房地产人力资源.docx

【主持人】：欢迎大家来参加这次会议，2008中国房地产人力资源高峰论坛马上就要开始了，先请北京百年建筑文化交流中心董事长朱文俊先生为我们介绍一下这两天的日程安排。 【朱文俊】：各位参会代表，早上好！这两天论坛，请十几位主讲嘉宾和对话嘉宾，在目前经济形势下，在房地产行业一个特殊发展阶段下，能够请到这么多标杆企业的嘉宾，还有在房地产人力资源领域特别著名的专家，能够为在座朋友讲解在特殊形势下，我们房地产人力资源总监、经理如何为我们企业能够提供更多的帮助，在此我代表我们主办单位百年建筑和博志成咨询集团欢迎大家的到来。 这两天会有主题演讲，也会有两次的对话，明年下午还有圆桌论坛。演讲嘉宾会做很好的演讲以外，希望来的每一位朋友能够互动起来，相互多学习多了解，因为每一位来参会的人力资源朋友，在自己工作岗位上有很多很好的经验，相互之间的分享也是非常有价值的。 欢迎大家的到来，希望今明天两天论坛能够为每一位朋友在工作中提供非常有益的帮助。今天上午第一位演讲嘉宾就是百年博志成咨询管理研究所所长黄老师，演讲题目是新形势下房地产企业发展策略调整及HR规划导向。下面用热烈掌声欢迎黄老师。 百年博志成咨询管理研究所所长 黄博文【黄博文】：大家上午好！最近一年多整个房地产行业还是有一点点问题，这个问题在我看也正常。98年正式产生这个行业以来，98年有一个重大政策住房货币化，从那个时候有这个行业到现在是十年，八年半是在快速增长，这种形势下，有一些调整是再正常不过的一件事情。从美国次贷危机引发全球性的金融风暴，甚至有可能变成全球性的经济危机，本身中国房地产行业该到了调整时候，再加上大的环境，导致整个房地产行业调整恐怕比大家想象的会严重一些。 次贷危机主要从房地产行业、汽车行业引发的，美国很有意思，地产加上汽车这两个行业，在整个经济总量70%左右，跟中国不一样，中国这两个行业不会那么大的量，一旦这两个行业出问题的话，整个美国经济就受影响，美国人消费习惯跟我们不太一样，我们是踏踏实实，有多少钱买多少东西，一百多年消费习惯是按揭贷款，尤其体现在房地产行业跟汽车行业，美国人一家有好多小汽车，如果经济和收入稍微有波动，恐怕没有钱付汽车贷款、房子贷款，这样的话次贷危机就出现了。次贷危机如果仅仅是这个是不会发生的，把这些按揭贷款打包拿到资本市场证券化，然后把这种风险迅速扩大到全美国，美国是世界警察，一旦经济出问题的时候，一定要把这种危机转嫁给全世界，让我们各位替他的危机买单，因为美元是主要的世界货币，全直接大部分国家外汇储备一个很大比例是以美元形式存在，只有这么一个国家做到这点，拼命印钞票使他的危机转嫁给全世界，这是表面现象。 这个危机怎么引发的呢？用两组数字，连续14年以来，美国人均年均收入增长率大概3%，连续14年以来美国的人均年均消费支出增长率大概是3.5%，连续14年以来，可恶的美国人入不敷出0.5，这是增长率0.5，连续14年累计往上涨。能不引发次贷危机吗？这是最根子上的原因。欠下一大笔账，就次贷了，通过资本市场方式把这些帐务放大以后引发到全国乃至全球。经济危机就是这么来的，大家也应该知道，过去十几年全球都在快速发展，尤其是美国，所以大家头脑中蛮发热的。 这一次到底有多严重呢？引发这个危机主要根源是美国房地产行业、汽车行业的不良贷款是引发主要因素，就看看这些行业。美国的几大汽车厂商在说，如果美国政府再不来救，就要申请破产了，包括通用等等，就扩展到欧洲，房地产行业从这一年半以来在美国跌掉了20%几，欧洲有一些国家甚至比这个比例还大，如果20%几放在中国不算什么，因为中国是不成熟市场，但是在成熟市场跌20%几就很大了。整个大的宏观形势简单的告诉大家，就是这样。美国有五大住宅类房地产开发公司，都处在破产边缘，其中有三家申请破产，这是美国住宅类公司排名前五的。 这次不是说像很多人那么乐观在预测说，明年年终间最晚下半年会复苏，在我看来真不一定。现在每一个国家都不是封闭的，如果中国是封闭的没关系，国外影响不大，现在不是。不是中国自身努力就能摆平的事，近一段时间以来中国政府和地方政府都在做努力，各种各样刺激的利好政策不断推出来，但是我要开句玩笑话说，“出来混总是要还的”。政府可以出台很多政策，也可以拿出多少万亿来救市或者刺激市场，但是无非把过去辛辛苦苦积累的和未来的拿出来用，总是要还的，也许通过短期的刺激，目前一两年寒冷形势没有那么冷，但是两年以后怎么办，因为国库不可能一直空着，早晚是要拿回来的。