员工详细职业发展手册.docx

三环中化化肥有限公司职业发展管理手册2005年12月目录1职业发展管理总则31.1 职业发展管理的假设41.2 职业发展管理的目的41.3 职业发展管理的原则42职业发展管理职责和权限划分42.1 总经理的职责42.2 人力资源部经理的职责42.3 各部门经理的职责53公司岗位分布53.1 岗位名称体系53.2 岗位分布矩阵73.3 部门类别与岗位矩阵104员工职业生涯设计104.1 员工职业通道设置思路104.2 职业通道类别114.3 操作人员的职业通道114.4 技术人员的职业通路144.5 职能类员工的职业通路174.6 技术通道、技师通道与管理通道的结合194.8 考工晋级制度204.8.1 考工晋级制度总则204.8.2 出题人选拔和奖励制度214.8.3 考试纪律224.8.4 成绩查阅225职业生涯规划管理225.1 职业发展规划面谈225.2 入职引导人225.3 年度岗位任职能力评估与职业发展225.4 年度绩效考核结果面谈226晋升制度236.1 晋升标准236.2 晋升流程236.3 试用期制度236.4 员工晋升表格236.5 各岗位任职关键能力247特殊岗位人员培养计划247.1 特殊岗位确定247.2 培养计划制定247.3 参加培养人员的确定248干部选拔与培养258.1 适用范围258.2 干部选拔标准258.3 培养计划制定268.4 后备干部人员确定程序261职业发展管理总则1.1 职业发展管理的假设三环中化的员工都是有职业追求、职业理想的员工。一个优秀的企业是能够不断为员工提供职业发展机会、获得成就感的企业。企业的发展是为员工提供职业机会的前提。员工的进步和职业发展是企业长期发展的根基和潜力。优胜劣汰、能上能下、能出能进的内部人员流动机制，是企业发展和应对竞争的必要手段。1.2 职业发展管理的目的为各级各类岗位分别设计职业发展通道，实现员工价值实现渠道的多元化。通过员工职业发展，实现人力资源优化配置，推动企业的长远目标的实现。将个人发展与组织发展纳入统一轨道，提高员工归属感与忠诚度。1.3 职业发展管理的原则职业没有高低贵贱之分，从事任何岗位工作的员工，都应该有职业发展的机会。根据不同岗位职群的差异，有针对性设置个性化、多样化的职业通道。能力提升是职业发展的前提，鼓励员工提升能力与业绩，进而获得职业发展机会。2职业发展管理职责和权限划分2.1 总经理的职责w 确定公司的人才观、核心价值观。w 在人力资源部经理的协助下，确定管理人员、核心人才的任职标准。w 负责中层管理岗位以上后备人才的选拔和最终确定。w 对人力资源经理提交的职业发展管理手册提出指导和修订意见，并负责最终审批。w 负责直接下属的考核评估，及工作改进和职业发展面谈。2.2 人力资源部经理的职责w 建立全公司范围内的岗位矩阵，规范岗位名称体系。w 建立全公司范围内各岗位的科学的任职标准。w 全公司范围内员工职业通道的设计。w 制定晋升制度，总经理审批后落实执行。w 诊断和确定公司的核心人才、稀缺人才，建立相应的培养方案。w 拟定接班人培养计划，总经理审批后落实执行。w 负责为各部门内部员工的职业发展提供支持和指导。w 负责人力资源部员工的职业发展规划和面谈。2.3 各部门经理的职责w 每年度考评周期内，看要求对下属的绩效表现和任职能力做出考核和评估。w 基于考评成绩，与员工进行面谈和未来工作改进、职业发展的面谈。w 在人力资源部的协助下，负责部门新员工的职业规划，并与新员工进行职业发展规划的面谈。w 负责部门经理岗位后备人员的推荐，并对所推荐后备人员的发展负责。w 三年内培养出合格的接班人。