的问题。三、 人力资源结构预测（1）随着中西部的发展，很多企业在中西部建立起来，也带来了当地很多的就业机会，那么从中西部到东部沿海地区就业的劳动者将会减少，这就给我们人力资源带来结构性的调整，经济欠发达地区和经济发达地区人力资源在吃苦耐劳方面，稳定性方面都会有很大的差距。（2）从目前企业的人力资源队伍上来看，企业未来发展需要的中层管理者将会出现断层，因为随着社会的发展，企业对管理者的要求在增加，而管理者大多是来自于基层劳动者，目前基层劳动者的素质影响了未来管理者的素质要求，所以说培养基层管理者是摆在企业人力资源管理一个重要的课题。第四章 企业与人力资源战略规划一、 企业战略规划二、 人力资源战略规划 第五章 人力资源管理模块建设一、 招聘与配置1、 招聘原则公司招聘坚持“公开招聘”、“平等竞争”、“亲属回避”、“择优录用”、“先内后外”的原则，根据工作分析结果、结合公司战略发展需求、目前人力资源状况开展招聘工作，使用工用人机制更趋科学、合理。2、招聘依据（1）招聘计划：招聘计划是招聘工作的指导性文件；在招聘计划与人员定编冲突时，以人员定编为准。招聘计划编制时间为每年12月1月；人力资源部组织各部门提出用人需求并汇总、审核、报批，审批后制定招聘计划，组织招聘。（2）缺员补充：因员工异动如员工离职、调动、退休、晋升等原因，按规定编制需要补充。（3）突发人员需求：因不可预料的业务、工作变化而急需引进特殊技能人员。（4）扩大编制：因公司业务发展壮大，需扩大现有人员规模及编制。（5）储备人才：为了促进公司目标的实现，而需储备一定数量的各类专门人才，如大学毕业生、专门技术人才等。对于缺员补充、突发人员需求、扩大编制、储备人招聘，部门需提交人力资源需求申请表按（审批权限）审批后交至人事行政部。3、人员招聘周期（1）一线操作员招聘周期15天；（2）组长、职员、车间主任、部门经理招聘周期30天；（3）厂长以上职务招聘周期60天。（4）特殊人员招聘周期与用人部门协商确定。4、招聘渠道的选择 （1）网络招聘：网络招聘作为我们常规的招聘方式，也是我们主要的招聘渠道，可采用全国性网站+地方性网站+专业性网站的组合方式，全国性网站可选择智联招聘、前程无忧等，地方性网站如苏州人才网，苏州园才网，昆山人才网等，专业性网站可选择纺织类招聘网站。 （2）内部招聘：鉴于内部员工比较了解企业的情况，对企业的忠诚度较高，内部招聘可以改善人力资源的配置状况，提高员工的积极性，优先考虑内部招聘。1）内部招聘的主要方法有推荐（经本公司员工推荐、自荐）、公告（使全体员工了解岗位空缺，通过竞聘选拔）等。2) 内部招聘注意事项: A具有亲属关系人员应向不同部门发展。B在现有岗位上工作满一年以上。C年度综合考核排序在C类以上人员，公司不鼓励绩效差的员工内部流动。D获得部门负责人同意。（3）猎头公司合作：猎头招聘主要针对的是集团的高级人才。（4）参加现场招聘会：现场招聘会的招聘效果主要取决于招聘会的主要对象，招聘会一般可以分为三种：人才交流会；劳务市场招聘会；综合招聘会。（5）职业中介：针对一些文化水平相对不高，不懂得网上投递简历的一些应聘者公司可以采用通过职业中介的方式招聘。（6）校园招聘：针对某些岗位学历要求比较高，可以培养应届生的岗位，公司可以选择通过校园招聘的方式。5、招聘的流程（1）内部招聘1）人力资源部根据公司各部门的人员需求整理出内部招聘的岗位，同时详细列出招聘条件要求，通过内部邮件、张贴公告等方式发布内部招聘信息；2）公司内各部门领导员工根据实际情况及招聘要求，决定是否向行政部提交应聘内部推荐、自荐表；3）人力资源部对公司内收集到内部推荐、自荐表进行初审，对不符合要求的申请，人力资源部应向申请者说明原因及理由，并鼓励员工继续努力，以争取下次机会；4）对符合要求的申请，人力资源部应将申请资料转相关用人部门，并与用人部门商定好考察方式及考察时间；5）用人部门在面试考核求职者时，应对内聘员工及外部求职者使用相同标 准，既不允许借口推托或敷衍了事，更不允许请情面而降低录用标准，但在同等条件下，应优先录用内聘员工； 6）内聘员工经面试考核合格被用人部门录用后，应向原所在部门提交内部 转岗申请，原所在部门原则上不得以任何借口或理由阻挠和拒绝，更不允许冷嘲热讽。 （2）外部招聘 1）发布招聘信息：根据招聘需求，选择招聘方式并发布招聘信息；2）初步筛选：根据招聘岗位的要求，由人力资源部会同各部门进行初选。审查求职者的个人简历和求职表；简历筛选注意事项：A 工作内容的对口性，简历的工作内容是否与企业要求的工作内容吻合；B 工作时间长短与专业的深度的符合情况；C 跳槽的频率；D 工作时间的间距长短，如果简历工作时间中出现较长时间的空档期，应该在面试时重点关注；E 职位与工作内容是否匹配；F 工作的所属行业的跨度。3）预约面试：通过初步筛选的应聘通知到公司参加面试，发布面试通知，面试通知应详细告知应聘者的面试时间，面试岗位，面试地点以及交通方式，还需要告知对方需要携带的东西以及联系电话。4）甄选：针对不同的岗位我们将采取不同的甄选方式考察应聘者的素质。岗位甄选方式一线操作岗位面试人事、采购、财务性格测试+笔试+结构化面试销售性格测试+无领导小组讨论+面试文员、统计、保安、机修、电工性格测试+面试技术、质量、仓储性格测试+笔试+面试管理类岗位性格测试+情景模拟+面试A 性格测试：通过测试了解求职者或雇员的职业性格，主要探讨各种性格类型与相关职业的匹配程度，作为面试结果的一个参考。B 笔试：部门负责提供专业技术测试题，专业试题成绩作为面试结果的参考。C 结构化面试：面谈前进行系统设，对面谈程序、测评项目、话题、测评标准、时间等做详细设计安排，面试时按照事先制定好的面试提纲上的问题一一发问，并按照标准格式记下面试者的回答。D 无领导小组讨论：大约56名应试者编为一组，应试者的地位平等，就某一指定问题进行讨论，评价者在一旁观察。主要测试应试者的组织协调能力、口头表达能力、辩论能力、处理人际关系的技巧等。无领导小组讨论评分表选手组织领导能力决策能力沟通能力应变能力个性特征语言表达能力控制力，善于控制局面，主动扮演领导角色处事果断，善作决策，有魄力，同一局面积极参与小组讨论，能接受不同意见积极应对提问，紧急情况处理积极驾驭组织，情绪稳定，开朗热情表达清楚口齿伶俐1号2号3号4号5号6号 E 情景模拟：这种方法主要给应试者设置某种实际问题情景，让应试者以任职者的身份处理实际问题，进行应性的测试。主要评价应试者的各种实际工作能力，判断其是否适应或胜任工作。如：假如在实行政务公开中，收到一些企业的投诉，称公开的项目不全，一些新的政策规定也没有及时公开，剥夺了群众的知情权，领导要你负责处理此事，你如何向群众解释？6、录用准则（1）应聘者的学历、工作经验及行政、管理能力是否符合空缺职位的要求；（2）应聘者所要求的工资是否符合公司制定的薪酬架构；是否符合其有关工作经验；（3）应聘者能否通过面试及笔试；（4）应聘者为人处事态度是否正面； （5）应聘者年龄、住址、过往行为等是否符合职位的要求；（6）应聘者是否已经与原单位解除劳动合同；（7）应聘者的个人性格能否融入公司的企业文化；（8）应聘者的健康状况是否能达到工作要求；（9）应聘者对所应聘职位是否有较高的渴望态度等；7、录用审批权限岗位上级主管部门负责人厂长中心副总总经理执行总经理-审核中心副总级-审核厂长级-审核审核经理级-审核审批主任级审核审核审核审批-科长审核审核审核审批-组长/职员审核审核审核审批-一线作业员审核审核审批-8、背景调查 （1）需要背景调查的岗位 1）关键性岗位，比如一些技术骨干，销售人员，财务人员要了解他们的底细，避免出现技术泄露，或者拉走客户之类的事情。2）公司中高层管理者。职务越高，其承担的责任则越大，一旦选任不准，公司将出现重大的损失。3）在面试的过程中觉得有疑问的岗位，比如工作时间出现断层，学习经历觉得不妥等进行调查。（2）背景调查的流程1）根据应聘岗位确定需要背景调查的内容、方式；2）告知应聘候选人需对他/她开展背景调查；3）获得应聘候选人的各种原始信息以及所需的额外信息资源；4）开展员工背景调查；5）填写背景调查表；6）通过背景调查做出判断结果。 （3）背景调查方式1）电话核查：适用于所有管理人员，可以用于核实学历证件、工作经历等2）实地调查：主要针对应聘高层管理岗位，适用于应聘者已与原单位解除劳动合同且为同城或异地近距离的应聘者；3）网上查寻：适用于查找求职者原单位信息和学历证； 4）其他方式:利用猎头公司的人际关系网络，从比较熟悉、了解候选人并且能保守秘密的朋友做调查；从候选人的亲朋好友中做调查；从候选人的同学、老师中做调查；还有，针对有些知名度的候选人，从网络平台上调查，从合作客户中调查等 （4）背景调查的内容背景调查内容应以简明、实用为原则，内容简明是为了控制背景调查的工作量，降低调查成本，缩短调查时间。一般调查的内容分为两类：一是通用项目，如毕业证书的真实性、任职资格证书的有效性；二是工作经验、技能和业绩方面的真实性。背景调查具体涵盖内容如下：1）学历证/学位证；2）在原单位工作时间；3）在原单位任职是否属实；4）工作业绩；5）人品如何；6）与原同事相处关系；7）有什么优缺点；8）薪资水平；9）辞职原因及时间；10）劳动关系是否解除。9、入职准备（1）经批准录用人员，由人事行政部发出录取通知书，做入职后准备。（2）通知其到公司指定医院体检,间接管理人员需做一般入职体检，直接人员需做职业健康体检。（3）报到需提供个人资料1）身份证复印件-正、反面（一式一份）；2）学历证书、技能证件等复印件（一式一份）；3）建设银行借记卡复印件（一式一份）； 4）前单位的离职证明（一式一份）；5）一寸近期彩照6张（三个月内）；6）近一个月内三级甲等医院体检证明原件；（4）接到录取通知书后，面试合格人员须在指定日期到人事行政部报到，因故不能按时报到的人员，应提前与人事行政部取得联系，再另行确定报到日期。逾期未办理报到手续也未与人事行政部联系者视同自动放弃录用名额。10、招聘工作的评估每次招聘活动结束后，人事行政部门都应对招聘结果从以下几个方面进行评估，形成招聘评估报告：（1）录用人员数量评估：主要从录用比、招聘完成比、和应聘比三方面进行。1）录用比录用人数/应聘人数×100%，该指标越小，说明录用者素质可能越高。2）招聘完成比录用人数/计划招聘人数×100%，该指标反映了在数量上完成任务情况。3）应聘比应聘人数/计划招聘人数×100%，该指标反映招聘信息的发布效果。（2）录用人员质量评估：是对录用人员在人员选拔过程中对其能力、潜力、素质等进行的各种测试。（3）招聘所需时间评估：从提出需求到实际到岗所用时间与用人单位期望到岗时间之比，该指标反应招聘满足用人单位需求的能力。11、招聘管理 （1）招聘时不得向应聘者收取任何形式的押金或抵押物，也不得通过招工代理机构收取。（2）招聘时必须同时建立并保持完整的人事档案，包括入职日期、出生日期、教育经历、工作经历、家庭地址及紧急联络办法等，必须附加身份证复印件。（3）招聘时必须采取有效方法查验身份证，鉴别应聘者的真实年龄，确保应聘者入职时至少达到16周岁，防止因提供虚假年龄文件招童工。不能提供有效身份证者一律不招。（4）公司建立申诉和投诉机制，发现违反公司政策和法规的行为，可以直接向人事行政部主管投诉或总经理投诉，公司应及时查清事实，采取纠正与追责行动。11、招聘附件（1）人力资源需求申请表 （2）面试登记表 （3）内部推荐表、自荐表 （4）面试评估表 （5）录用人员呈批表 （6）录取通知书 （7）体检通知单 （8）员工背景调查表二、 培训与开发1、新员工入职培训（1）培训的目的1）通过公司级培训，帮助员工了解企业历史及现状、企业文化及相关管理制度，提前感受公司管理及工作氛围，提升员工对公司管理的适应性。2）通过部门级培训，帮助新员工了解部门基本情况、岗位职责、相关工作流程及方法，尽快适应工作环境以提高工作绩效。（2）培训时间：由于公司规模相对较小，员工不可能大批量的同时入职，现规定如果单次入职人数超过10人则组织一次新员工入职培训，如果入职人数较少则每个月组织一次新员工入职培训，确保每位新员工都能接受公司组织的新员工入职培训。