就像一个波浪一样，把石头扔在水里，波浪一圈一圈扩展。所以未来市场形势跟过去十几年不太一样，过去一直是疯狂的涨普通的涨，未来肯定不是这样，未来是轮涨，一是按时间来算是，两年涨两年跌两年平，还有按区域说，比如某个时间点，某个区域在涨在跌在平，未来行业形势是轮涨的形势。 过去疯狂涨的形势下，整个房地产游戏规则是做得越慢越赚钱，晚一个月开盘涨10%，因为价格每月涨到10%，甚至有的城市一个月涨15%、20%，价格不断提升获得高额利润，这是过去游戏规则。未来轮涨的市场行情下，恐怕不是这样，很难判断一两年以后的涨势，某一个区域某一个时间点价格的涨势，过去很好预测一定是涨的，每个时间点都在涨，地标一个一个出来，再高价钱也敢拿，未来轮涨情况下就不敢。 比如福州某个企业拿一块地，交了八千万的定金，后来地拍下来不要，八千万也不要，一种原因拿不出后续款，第二种原因拿下以后未来企业风险特别大，无法运作，宁愿八千万扔掉，这就是新的游戏规则。在这种新的游戏规则下，对融资、开发、管理资源都提出很多挑战，在这方面会遇到新的问题和麻烦。过去一些民营中小企业，拿地很简单，老板某种特殊关系，地就拿下来了。其实要在乎也不是通过市场，其中拿出一笔怎么样运作一下，过去投资基本是老板拍板，根本没有理性对这块地进行价值分析，未来投资可不能这样做，未来能预测涨得不那么快怎么办？要思考清楚了，站在未来价格预测基础上，对未来成本做估算，对未来产品特性做判断基础上等等，理性的判断这块地有没有价值，或者地价是多少的时候有价值，再通过老板的关系感性的决策，理性的分析基础上做感性的决策，是未来投资最重要的模式。 过去十年以来，大家都是很粗放的拿地，绝大部分企业没有投资分析的能力，过去不用投资分析，很粗放的拿地，十多年以来没有发育出这样的人才，房地产高级分析人才很缺，这种人才不是说一两天培养出来的，这对未来不管是大型还是中型、中小型企业最大的挑战。 融资也一样，过去融资，一个很大的比例是来自商业银行贷款，现在商业银行贷款跟一年半以前难度是完全不一样的，是不是有一个多元化融资平台是蛮重要的，过去不是这样。要建立多样化的融资平台，跟海外基金对接，海外有钱人在乎什么？要知道他们在意什么。如果我是有钱人，我会在乎资金的三性：第一安全性，肯定很在意给你钱用是不是安全的，当行业形势特别好的时候，也许安全性会放在第三位的，不好的时候会放在第一位。第二是流动性，比如把钱借给你，答应还给我，但是现在还不了怎么办，很在意他的钱投到某个方向，希望钱快速流动，因为这样给自己留下完好退出的基础。第三收益性，把钱给你，给我多少回报。安全性、流动性、收益性应该算资本的本性，人也有人性，人的本性是什么？人往高处走。水的本性是什么？水往低处流，除非有外力的作用。融资的话，告诉他，把钱给我，我保证安全性、流动性、收益性，得有一套说法的，要告诉他投资方面很谨慎，投资分析模型很科学，对土地价值判断很准确，对未来市场趋势判断很精准等等，从这方面告诉他，让他觉得钱给你不会有大的问题，能力有多强，钱给你用是安全的。 人，不管是有钱人还是没有钱的人，不希望最后在法庭上见，尤其中国的法庭，吃了原告吃被告，打官司层面，原告被告最后都打的没。从投资角度、开发、管理角度去说服对方，把钱给我花是安全的，并且能保证是快速流动的，也有足够的盈利能力，有条件连本带息还给你，说服不靠苍白的语言，是要有业务的，用专业语言告诉他，因为现在资本市场的从业者水平越来越高，他们也在专业化，有些人专门研究房地产行业的。有实实在在东西给他看，才能说服得了。现在房地产企业，尤其是中小型房地产公司，有几种人说出一套说服别人的说辞呢？因为是一套完整的系统，这里点一下，那里点一下，人家不明白的，认为思路不清楚，大企业上市过程是很痛苦的，做很多内部的体系优化和梳理，目的也是让资本市场、股东对你放心，这也是对融资跟投资的挑战。 开发也一样，从过去行业形势下来说，开发的慢一点没关系，晚一个月没关系，原因就是价格涨，未来不是这样，未来恐怕是越快越赚钱，通过周转来获得高额回报，开发游戏规则在变。快速周转，体现在资本要快速周转，从业务上来说，控制开发周期或者缩短开发周期能力是蛮重要。