w 在人力资源部的协助下，制定部门内核心人员培养计划计划，并负责落实和执行。3公司岗位分布3.1 岗位名称体系公司级别岗位名称工人级一XXX工 XXX员二三四员工级一XXX员二 三基层管理/专业级一XXX班长 XXX技术员 XXX工段长 XXX主管二三四副经理/技术带头人级一XXX主管 技经组组长 技术带头人 副厂长 副经理二三经理级一厂长 经理 专业副总工二高层管理/总工级总工 副总 总经理一二三3.2 岗位分布矩阵公司级别高层管理团队销售部生产部硫酸厂磷酸厂磷铵厂公务部仓储部采购部质检部财务部行政部工程部工人级一扳道员 检车员二货运员兼司磅员 调车工 驻站货运员三原料工段操作工 生产工段操作工萃取工段操作工 浓缩工段操作工操作工 装载机工 包装操作工电工 供水工段操作工 电仪检修工 检修工物流配送员原材料/成品化验员 现场监督员 磷酸化验员 磷酸化验员 磷铵化验员四调车长 运输计划员 库管员员工级一统计员合同/预算现金出纳 企管员 文秘 事务管理 资料管理二 机车乘务员存货会计 固定资产会计 往来帐会计 销售会计法律事务预结算管理 合同资金员三调度员原料采购员 备件辅材采购员 硫磺采购员成本会计信息管理员 薪酬福利专员 绩效专员 培训专员 招聘专员工艺技术员 设备技术员 电仪技术员 土建技术员基层管理/专业级一原料工段班长 生产工段班长 安全环保员 工艺技术员 设备技术员萃取工段班长 浓缩工段班长 安全环保员 工艺技术员 设备技术员操作班长 包装班长 安全环保员 工艺技术员 设备技术员供电工段班长 供水工段班长 电仪维修班长 检修班长 外包施工管理员安全环保员中控分析班长 原材料/成品班长 分析技术员兼环保员二主调原料工段长 生产工段长 工艺主管 设备主管萃取工段长 浓缩工段长 工艺主管 设备主管生产工段长 工艺主管 设备主管供电工段长 供水工段长 检修工段长 外包主管 运输计划主管 仓库物流主管进口主管 原料采购主管 备件辅材采购主管中控分析工段长会计核算主管信息主管 人力资源主管 行政主管工艺组长 设备组长三工艺技术员 设备技术员 安全员 环保员资金绩效主管综合组组长四安全环保主管副经理/技术带头人级一调度主管技经组组长技经组组长技经组组长二工艺带头人 设备带头人 副厂长副厂长副厂长副经理副经理副经理副经理三副经理经理级一厂长厂长厂长经理经理经理经理财务经理行政经理工程经理二专业副总工经理高层管理/总工级一总工程师财务副总二营销副总生产副总三总经理3.3 部门类别与岗位矩阵 按照公司部门之间的职能类别差异，可以将部门分为几大类别：生产厂生产管理和服务部门销售部门职能服务部门硫酸厂磷酸厂磷铵厂生产部采购部仓储部质控部公务部工程部销售部财务部行政部4员工职业生涯设计4.1 员工职业通道设置思路w 公司致力于倡导员工成为各职能和专业方向的专业人员或专家。w 实现各部门之间的横向平衡，从岗位级别收入上保障“岗位类别之间无优劣之分，只有类别内部专业能力的差异”w 在专业化培养的同时，实现技术通道与管理通道的互通，让员工能够根据自身特点选择适合自身发展的道路。w 技术通道和工人技师通道的互通，培养理论和相结合的技术人才。4.2 职业通道类别一名进入公司的新员工，通常作为以下三类员工中的一种，踏上在公司职业生涯。面临着不同的可选择职业通道。员工类别 职业生涯阶段工人技术人员职能类员工工人/员工级技师通道技术通道；技师通道专业职能通道基层主管/专业级以上技师通道；技术通道；管理通道技师通道；管理通道管理通道4.3 操作人员的职业通道进入公司承担工人岗位的新员工，按照其能力、经验的差异，确定其入职以后的岗位工资级别，进入相应的生产厂工作，三个月试用期后，成为一名正式的操作工。