南审绩效选拔机制设计.docx

关于本校师资“绩效评估系统设计中”的几个关键问题浅见诸位领导：为了能让南审逐步成为世界名校，学校领导进行了全方位系列的改革实在是顺应师生民心之英明决定，这次又开始进行关键的全员绩效评估系统的改革尝试，实在是一件决定“本校一切目标执行力落实”之关键所在大事与好事，任何师生同仁绝对不可等闲视之，并应竭尽全力不断验证之和改进之，务必以校方根本目标即“提升整体教育质量，输出高质量学生！”为根本标准来验证之！本文就“师资绩效评估方法与目标”做一分析，不当之处，敬请斧正：一个正确、高效的组织绩效的标准应该按照以下步骤来实施：1、组织整体绩效目标务必具备系统全面性（定性+定量）？2、未来外在绩效目标与内在关键结构性要素的问卷设计？3、如何构建一个正确、高效的评测方法来强制区分优秀师资？4、如何具体高中低层宣导、培训、实施反馈步骤（渐次推进）？一、绩效目标设置之根本目的：正确选拔出高素质师资！绩效目标设置的根本目的：是按照管理学泰斗彼得·德鲁克先生“目标管理”原理：确立组织未来成功的全面目标体系，进而以此来拉动人类各种生命自组织“黑箱”系统自动、自发地趋向组织目标的一种关键机制设计！绩效目标设计的质量（ISO9001）高下将直接影响学校自组织系统输出质量的60%，其余部分是由制造质量（ISO9002）、验证质量（ISO9003）、领导质量（ISO9004）等六个部分的整体质量保证体系所共同决定。(KPI关键业绩指标（Key Performance Indicator）)人才培育理念设计系统系统KPI：领导者ISO9004顶层设计体系ISO9001师资制造体系ISO9002学生验证体系ISO9003“自我领导者”绩效目标体系内：大仁、大智、大勇中：英语、二外、软件外：考研、公务、名企因此，一个关键高效的绩效目标设置绝不仅只是为了考核员工以分配工资奖金，对于有志成为世界名校的学校领导而言，其设置的根本目的就是要能够正确的选拔出符合这一目的“高素质的教师”，只有这样才能验证这套机制是否正确有效，而高素质的老师才能培养出高素质的学生，高素质的学生群体才是我们成为世界名校的唯一关键！如果本绩效评估师资选拔机制不能正确的选拔出满足本学校最高要求的师资来，那么一切学校领导所期望的目标执行将化为泡影，“人在策先”就是GE公司杰克·韦尔奇先生认为：一切正确决策的落实执行关键就是能否建立出选拔出本公司所需要的真正人才的机制！最为令人担心的是：正确、高效的绩效选拔人才制度是薪酬激励固定机制的前提，由于上层制度设计的放大效应，在薪酬强化这一选拔机制的作用下，将会出现差之毫厘、谬以千里的放大效应，后果极为严重，不可不慎！作为学校领导层如果能够制定出一个统一、正确的绩效设计的整体思路、原则与方法就极为重要与迫切了，即使操作层面可能会有点问题，但是学校确立正确的大方向作为引导，根据自组织“黑箱”！原理，本系统内部元素将会自动调整趣入组织整体目标中来！二、绩效评估主体之选择：学生与雇主为终极评估者！任何系统制造出的产品质量是否能够高质、高效、低成本的满足直接客户的需要，是验证该系统是否能够发展壮大的根本生存价值所在！因此，任何系统生存输出产品质量之优劣，直接使用的客户最有发言权，这也是我们绩效评估主体为什么选择“直接受益者”为终极评估主体的根本原因，领导者也正是以此评判结果来正确的选拔出有益于系统所需要的真正人才来不断完善自我系统的，在此正确选拔的基础上，才能做出良好的薪酬激励制度来固定上述正确的绩效选拔制度。师资评判的最终检验应当以“老师内在的专业实践水准”与其“外在直接产品：学生的质量”来与衡量。而管经类老师的“内在的专业实践水准”究竟如何评估？与自然科学类的老师专业实践水准评估有一重大的区别在于：自然科学类的老师专业水准可以通过做实验等自然科学研究来验证其实践水准的高下，进而发表科研文章来评估其实践能力的高下；而管经类老师的专业实践水准如果仅只是通过发表文章数量来判断其实践水准的话就偏颇太大，而中国目前教育体系尤其是财经类院校以文章来论定，早已违背了自然科学科研的本质是“实践”的核心，这将直接导致老师对实践的轻视以及对学生的漠视，业已构成中国大多数管经类学校学生“毕业就是失业”等通病的根本原因！