有没有这种能力就至关重要了，从管理上也是这样，过去地产行业，包括我自己也这么认为，行业形势那么好的时候，管理是不重要的，拼命赚钱就好了，有做管理那么多精力还不如赚钱，行业形势好的时候不需要管理的，我自己也是这么认为的，但是企业、行业发展始终是在波动的，比较理想的状态是当行业形势、业务发展速度慢下来的时候，多关注一些管理，把管理基础夯实迎接下一波行业高潮，管理跟行业节奏是反着来匹配，这样也许会合适一些。 现在也许就是修炼管理内功比较好的时候，因为这种行业形势下业务发展不可能特别快，如果特别快的话意味着风险特别大，风险怎么控制，企业经营管理的永恒是风险和效率的均衡，业务速度是不可能超过过去的，慢下来的时候，意味着有足够精力、资源修炼管理内功，行业形势迎接下一波快速发展的时候，夯实管理基础会发挥作用，风险跟效率才有可能均衡，这个企业才会持续稳健的发展，就是和谐发展。所谓和谐，风险跟效率是不是均衡，走向任何一个极端都是有问题的。要夯实管理，什么叫管理？理是理顺的意思，优化、理顺、变革，管，可以认为一个名词，也可以认为是动词，名词的时候，管理体系去理顺，因为管理这个词本身可以做动词也可以做名词，一个正常房地产开发企业管理体系包含哪些构成部分，应该要清楚。 战略管理到跨年度甚至滚动的多年经营规划，到年度的经营计划，再到季度、月度、周度、日度，是垂直打下来的线。旁边还有两条线：一条线是组织体系，包括架构、职责纵向横向切割、界面是不是清楚，权责体系是不是足够清楚高效，一条线是业务流程，每一个结点和要点是核心所在。组织线解决分工跟协作的问题，一个团队只要超过两个人就一定存在分工和协作，有分工就有协作，组织体系是解决分工跟协作，一个企业各干什么，在这个基础上，大家把所有工作怎么做起来更高效。业务流程线是标准跟要点，做事的方式、标准、要点，每一个点输入输出要说得很清楚。这三条线，旁边是辅助线是为主线服务的，三条线是好还是不好，不是领导说得算，是绩效体系说得算。三条线运作是否高效，是绩效管理体系说得算，绩效管理体系好不好是股东说得算，有钱人说得算是你的股东。激励也很重要，激励划在绩效，对内公平性，一个很重要手段是绩效管理，大家对绩效管理不认同，做得再好也不好，因为员工觉得不公平。这就是一个开发企业的完整体系。 从整个体系来看，每一条线在新的行业形势下都面临着挑战，这种形势下对未来预测越来越难，对未来三五年，很难再去预测，这种情况下，做战略规划的时候面临很大挑战，甚至对现状很难精准把握，战略规划有效性会降低，这是一个线头，头有问题遇到挑战，下面所有的都会遇到挑战。这是管理上的挑战。 资源上也会遇到很大的挑战，唯一活的资源是人，人遇到很大挑战，现在对人的要求是什么？跟过去不太一样。现在要求员工抗压能力要很强，上上下下情绪都不好，一年半以前歌舞升平的时候，不用抗压，赚这么多钱一天到晚数钱刺激自己，现在不是了，要求抗压能力特别高。对执行力的要求，像军队一样军令如山倒，执行力要很强。体系效率要很高，人的执行力要很强，才能在不好的形势下打硬仗，拖拖拉拉会有严重问题，并且这种形势反应时间不太长，思考一个月再打是不行的，需要一小时内做出重大决策，一周实施，才能有效的规避风险。资源不仅仅是人，还有其他的一些资源。 房地产企业在新的形势下面临挑战，也是新的游戏规则，游戏规则都变了，跟打牌一样，你按广东，我按北京的，没法打。有些是没办法改变的，就去适应。企业个性化的特征，可以钻游戏规则空子，但是有些必须去遵守的。 在未来几年，有两个概念至关重要，一是现金流，一是周转率。我前面说的这么多话，就是为了说明一个问题，在新的形势下，现金流、周转率的概念很重要，否则前面遇到的挑战全部会变成现实。这种新的游戏规则，房地产企业到底需要什么样的人才？从专业角度来看，融资方面，仅仅懂得跟银行打交道的人称不上优秀的人才，当然是合格的人才，是要多元化融资人才才是优秀的。融资方式有很多，一种债务性融资，一种股权性融资，债务信托、企业间拆借是债务性融资，这个企业想在这个行业长期下去，看看自己米缸有没有米，实力够不够，高管团队有没有外部多元化融资的能力，外面有朋友懂也行，投资人才要基于价值的关系。 不同行业形势下，一年半以前销售人员重要吗？不重要。只要是房子都能出去，现在就重要了，尤其是一些高档楼盘销售人员紧缺，销售人员价值就不一样了。渠道管理人才越来越重要，渠道管理说的最多是制造行业说得比较多，过去房地产行业不知道这个概念，就是卖房，有一个售楼处大家来看然后就买，过去很简单的客户渠道，现在各种各样营销渠道是创新出来的。