从专业技能提升的角度，操作工可以参加公司举办的技师职称考试。考取初级工、中级工、高级工、助理技师、技师和高级技师。公司施行评聘分开的政策。工人通过相应的技师职称考试后，作为岗位入职的必要条件而不是充分条件。工人每年考评期要结束上级主管的工作绩效考核和岗位任职能力评估。工作绩效考核结果、岗位任职能力评估结果、技师职称三个方面的结果决定员工职业阶梯的上升。绩效表现优秀、拥有相应的技师职称、同时符合岗位任职能力要求的员工，可以从操作工升职为班长，从班长升职为工段长、副厂长，走向管理通道。工人员工也可以走向技术通道，班长和专管技术人员可以实现岗位轮换，技术主管和工段长可以实现岗位轮换，但工人如果转向技术通道，成为技术带头人，必须考取工程师职称。技师通道初级工中级工高级工助理技师技师高级技师管理通道操作工班长工段长副厂长厂长副总技术通道操作工专管技术人员技术主管生产部技术人员技术带头人副总工总工操作人员的职业通道岗位晋升通道收入晋升通道1技术通道2管理通道w 技师职称（考工晋级）作为岗位晋升的条件w 绩效表现决定调薪操作工操作工初级工专管技术人员班长中级工技术主管工段长高级工生产部技术人员副厂长助理技师技术带头人厂长技师副总工副总高级技师总工管理通道晋升资格考评结果要求最低职称要求工作经验要求培训课程操作工绩效考核连续两年优秀年终能力评估在同类岗位中排在前列班长高级工助理工程师3年初级管理课程初级技术课程中级技师课程工段长助理技师助理工程师4年初级管理课程初级技术课程中级技师课程副厂长技师工程师5年中级管理课程中级技术课程高级技师课程厂长技师工程师3年中级管理课程中级技术课程高级技师课程副总高级技师高级工程师6年高级管理课程中级技术课程高级技师课程技术通道晋升资格考评结果要求最低职称要求工作经验要求培训课程操作工绩效考核连续两年优秀年终能力评估在同类岗位中排在前列专管技术人员高级工助理工程师3年专业技术初级课程中级技师课程技术主管助理技师助理工程师3年专业技术中级课程高级技师课程生产部技术人员助理技师助理工程师4年（在三个厂工作过）专业技术中级课程高级技师课程技术带头人技师工程师4年专业技术高级课程副总工高级技师副高工程师4年专业技术高级课程总工高级技师高级工程师5年专业技术高级课程4.4 技术人员的职业通路进入公司承担技术岗位的新员工，按照其能力、经验的差异，确定其入职以后的岗位工资级别，进入生产厂工作，半年试用期通过后成为正式的专管技术人员。专管技术人员如果走技术道路，从专业技能提升的角度，需要考取工程师职称。助理工程师，工程师，副高工程师和高级工程师。公司施行评聘分开的政策。技术人员通过相应的工程师职称考试后，作为岗位入职的必要条件而不是充分条件。技术人员每年考评期要结束上级主管的工作绩效考核和岗位任职能力评估。工作绩效考核结果、岗位任职能力评估结果、工程师职称三个方面的结果决定员工职业阶梯的上升。除去技术通道以外，专管技术人员也可以做班长，从班长成为工段长，然后从工段长升值为副厂长、厂长、副总，走管理道路。技术人员做到技术主管以后，有两条职业道路可以选择，一条道路是继续技术道路，一条是升职做副厂长，走管理通道。