由此可见，错误的绩效标准比没有更糟糕！不可不慎也！而于此同时，国外名校如哈佛等对管经类老师要求即是：如果没有在公司实践过是不能立刻做管经类老师的，正是因为国外常春藤名校对老师的绩效评价非常注重学生与雇主的评价，这一以“学校整体教育质量的最终产品的受益者：学生与雇主为导向的绩效评价机制”，才带来了世界常春藤名校的学生质量始终执世界之牛耳！因此，真正能够评价、且几乎惟一实际可行的这套师资绩效评估体系究竟是否完善的主体就应当是学生、雇主与家长，自始至终能够以“直接客户”为导向绩效选拔机制将会将当今的中国财经类大学重新引入到最初的、也是最正确的社会管理实践需求上来！美国常春藤名校与牛津、剑桥等均以此来衡量其师资质量乃确定其薪资高低与续聘状况。三、如何构建一个正确可靠、高效可行的评测方法来强制区分优秀师资队伍？组织的整体目标与绩效的测评主体均确立以后，那么具体如何设计一个可靠的绩效评估系统来正确、高效的选拔我校所需要的教师就是重中之重。以下是基于名校“培养未来领导者”的绩效目标指导下“师资绩效评估选拔机制”的方法设计，是以“领导者胜任力绩效模型”为核心结构要素，通过高素质老师教学过程后的学生素质自我的变化，进而对其教师教学能力与效果进行一个综合判断，尤其是通过人力资源理论中科学有效的“强制分布法”可以对老师之间的定性结果进行比较分析，可以选拔出符合社会雇主、学生实践要求的优秀老师来，然后在此正确选拔的基础上进行薪酬的激励与固定，才能真正培养各行各业“卓越的领导人才”来，才能奠定我校成为世界名校的坚实基础。师资绩效选拔机制学生评教系统设计学生评教目的：1、课程价值评判的标准：关键在于老师的理论与实践水准能否提升学生正确的价值判断、动力机制、心智结构与行为能力！2、学生评教的本质：（统一共识）既教会了学生如何在大学怎样学习的方法、内容、方向、自我验证的标准，又提醒了老师如何在大学教育学生的方法、内容、时机、教学效果的验证。学生评教方法：学生正确人格与实践能力的测试维度：外在维度考量：人格独立、空间复杂、时间持久内在人格层面：价值判断、动机能力、过程能力、行为能力，（应知、应会、应变）学生信度测试：学生评估的信度是优秀学生大于一般学生、高年级生大于低年级生、已毕业生大于在校学生。课程名称： 课程老师：学生年级： 学生专业： 性别：您认为该课程的出勤率与其他课比较如何？您是否能够按照老师要求保质保量地完成了该课程所要求的阅读作业？您是否能够按照老师要求保质保量地完成了该课程所要求的实践作业？您认为该课程理论是否可以通过自学完成？您认为该课程实践是否可以通过自学完成？、自我效能：20学习该课程后，提升了你相关方面的独立自学、独自操作的自信心？、持久动力：20学习该课程后，提升了你相关方面的学习热情、持久动力？、自我管理：20学习该课程后，提升了你相关方面的科学、正确的价值判断能力？学习该课程后，提升了你相关方面的自我反省、正确思考、团队讨论能力？学习该课程后，提升了你相关方面的自我鞭策、坚决执行、团队领导能力？、执行能力：20学习该课程后，提升了你相关方面的战胜各种困难的自我动手执行能力？学习该课程后，提升了你相关方面的战胜各种困难的团队实务解决能力？、决断能力：20学习该课程后，提升了你相关方面的复杂情况下的系统思考分析能力？学习该课程后，提升了你相关方面的复杂情况下的正确洞察能力？、内在能力：40学习该课程后，提升了你相关方面的自身的正确、长远的是非价值能力？（价值判断）学习该课程后，提升了你相关方面的自身的爱心、奋发的动力抱负能力？（情感结构）学习该课程后，提升了你相关方面的自身的整体、忘我的洞察判断能力？（心智结构）学习该课程后，提升了你相关方面的自身的主动、积极执行的胆识勇气？