策划是永恒的重要，中国大部分企业成本部门是怎么做事，施工图出来以后才参与，施工图都出来了，成本参与价值有，但是就不大，价值更大是前面那些环节，比如定位策划、做方案的时候，前面这几个环节是需要成本人员参与的。成本管理本身重要性越来越高，尤其在这种行业形势下，利润等于收入减成本减费用，包括销量、销售速度下来，收入就下来了，成本再不控制好的话就没得做了，再加上周转速度慢，行业形势不好，不给贷款，杠杆系数就下来了，整个净资产回报全下来了，股东就不满意了。 股东权益回报，在新的形势下价格上不去的时候，过去通过提高销售利润率来提高股东回报就不太现实，至少可以说通过提高价格进而提高销售率，杠杆系数不像过去那样，因为整个行业风险越来越大，杠杆系数也是往下走的趋势。如果试图保证ROE不变，意味着资产周转率要上来，过去大部分房地产企业不关心这个，给自己找很多借口，说房地产行业特征就是周期长，然后掩盖了一些提升空间，其实做认真分析的话会发现，每一个企业资产周转率提升空间是很大。在新的行业形势下，提升资产周转率是至关重要，所有经营管理动作基本是为了这个指标展开，要保证其他指标的前提下，就要知道影响总资产周转率或者净资产周转率等等的因素有哪些？就要有一个基本的理解，如果不理解，怎么提高周转率？没有办法从业务角度去落地，光知道提升重要性是不够的。 比如项目层面，开发周期是影响周转率很重要指标，对开发周期控制能力是重要的业务基础，开发周期怎么样缩短？开发周期包含几个小周期，比如设计周期、建造周期、施工周期、销售周期等等，设计周期又包含更小的周期，概念阶段、方案、施工图阶段，开发周期可以变成很多小周期，缩短整个开发周期，无非是两个办法，一种办法是每一个小周期要缩短，第二种前后两个小周期之间快速平滑的过度。跟提高流程的资金效率是一个概念，一个流程有八个节点，要提高这套流程的效率，第一要思考八个节点能不能合成六个节点，每一个节点本身是不是在高效快速的运转，思路是一样的。项目层面，成本现金流很重要。第三是销售现金流，是影响周转率蛮关键的三个指标。成本现金流、销售现金流、开发周期都有一个很重要的基础，就是项目开发计划，要是没有一个相对稳定的高效的项目开发计划，成本现金流是稳定的吗？能做到可预测吗？做不到。要是没有一个相对稳定的高效的项目开发计划恐怕就很麻烦了。 平时到企业调研，很多企业项目开发计划做得特别粗放，关注24个点，比如粗放的项目开发计划前提下，还能指望成本现金流和销售现金流可预测性吗？基本上不现实。在公司层面影响周转率因素，有资金使用效率、资产结构，比如负债率、土地储备量和结构、持有物业的处置策略，是能卖还是卖，还是先租后卖，还是租，租期一个周期是多长呢，这个策略会影响到周转率的，融资、投资、开发节奏是不是匹配，也是影响周转率很重要因素。这些在公司层面影响周转率的关键因素。 在业务上一个很重要指标就是开发周期，影响开发周期因素又是哪些呢？有外部因素和内部因素。内部因素有定位、设计、招标、施工、销售，外部因素有政府打交道的，还有市场的。内部关键因素是定位策划的效率因素又有哪些呢？还可以细分，一直分到不能分解为止，就是一套效率指标体系，这个效率指标体系可以全面分析一个企业的风险跟效率，未来做得好一些变成公司的预警机制，也可以绩效管理的指标体系。也可以变成一个企业的方向盘，有一套指标体系以后，每一年做一次或两次，纵向是分层的，横向是分类的，像飞机仪表盘一样，某一个按纽亮红色的时候，意味着这个飞机状态某一个方向出了问题，指引你去改善，往下细分作用是很大的。把这个指标体系构建好，新的行业形势跟过去行业形势是完全不一样的，会发现很多新的有意思的规则。从这个公司出发解释了一下新的行业形势下游戏规则。 这张图是现金流的重要性，一个企业可以用的钱是两种，一种是外面进来的钱，新的行业形势下大家有点怕房地产企业，外面钱比较难。一种是自己的钱，更多体现在滚动现金流上，外面融进来越来越难，内部现金流没管好，这个企业就别玩了。夫妻俩不会赚钱，家里的底子没有好好理财用好，企业跟家庭本质是一样的。 项目1、项目2、项目3，粗一点是公司整体，横轴是节点，也可以理解时间，每一个项目有开发计划，把这条横线理解成项目开发计划，每个项目随着开发计划展开，这是现金流曲线，现金流一直是负的，开始有卖的时候开始往上走了，意味着有回款了，卖得越多的时候，项目往后推的时候，支出越来越少，收入越来越多，这是项目1现金流曲线。一个公司三个项目同时在建，整个公司还要有一套公司现金流曲线，把三条曲线合在一起就变成公司的现金流曲线。