技术通道专管技术人员技术主管生产部技术人员技术带头人副总工总工管理通道专管技术人员班长工段长副厂长厂长副总专管技术人员技术主管副厂长厂长副总技术人员的职业通道岗位晋升通道1技术通道2管理通道专管技术人员专管技术人员班长专管技术人员技术主管工段长技术主管生产部技术人员副厂长技经组长/副厂长技术带头人厂长厂长副总工生产副总生产副总总工管理通道晋升资格考评结果要求最低职称要求工作经验要求培训课程专管技术人员班长绩效考核连续两年优秀年终能力评估在同类岗位中排在前列高级工或助理工程师初级管理课程初级技术课程中级技师课程技术主管工段长助理技师或助理工程师4年初级管理课程初级技术课程中级技师课程副厂长兼技经组组长技师或工程师5年中级管理课程中级技术课程高级技师课程厂长技师或工程师3年中级管理课程中级技术课程高级技师课程生产副总技师或工程师6年高级管理课程中级技术课程高级技师课程技术通道晋升资格考评结果要求最低职称要求工作经验要求培训课程专管技术人员绩效考核连续两年优秀年终能力评估在同类岗位中排在前列助理工程师或高级工专业技术初级课程中级技师课程技术主管助理工程师或助理技师3年专业技术中级课程高级技师课程生产部技术人员工程师或助理技师3年（在三个厂工作过）专业技术中级课程高级技师课程技术带头人工程师或技师4年专业技术高级课程副总工副高工程师或高级技师4年专业技术高级课程总工高级工程师或高级技师4年专业技术高级课程4.5 职能类员工的职业通路进入公司承担职能管理岗位的新员工，按照其能力、经验的差异，确定其入职以后的岗位工资级别，进入相应的部门工作，半年试用期通过后成为正式的职能管理人员。职能类员工每年考评期要结束上级主管的工作绩效考核和岗位任职能力评估。工作绩效考核结果、岗位任职能力评估结果两个方面的结果决定员工职业阶梯的上升。绩效表现优秀、同时符合岗位任职能力要求的员工，可以从一般员工升职为主管，从主管升职为副经理或副主任，然后在升职为经理，副总，沿着管理通道发展。不具备管理能力、达不到管理岗位任职能力要求的职能类员工，不适合走管理通道，根据其工作绩效表现和专业经验的提升，沿着专业化职能通道发展，主要体现为更多专业工作职责的承担和收入的不断提升。管理通道一般员工主管副主任/副经理经理副总专业职能通道一般员工专业员工资深员工职能类员工的职业通道岗位晋升通道收入晋升通道1管理通道2专业职能通道一般员工一般员工专业职能部门工作的员工在不适合从事管理岗位的情况下，根据工作经验的增加、专业技能的提升，连续两年绩效考核成绩大于90分，调薪一次，上不封顶，实现收入的不断提升。主管专业员工副经理资深员工经理副总管理通道晋升资格考评结果要求工作经验要求培训课程一般员工绩效考核连续两年优秀年终能力评估在同类岗位中排在前列专业职能初级课程主管4年专业职能初级课程初级管理课程副经理5年专业职能中级课程中级管理课程经理3年专业职能中级课程中级管理课程副总6年专业职能高级课程高级管理课程4.6 技术通道、技师通道与管理通道的结合4.8 考工晋级制度4.8.1 考工晋级制度总则考工晋级制度由人力资源部在符合公司总体人力资源政策的要求下，充分实践调研并参考同行业的基础上编制，生产部经理、技术带头人、各生产厂厂长负责提出修订意见，制度由生产副总和总工批准后执行。公司每年组织一次考工晋级活动，由公司人力资源部统一组织，各生产厂及相关人员配合，在每年的 月进行。考试成绩的评定由人力资源部组织，出题人员统一评定。技师职称将作为操作人员或技术人员岗位晋升的必要条件之一。技师职称出题人资格要求考试内容报名资格要求通过比例与晋升挂钩理论部分操作部分初级工获得助理技师职称5年以上工作绩效考核连续两年优秀10%90%所有新员工80%操作工中级工获得技师职称3年以上工作绩效考核连续两年优秀15%85%初级工工作满1年70%操作工高级工获得技师职称5年以上工作绩效考核连续两年优秀20%80%中级工工作满3年60%班长专管技术人员助理技师获得高级技师职称3年以上工作绩效考核连续两年优秀25%75%高级工工作满3年50%工段长技术主管技师获得高级技师职称5年以上工作绩效考核连续两年优秀30%70%助技工作满4年30%副厂长技术带头人高级技师专业副总工任职3年以上40%60%技师工作满5年10%厂长专业副总4.8.2 出题人选拔和奖励制度由各分厂厂长和生产部经理一起提名出题者候选人，人力资源部进行资格的审查和确认后，提交生产副总审核、总工审批后执行。