（3）各部门职责 1）人力资源部负责组织实施公司级培训，并跟踪分厂/部门的新员工培训执行情况。 2）部门/分厂负责人为部门级新员工培训的第一责任人，负责督促相关人员，完成新员工各项培训工作。（4）公司级培训 1）课程安排（1天）时间培训内容培训方式责任部门8：30-9：30公司简介PPT讲解人力资源部9：30-10：30公司规章制度PPT讲解人力资源部10：30-11：30消防安全知识PPT讲解EHS专员11：30-12：00公司产品介绍PPT讲解质量部12：30-13：30请给我结果PPT讲解人力资源部13：30-14：30压力管理视频人力资源部14：30-15：30注重细节PPT讲解人力资源部15：30-7；00考试开卷人力资源部2）入职培训考核 新员工入职公司级培训结束后，由人力资源部组织新员工入职培训考试，考试形式为考卷考试，试卷由人力资源部批阅，考试不合格给予一次补考机会，补考不合格予以延长试用期或调岗等处理。（5）部门级培训安排 1）部门级培训安排时间培训内容讲师/责任人8：30-9：00到人力资源部领新人到部门/分厂统计员9：00-9：30召开欢迎会，介绍新员工分厂/部门负责人部门基本情况介绍及相关工作安排分厂/部门负责人为新员工指定入职引导人分厂/部门负责人9：30-11：00岗位职责与工作描述入职引导人职业发展规划入职引导人工艺流程及设备结构介绍（一线）入职引导人11：00-12：006S、安全、消防培训部门主管12：00-12：30带领新员工就餐入职引导人 2）新员工的入职引导人必须是入职一年以上，职位等级高于新员工职位等级的员工。3）新员工入职欢迎会由分厂/部门负责人亲自主持，若有特殊情况，可委托其他班组长级以上人员主持。（6）推行新员工313谈话制度1）目的A通过阶段性地与新员工谈话，了解新员工的工作、生活及思想动态，有针对性地予以解决。B通过对新员工工作、生活的持续关注，体现公司人性化管理，降低新员工试用期内离职率。2） 职责及分工A用人部门负责新员工入职后3天、1个月谈话，安排相关人员和时间对新员工进行谈话，如有特殊情况，整理意见给人力资源部。B人力资源部参加新员工的第3个月谈话，汇总各部门意见，报公司帮助部门解决问题。3）谈话执行A谈话形式分为两种：单独面对面谈话、集体座谈。部门新员工入职人数较多时，可以按人员类别进行集体座谈，对于一些重要岗位必须进行单独面谈，具体操作由部门负责人确定。B集体座谈人数每场次应控制在10人以内，尽量让每位新员工发表意见和看法。C 谈话时间的长度由部门灵活掌握，3060分钟不等。D 原则上，谈话的3个时间段安排在新员工入职的第37天，3035天、7585天。E用人部门针对新员工提出的合理化建议进行改善或安排，不能解决的问题须汇总相关意见报公司领导给予解决或安排。F 313谈话完成后，部门将新员工313谈话记录表连同相关转正材料一并交至人力资源部， 如果遇到新员工提前转正、延迟转正的情况，其新员工313谈话记录表也应当在第三次谈话结束后5个工作日内提交人力资源部。4）313谈话阶段性安排阶段目标及主题主要内容谈话责任人时间“3”第三天对公司、部门适应性考察和关注；工作的前期规划。1.生活中遇到的困难2.工作中常用的联络、办事流程3.工作开展思路交流直接上级30分钟“1”第一个月对岗位适应性的关注，企业文化的认同感，检查试用期工作安排及六步法执行情况1.对岗位环境、师傅传帮带情况的交流2.对岗位基本操作技能的学习情况交流3.对部门的建议要求部门负责人3060分钟“3”第三个月岗位胜任度考核，对上级及部门管理的看法1.对上级管理风格的交流。2.对部门管理氛围的交流3.岗位胜任度的交流4.工作计划的交流人力资源部3060分钟2、 在职员工培训（1）培训目的：为了提高员工素质，增进知识、技能，开发员工潜能使员工具备与企业发展相适应的素质、业务能力。