一个公司最容易出问题在哪个点上？就是现金流负值最大的时候。这个项目也在支出阶段，所以整个公司把三个项目加在一起，这种点是蛮可怕的。容易出问题现金流负数值最大的点，开发计划一星期一变，一星期一变，意味着每一个项目现金流预测还特别不准，本身这种点很可怕，加上这个点在这个地方出现还是未知的，更可怕。假设这个一点一定出现在这个时间点上，还好一点，在前面提前想办法找钱或者加快销售来应对。计划不一定，这个点在哪儿出现不知道，没办法控制风险。现金流管理真的很重要，但是这个行当里面做了很多调研，发现一个很致命的毛病，大部分财务经理不懂开发业务，只有业务部门怎么报，做加减法，财务经理懂业务的话可以一起探讨，就做简单的加减法，这种财务是没有价值的，现金流基础和前提是业务计划管理，整个一套体系全乱的，风险就特别大。从这个层面也能看到新形势下房地产遇到的挑战，房地产在新的形势下这个行业游戏规则是什么？其实这个图能说明一些问题的。 新形势下有这么多问题，行业游戏规则变成这样怎么办？房地产企业发展策略的调整，跟人力资源的专业关系不是那么紧。为什么人力资源负责人聚会上会讲这个主题？想把人力资源工作做好必须懂一点行业，必须懂一点业务和企业的，否则的话不可能做好人力资源管理。招聘要不要懂业务？不懂业务的话，业务部门经理说招三个人，因为你不懂业务，没办法跟他说两个人就够，面试的时候，仅仅对一些通用数字评价吗？也是不对的。所谓通用数字也不是绝对通用数字，每一条通用数字都是跟业务数字有关联的，一个人心态好不好，一个人执行力强不强，完全脱离业务来谈执行力，有价值吗？所以不懂一点开发业务没法做好招聘工作。目标跟计划，脱离业务能有目标跟计划的存在吗？大部分企业还是传统做法，上级单位、下级单位就目标进行博弈，这些做法会有一些问题，集团跟下属公司就目标进行博弈，集团老板希望目标定高一些，下属总经理希望定低一些，人力资源做管理受夹板气，跟下属公司谈判老板说目标定高一些，会骂你说怎么能实现的了，老板也骂你，回去跟老板说不同意做不到，老板说他说做不到就做不到，要你干什么，还不如我自己谈。我的部下也会骂我，在做绩效管理中，大部分人力资源部受的就是这种气。我一向不太赞同对组织管理放在人力资源部做，大部分人力资源部对公司业务不太懂，放在哪一个部门？对业务最懂的部门。对一级单位做绩效管理的时候，不要放在人力资源部。 薪酬管理要懂业务，同样岗位在不同业务模式下不同行业形势下价值是不一样的，薪酬基础是岗位价值的评估，做薪酬也得懂业务。做人力资源各个环节都要懂开发业务。 刚才讲到宏观形势、行业游戏规则以及房地产企业面临的挑战、困难，怎么解决这些问题呢？基本的思路，公司要创造价值，公司价值是怎样形成的，一个大的思路要清楚，如果是一个上市公司股价表现很重要，中国的股市是变态的股市，但是核心还是价值。中国股市确实是变态一个股市，不是某公司价值高或者创造价值高股价一定高，不完全是正向的比例关系，主要是因为中国的股市时间还不长，整个中国市场经济还不是完全意义上市场经济，一些核心资源等等不是按市场规则来运作的，基本是按政治规律来运作的。中国房地产行业也是变态的，最前端是销售，市场化的，买房，可以买你的，也可以买别人的，要看性价比合不合适，孩子要上学周边有没有好的学校，完全根据自己需要来判断，所以是完全市场化的行为。但是最后端是政府行为，因为土地是政府在控制，虽然说银行也是公司，但是也是半政府行为，一端市场化，一端是半市场化，导致整个行业是扭曲的变态的。在这么变态的市场经济下、变态的资本市场下、变态的房地产行业下大家是很难的，一个正常人跟变态人打交道有多难，除非你也变态，否则很难受。比如世界上十个人，只有一个清醒的，九个是变态的，九个变态的就认为你也是变态的。虽然是这样，未来趋势市场经济肯定是越来越完善，变态的成份从历史角度来看变态成份会越来越少，因为世界是在进步的。 未来股价趋势跟价值越来越靠近，这是一个趋势。并且如果根据变态因素来思考经营和管理就完了，这个社会永远不会进步。我们在思考的时候，逻辑层面是要理性的，做决策的时候可以感性，可以根据变态原则做一些修正，这是最好的。比如体系按变态方式做就完了，永远没有进步的可能性了。如果是一个非上市公司也存在股价表现问题，股份不是流通性的，也得创造价值，让股东投进来的钱有更多价值回报。只不过是一个公开的，一个是封闭的，上市是公开的，非上市是不流动不公开是封闭的，本质上是一样。