凡获选出题者的员工，将授予“考工晋级测评专家”的荣誉身份，总工颁发委任状，并给予一次性的出题奖励。如果题目的可鉴别性受到一致认可将免审核直接留任出题者，并给予当年出题奖励金的50作为额外奖励。奖励标准职称初级工中级工高级工助理技师技师高级技师出题奖励金（元）400600800100012001500评卷费（元）20/份30/份40/份4.8.3 考试纪律出题者一旦在考试开始前泄漏题目被发现，终生取消出题者资格，并根据事态的严重程度，给予纪律处分。凡在考试中出现舞弊者，取消当年的考试资格。4.8.4 成绩查阅人力资源部负责统一公布考生的考试成绩，通过者名单。如果考生对自己的成绩存在疑问，可向人力资源部提出查询申请，由人力资源部查询确认后向考生反馈结果。考生本人不得查阅试卷。5职业生涯规划管理5.1 职业发展规划面谈新员工进入公司后，人力资源部招聘专员负责向新员工介绍新员工管理政策，包括试用期制度及相应的手续办理程序等。员工通过试用期转正后，人力资源部协助员工入职部门的经理，与员工进行一对一的职业规划面谈。向员工完整的介绍公司的职业通道，晋升制度、晋升流程等。并根据员工所从事的工作、职业兴趣、工作技能长项，帮助员工规划职业目标，职业路径。让新员工从成为正式员工开始，在公司就有清晰的发展目标。5.2 入职引导人新员工进入公司后，有人力资源部为每位新员工安排一名入职引导人（主管以上员工），负责新员工培训期、实习期的跟踪指导，帮助新员工尽快熟悉公司、熟悉工作环境。入职引导人负责定期与新员工沟通，帮助新员工解决在公司工作生活中出现的问题。实习期满之前，入职引导人和人力资源部以及员工实习期的领导一起，对员工的工作表现、能力做出公正的评估。作为员工是否转正以及未来职业规划的基础。5.3 年度岗位任职能力评估与职业发展 每年年终考评期间，公司全体员工将接受岗位任职能力的评估，普通员工的评估由直接主管负责，主管以上员工采用360度的评估方式，有员工的上级、下级、同事以及员工本人分别做出评估。评估主要针对员工实际能力与岗位任职能力要求之间匹配程度进行。评估结果将作为晋升和职业发展的核心依据。5.4 年度绩效考核结果面谈每年年终考评过后，直接主管负责根据员工的工作绩效考核结果和岗位任职能力评估结果，与员工进行一对一的面谈，对员工在过去一年工作中的长项和不足之处做出点评，并就如何改进工作和提升能力问题，与员工进行充分的讨论和交流。并在此基础上帮助员工回顾和确定职业发展目标，并就员工下一年度的工作目标与员工达成一致。6晋升制度6.1 晋升标准下述四条标准决定员工是否得到晋升，标准缺一不可。第一，工作绩效表现连续三年达到优秀。第二，岗位任职资格评估既达到现任岗位的要求，同时达到更高一级岗位的要求。第三，符合更高一级岗位要求的经验、职称的要求（职称要求主要针对技术人员和工人类员工）。第四，通过公司组织的针对更高一级岗位的专业培训。6.2 晋升流程 员工岗位晋升时，需提交该员工三年内的绩效考核成绩，相关课程培训记录和岗位任职能力评估结果，经人力资源部经理审查后交主管副总和总经理批准。6.3 试用期制度岗位晋升的人员需在新岗位试用三个月，试用期内发原岗位的固定工资和原岗位的目标奖金。