（2）培训需求调查 1）调查时间：公司人力资源部负责组织每年11月份组织全公司进行一次培训需求调查。 2）调查对象：调查对象分两个部分，班组长级（含）以上人员和班组长级以下员工，班组长级（含）以上员工由人力资源部实行全员调查，班组长级以人员调查工作由个部门自行调查，比例不得低于50%。 3）调查采取的方法： A 问卷调查法：公司运用统一设计的问卷向被选取的调查对象了解情况或征询意见，问卷由人力资源部设计，针对干部人员及普通员工设计不同的调查问卷，为取得良好的效果，问卷应设计的容易回答，问题可以有选择性的、开放式的、投射式的、等级排列式等多种方式，调查可以采用现场答卷的形式。B 访谈法：为了助于得到细致的信息，深入了解培训需求，对主管级以上人员将采取访谈法进行培训需求调查。访谈内容可根据访谈对象灵活变化。为保证调查效果，最好提前准备访谈提纲，并在谈话时进行必要的记录。访谈可以面对面进行，也可以通过电话沟通进行。C 小组讨论法（座谈会法）：通过座谈会的方式组织被调查者共同探讨培训重点问题，以获取培训需求信息。可以借鉴头脑风暴法的某些做法，鼓励大家畅所欲言，相互启发，提出不同的意见和建议。为保证效果，主持人要事先做一定准备，确定讨论题目和范围，并指定专人做会议记录。4）调查分析报告：人力资源部及各部门根据调查结果出具相应的培训需求调查分析报告。（3）培训计划的制定 1）公司级年度培训计划，主要是针对管理人员的培训,该计划由人力资源部制定，重点在于管理者能力的开发，通过培训，激发经理级员工的个人潜能，增强团队活力、凝聚力和创造力，使管理者加深对现代企业经营管理的理解，了解企业内外部的形势，树立长远发展的观点，提高中层管理者的计划、执行能力。 2）部门级年度培训计划，主要是针对普通员工培训，该计划由部门制定，报人力资源部汇总，重点在提高专业技能，领悟公司经营管理理念，提高工作的主动性和积极性。（4）培训计划实施：公司级培训计划由人力资源部组织实施，部门级培训计划由部门组织实施，人力资源部负责督促检查。（5）培训方法1）课堂讲授法：适合以简单的获取知识为目标的场合。可用于对管理常识、产品知识、营销知识、财会知识、作业管理等内容的培训。 2）角色扮演法：通过角色扮演来实现人际关系培训的许多目标。这种方法可展示人际关系与人际沟通中的不同技艺和观念，它为体验各种行为并藉此为这些行为进行评价提供了一种有效的工具。它能用来教会人们如何在课堂上交换自己的研究心得。还可以在决策、管理技能、人际沟通技能、商务谈判技能、服务技能、销售技能等培训中使用。3）头脑风暴法：为了保证群体决策的创造性，提高决策质量，头脑风暴法的心理基础是一种集体自由联想而获得创造性设想的方法，它可以创造知识互补、思维共振、相互激发、开拓思路的条件。头脑风暴法的主要作用在于引发与某一特殊需要或问题有关的设想。4）案例分析法：重点是对过去所发生的事情做诊断或者解决特别的问题，比较适合静态的解决问题。适用于新进员工、管理者、经营干部等阶层员工的培训，用于提高受训者分析问题和解决问题的能力。（6）培训效果评估：采用柯氏四级评估法，即感觉评估、学习评估、行为评估、绩效评估。1）感觉评估，一级评估，衡量的是学员对培训的直观感受，一般操作模式是，课程结束后，直接发调查问卷。本调查问卷一般测评讲师的专业性、课程内容和工作契合度、培训行政安排合理性等。2）学习评估，二级评估，衡量的是学员培训结束后，对课程知识的掌握情况。一般操作模式是，事先设定好针对本课程内容、培训目标的考试试题，课程结束后，直接发给学员，通过学员试卷的成绩，测评学员掌握课程知识的情况。根据课程内容不同，学习评估的方式也有角色扮演、专题演讲等技能重现的模式。3）行为评估，三级评估，主要衡量学员学习课程后，和培训之前相比，相应的行为改善程度。相对感觉评估、学习评估，行为评估需要需要更加专业的测评工具，也需要更多的人参与进来。操作的模式多种多样，比如设计专业的行为评测工具，让学员上级、同事进行填写，针对销售人员采取神秘顾客的形式等。 4）绩效评估，四