一个股东成立一个企业，或者一个股民买某一个企业股票，肯定是有所图的，任何人做一件事都是有所图，做一件事无所图那干吗做呢，有所图就是图价值，这个投资行为有没有价值，如果按上市公司来说可以体现在指标上，比如市场增长值、市盈率、市净率等等。内在的价值决定了外在的价值，股价就是外在的，根子还是内在的。一个没有内在价值的公司，外在的股价再高总有下来的一天。 内在价值有很多方式，比如贴现现金流模式、期权定价的方式，未来预期决定现在的价值，判断企业价值是一种典型思维方式，预期未来公司有潜力，倒过来判断现在价值很大。主要体现结果性的指标，比如财务指标、投入资本回报率、增长率、资金成本等等一套财务指标，来分析判断内在的价值，进而影响外在的价值股价的表现。财务指标毕竟是一个结果性的，财务指标好不好看，由经营、业务、管理层面决定的，价值驱动因素是关键业务指标，什么样的东西在驱动财务，什么样的东西通过财务又驱动内在价值，内在价值又驱动外在表现，价值驱动因素有很多，比如营销费用比率、项目开发周期、工程质量的投诉率、员工敬业度等等，我们要的是股价有一个比较好的表现，财务指标要很好看，价值驱动因素做得很到位。从要求角度从前面往后退，从改善来说是从右往左，财务指标好，内在价值就高，股价表现就好。 在座每一位做的每一件事都要思考有价值，结果驱动了什么在前进，有利于哪个财务指标表现。比如招一个人，为什么要招这个人，在多大程度上哪一个层面会影响财务指标，一定要想清楚这个问题，不是为招人而招人，花钱目的是为了赚钱。 市场增加值，怎么样才会增加呢？受三个指标影响：税后投入资本回报、平均资本成本、增长率，因为前面两个综合起来反映静态，增长率反映市场增加值动态，从静态和动态两个角度反映市场增加值的指标是不是不断的优化向好的方面发展，投入资本回报率是进来的，付出资本成本是出去的，再加上动态的，就是增长率。资本回报受哪些因素影响呢？比如周转、利润率、负债率，ROE公司基本等于这三者相乘，像剥玉米一样，一点一点往外剥，建立一套指标体系来衡量效率，投入资本周转率又受两方面影响，一是存货，一是固定资产。在项目层面上体现在项目投资收益率，影响到税后投入资本回报的。融资有两种方式：一种是债务性的，一种是股权性融资，债务融资有债务融资成本，才会变成加权平均的资本成本。投资也是不断往前滚动循环的，每一次投资的收益率共同决定了增长率。 市场增加值更多是有形的，判断一个公司综合价值的话，无形资产也是一个很重要方面，比如品牌是一种资产，品牌公司和非品牌公司同样东西，可以多卖500，这是价值。人力资本也是无形资产，一个开发企业，策划有专门策划代理公司，设计有专门的设计院，制造有专门建筑公司，销售有专门销售代理公司，物业有物业管理公司，基本上都是乙方在做事，开发公司有什么？有一套管理乙方的办法，有开发团队，钱是银行的。人力资源无形不提升，就变成空壳的，钱是别人的，只有一个团队和一套管理乙方的办法，对于每一个乙方管理，事前、事中、事后的三大环节，如果这个没有，就是典型的皮包公司，队伍也不一定。 最近碰到一个企业做调查，现在是139个人，我分析了一下近三年一共120多个人离职，三年所有人换了一轮，铁打的营盘流水的兵，这样的企业是没有未来，一些基础工作也不好，很多东西没有固化下来，人走了，把能力也带走了，这个公司做开发十多年了，我说还是一个新公司。老板不服，三年换一茬人全部换完，人走把知识、能力都带走，整个公司是没有能力的公司，老板很郁闷的，做了十年还说是新公司，我说还在创业期，他就不服，慢慢聊，他说还真是那么回事。人力资源管理还是很重要的，知识管理、文化管理都在包含，把过去好的项目和失败的项目沉淀下来，变成各个流程的节点、标准和要点，人走了，流程留下了，这个公司还可以运转，否则的话公司受制于个人。管理、开发、融资、投资、资本市场，阶段性房地产企业就分这么多步，可以分析这些指标，我们公司去年表现怎么样，今年表现怎么样，明年预测怎么样，哪些领域存在问题，要选择哪一个领域作为提升的重点，作为改善的突破口，刚才是站在集团角度。 子公司运营指标体系，项目体现在利润率、周转率，这两者是很重要的。销售利润率等于利润除以销售收入，销售收入是按什么口径统计不重要，利润等于收入减成本减费用，影响这个指标有这么多因素，均价、地价、税收、营销费用、管理费用。