三个月试用期结束后，由人力资源部协助该人员的主管上级工对其在新岗位上的业绩表现进行评故估，评估成绩达到80分以上的人员正式任命，人力资源部负责办理员工的转正工作。6.4 员工晋升表格员工姓名_ 年龄_ 进入公司时间_现任岗位_ 岗位任职年限_ 预提升岗位_工作绩效表现预提升岗位关键能力评估培训记录职称或工作年限是否达到要求时间考核结果能力要求评估得分2005200420032005年关键能力1关键能力2关键能力32004年关键能力4关键能力5关键能力62003年总分同类岗位中的排名直接主管意见：人力资源经理意见：主管副总意见：总经理意见：最终结果时间6.5 各岗位任职关键能力各岗位任职关键能力主要由以下部分组成：首先，各岗位任职人员必须符合公司核心价值观的要求，认同企业核心价值观，诚信正直，敬业，有集体主义精神和职业理想。其次，各岗位任职人员必须满足任职岗位的核心能力要求。最后，管理人员还必须具备管理能力、领导力资质的要求。具体的关键能力要求见招聘管理手册。7特殊岗位人员培养计划7.1 特殊岗位确定 人力资源经理负责在每年的人力资源规划报告中，通过分析现有人员的分布状况，基于未来发展所需要的人才及来源，确定公司的特殊岗位。特殊岗位的标准为：公司现在或未来发展需要的、很难在在市场上直接招聘到的、比较稀缺、需要自己培养员工的岗位。7.2 培养计划制定 人力资源经理确定特殊岗位后提交公司高层审批后，建立特殊岗位培养计划。包括特殊岗位人员的现实及未来需求，培养目标，培养周期，培养方式（轮岗；师傅带徒弟；外出学习；作为领导人助理近身学习等），费用预算等，经总经理审批后执行。7.3 参加培养人员的确定 针对特殊岗位的任职资格要求，人力资源部经理与各相关部门经理充分讨论，确定候选人名单，并提出具体的选择依据和原因，提交主管副总和总经理审批后，建立后备人员库，实施培养计划。8干部选拔与培养8.1 适用范围部门经理及以上员工8.2 干部选拔标准在三环中化，合格的干部应该具备以下特征，这些特征也是公司选拔和任命管理人员的重要依据。情怀：每一位管理者必须是有情怀的，有远大的理想，并坚持不疑地追求自己的信念。自我控制能力：管理者必须具备自我控制能力，己所不欲，勿施予人，管理者只有在自己严格遵守规定的情况下，才有资格要求下级遵守规定。沟通协作：管理者必须有良好的沟通协作能力，学会聆听，能够以平等的心态与下属充分沟通，了解下属的想法，成为下属可信赖的上级，在了解下级的基础上，不断提升管理水平。正义感：管理者必须是有正义感的管理者，能够始终坚持在公平、公正的基础上实施管理工作。关心下属：管理者必须具备关心下属的能力，每一位管理者必须学会关心别人尤其是关心下属，只有了解下属的人，才能正确的领导下属。授权能力：管理者必须清晰地把握自己的位置，在工作中信任下属，在明确目前的情况下，充分授权，让员工在工作中成长。发展下属能力：“三年带不出接班人的管理者，不是合格的管理者”，管理者必须具备发展下属的能力，在工作中培养有潜力的员工，保证公司管理者后备人才的梯队建设。8.3 培养计划制定培养目标：三年内培养出合格的部门经理人选，保证干部梯队建设。培养周期：三年一个周期。费用预算：每一位后备干部的培训投入总和。培养方式：参加并通过公司组织的针对管理人员的培训课程；根据需要采取轮岗的方式；参加外部结构组织的培训；同行业参观学习；与公司高层近身学习等。主要负责人：员工的直接上级，人力资源部配合。8.4 后备干部人员确定程序 根据员工过去三年的绩效考核结果和岗位任职资格评定结果，由部门经理推选，人力资源部经理审核，提交主管副总和总经理审批，确定后备干部名单。人力资源部根据名单制定具体的培养计划，提交副总和总经理审批后执行。