影响周转率成本现金流、销售现金流，一个很重要指标是开发周期、销售周期，业务层面这些决定现金流，现金流决定生死存亡，因为融资变得越来越难了，所以现金流管理越来越重要。企业这么多指标，哪个指标亮了红灯，哪个指标是绿色的，没问题的，不断的去分析判断，这些不仅财务部门分析，很多是业务上的，看着财务，财务只是结果。 从人力资源角度分析人工效能，为什么有一些企业24个人同时可以做三个项目，为什么有的企业110个人同时做两个项目，为什么会是这样？多了一百多人，一个人一年的收入、费用算40万，多一百个人，要算人工效能，人工效能不能绝对这么简单去算，收入除人数，不能仅仅这样算。有很多其他办法，每花一块钱人工成本可以产生多大的利润。在子公司或者项目层面一套指标体系，还可以去细分，管理费用比例再细分，工程质量成本再细分，一直分到不能分解为止就会落到岗位上，每一个岗位应该关注哪个指标，整个项目部把所有岗位该干什么事全算下来。分到不能分解再为止就落到岗位上了。 下属公司，也有品牌的问题，比如品牌忠诚度、知名度、美誉度，忠诚度比如重复购买意向、客户满意度，会不会推荐别人来买，根子是由产品和服务决定的。什么样产品是好产品？站在客户是性价比要高，站在公司角度是能赚钱的产品。客户对规划设计、工程质量满不满意，销售过程中的服务满不满意，销售后的服务满不满意，物业管理满不满意，我自己买一个产品，蛮看中物业管理的。因为房子一旦买下来了，一辈子住在那里，如果看到那些保洁、保安难受，一辈子多郁闷，物业管理对住户需求来说影响很大，要是一个很糟糕的物业管理服务水平，我早晚会卖掉，因为我是自住型的。很多开发商对物业管理不是太重视，对行业有偏见歧视，其实不应该的。人力资本，从配置的角度，有一个公司20个同时开发三个盘，有一个公司一百个人也做三个，基于项目人员配置是不是足够优化，战略性人员配置是不是足够优化，价值的投资分析人才有没有，多元化融资人才有没有，营销层面渠道管理人才有没有等等。甚至大一点企业战略合作、资本运作人才有没有。其实分析一个公司人力资源工作好不好，很重要的一个指标叫流动率，通过流动率可以分析到这个公司的人力资源管理好不好，整个经营管理体系好不好。另一个指标是流失率，分层分类分时间去分析流失率，会得到很多的信息，再和业务发展节奏和速度匹配起来考虑，会得到更多的信息，甚至基于这个可以推导一套人力资源体系。 我们推导一个经营管理体系是不是与当前行业形势吻合的工具，可以变成一个工具，现在很多企业手上有一些项目或者有土地储备，地拿下来时候有一个基本定位，是现金流项目还是利润型项目，现金流项目，意味着做这个项目当初定位要不要现金流，这种项目做计划的时候，会考虑到这个因素，计划变得很紧凑，关键点在节奏上，而不是价格上或者利润上。有一些项目公司定位利润型项目，赚钱型项目，找最好的时机用最高的价格卖出去，一个项目拿下来的时候，有这样一个定位，因为最近形势有一些变化，所以有一些公司对手上的项目重新定位，重新梳理，一梳理就发现，原来这个项目定位利润型项目不对，对资金安排进行梳理，对现金流进行测算不对，所以这个项目改成现金流项目，重新调整开发计划，加快它的节奏。这是在做业务调度、经营调度。为什么把某一个利润型项目调整为现金流项目，通过分析以后发现，如果不调整某一个项目定位，这个点是过不去的，只有把某一个项目改定位，加快它的节奏，快速回笼，到这个时候有足够的钱渡过。 人力资源部怎么样帮助企业过冬，大型企业都在裁员，裁员是不是最好的办法，如果是的话，怎么裁员才不会引起动荡，行业形势好的时候，老板不关注你们，把你们当做可有可无的部门，这个时候真有本事帮到老板，恐怕就是显英雄本色的时候了，否则永远不会关注你。在这么一个状态下怎么帮助企业过冬，怎么样帮助老板过冬，站在人力资源管理的角度，包括培训也一样。培训这个时候怎么围绕过冬展开，而不仅仅是说，听说那个老师讲得不错就讲，不一定是有助于过冬的，老板说有毛病的，行业这么不好还做培训，但是告诉他这次培训有利于过冬的，有可能愿意花这个钱。要结合当前行业形势和企业苦恼，要变成一个中医，把老板的脉号准，望闻问切你的企业，这时候老板也许就愿意，千万不要说，听说那老师讲得不错，让他来讲吧，因为当时大家听的挺兴奋，但是过了几天，对现在没关系。老板就会说，是还可以，但是不符合我们的实际，跟我们没什么关系，就挨骂了。为了过冬这个主题建功立业，未来在老板心目中才会有一点点地位，书本介绍好的人力资源部门要变成老板的战略伙伴，谈何容易，几个人能做到，但是这个时候有可能做得到。我们公司三百人，留下一百人，怎么裁，别引起乱子，你摆平了，认为你有本事，对你的信任度会提高的。三百人裁掉两百人，对老板也是很大的挑战，留下一百人还会列一个单子，这二十人不能动，甚至还列六十人单不能动，这个空间就更小，这时候能摆平就是英雄了。一定要抓住企业、行业有问题的时候，发挥你的价值。如果我是老板，一样讲，行业好的时候，懒得理你了，心情好的时候，培训，可以搞，心情不好的时候，算了吧，哪有时间培训。 作为公司运营管理部门、财务部门等等这些主要业务管理部门，一定要有基本意识，随着行业形势的快速变化，调整业务节奏来应对，这是经营调度基本概念。行业形势不好的时候，更多是进行现金流调度，因为一个企业不赚钱死不了，慢慢亏可以亏好多年，一亿一年亏一千万可以亏十年，但是没有现金流，一个月就死干净了。过去钱庄、米庄倒闭，都是挤兑倒掉，偶尔一个负面谣言，那个钱庄马上不会有钱了，这个钱要取出来，然后所有人去取钱，库里没钞票了，就是缺现金流，一下就死掉了。并且滚雪球一样的，一传十十传百，谁都希望先拿出来，后面就没了。建筑公司找你要钱，设计院找你要钱，大家一听现金流很紧，赶快催钱，供应商买不到材料，现钱现货。这种情况下，不敢垫了，一下转不动了，贷款拿不下来。有钱人一个本性是不会雪中送炭的，金融机构全是一个德性锦上添花的，你好给你钱，你状态不好了，我不放心，锦上添花没问题，让你做得越来越大，雪中送炭保风险，对不起不给你钱。 总之，随着企业发展状态不同，随着时间点不同，企业、行业状态不同，随着状态不同要不断调整每一个项目的节奏，调整现金流，进而调整一套财务指标的数字。 在这样情况下，房地产企业站在人力资源角度怎么去应对？ 第一步，不管怎么应对有几项基础工作一定要做的。1.盘点，小买铺每个月都要盘点的，赚了多少，有多少存货，这个月剩下的存货调整下个月进多少。盘点人力资源，把人分层分类，哪一些人在这种形势下一定要留住的，哪一些人一定要开掉的，哪一些人可留可不留的，对那些一定要留下的人，房地产开发企业人的个数不是很多，因为不是劳动密集型企业，一定要留的人是二三十人，这些人要制定个性化的保留方案。一共一百个员工，这二十人一定要留下来，怎么去留，要制定个性化留他们的方案。一定要裁掉的，要制定个性化裁他的方案，不要引起动荡，可留可不留的再说。按业绩角度；员工态度、积极性、责任感的角度；从业务能力的角度；潜在能力的角度，四个方面将现有员工分类，有些人业务不错，潜力不行，也有能力、态度、潜力都好的，要通过很多工具去分类，就发现原来基础工作做得这么差没办法分类。 比如郑州有一个客户做盘点的工作，发现没法分，每个月考核成绩没有保留，每次考核结果是不保留的，还不算绩效面谈的结果，没有这个按业绩评价每个员工怎么评价？只能按当月，一个月说明不了问题，因为这个行业是波动的，一定要连续若干个考核周期才能综合判断这个人业绩好还是不好。比如能力，也不知道怎么样测评一个人的能力，原来从来没有测过，临时构建一个工具测定能力，大家不一定认可。要做这个盘点工作，发现很多人力资源基础工作是做得不好，未来这些基础要完善起来，也可以促进整个人力资源管理体系、人力资源管理工作往前发展，所以一定要做这个工作。 2.盘点流程及岗位，很清楚的知道，这种行业形势下哪一些岗位是核心岗位，哪一些岗位是辅助岗位，价值不大的，哪些岗位是中间的岗位，对于核心岗位一定要关注的，对于辅助性岗位要思考，能不能有些合在一起或者撤掉，精兵简政，简了政才能精兵，核心岗位需要保留并且强化，辅助岗位有些合有些撤掉。也要对流程进行盘点，一级流程是不是全的，是不是有空白点没有流程来控制的。还要盘点有这些流程逻辑关系是不是清楚合理，盘点流程是不是高效运作，很多公司是有流程的，三大本，但是没人用，按照这个流程踏踏实实工作没有表扬，不按这个流程胡作非为也没有什么。所以整个盘点从人力资源角度、流程角度、岗位角度进行盘点，对人的盘点和对岗位、流程的盘点匹配在一起，就知道怎样精兵简政。就知道裁员该怎么做，否则是乱裁引起很多的问题，一边裁人，一边要招人，对企业重新洗牌最好的时候，裁掉30个人招个高手进来。 第二步，明确战略方向是什么，新的形势下及经营策略是什么，管理策略是什么，明确战略、经营策略要确定公司核心能力是什么，关键能力是什么，核心能力是我有你没有，关键能力是这个东西太重要，是关键能力，所以不一样。所以