（执行结构）、外在能力：30学习该课程后，提升了你相关方面的复杂人事时，你自身的系统思考、准确判断的能力？（意）学习该课程后，提升了你相关方面的复杂人事时，你自身的积极表达、正确说服的能力？（语）学习该课程后，提升了你相关方面的复杂人事时，你自身的独立主动、坚决执行的能力？（身）开放性问题：（务必真实随意，或从对学校、院系、老师、雇主要求、社会实践等各种角度均可，我们将会及时反馈、不断修正中！再再感谢你们对母校的支持！）请您从本校课程设置、院系老师横向比较高度，谈谈您对本课程价值的有无取舍与真实感受？关于教师区分的强制分布法：、本学期内、你曾听过老师课程中提升了自身（应知、应会、应变）综合素质老师有哪些？非常符合（）：比较符合（）：需要改进（）：、本系范围、你曾听过老师课程中提升了自身（应知、应会、应变）综合素质老师有哪些？非常符合（）：比较符合（）：需要改进（）：、本院范围、你曾听过老师课程中提升了自身（应知、应会、应变）综合素质老师有哪些？非常符合（）：比较符合（）：需要改进（）：、本校范围、你曾听过老师课程中提升了自身（应知、应会、应变）综合素质老师有哪些？非常符合（）：比较符合（）：需要改进（）：测评数据处理与比较分析方法：强制分布法学校领导可以直接对二级院领导强制分布并内部公示，院领导可直接将本部门教师进行强制分布并内部公示，评定等级分布比例如下：（部门可根据需要，进一步细化“符合要求”的等级）活力区分曲线需要奖励制度来支持调整工资、分发绩效奖励，以及提高更多的职务晋升机会。A类（20%）：他们激情满怀、勇于任事、思想开阔、富有远见。他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人。他们能提高公司的改革效率，同时还公司管理充满活力情趣。他们拥有精力（energy），能够激励（energize）别人实现共同目标，有决断力（edge），能够坚持不懈实施(execute)并实现他们的承诺，拥有激情（passion）。B类（70%）：他们与A类人的主要区别是缺乏激情。B类员工是公司的主体，学校花费大量的精力来提高B类员工的水平，帮助他们进入A类队伍。C类（10%）：他们不能胜任自己的工作。他们更多的是打击，而不是激励；是使别人的目标落空，而不是实现目标。你不能在他们身上浪费时间，尽管公司要花费资源把他们安置到其他地方去。分析：A类员工得到的奖励应当是B类的两三倍。对B类员工而言，公司每年也要确认他们的贡献，并提高其工资，如果发现这个群体当中的某些个人具有特别的潜力，那么可以把他们调动到不同的产业或职位上，以增进他们的经验和知识，并检验其蕴藏的领导才能。至于C类员工，则什么奖励也得不到。每一次评比之后，我们会发给A类员工大量的股票期权。大约60%-70%的B类员工也会得到股票期权，尽管并不是每个B类员工都能得到这种奖励。杰克·韦尔奇说到：如果你想要一个公司发展，就必须对人做出区分，不管你内心有多不愿意！这是做领导必须要面对的现实。也是建立一个伟大公司所必须构建的关键的人力资源机制！当然，这要根据本校教职员工的承受程度慢慢教育、稳步推进才是可行之道！四、实施推进过程：如何具体高中低层宣导、培训、实施反馈步骤（渐次推进）？、高层领导统一共识、坚决实施是决策关键：请专家教授培训月、中层领导与教师充分讨论、加强宣传是执行关键：月、培训提升学生见识、试点结果反馈调整是稳步推进关键：月、初步结果处理：本校、本院、本系内部同级公示，并核查测评排序结果是否与客户（雇主、学生）要求是否基本吻合。进行效度调整。约月月左右。、中期结果处理：经过验证结果与实际情况基本一致，则由领导每次内部公示给老师，老师可以提出申诉改进意见。进行效度调整。约月月左右。、后期结果处理：经过多次验证与磨合，验证结果的公信力得到学校、老师、学生绝大多数认可，即可予以薪酬分配上激励与固定。约月月左右。、最终实现：学校名校目标教师正确选拔学生质量保证雇主综合满意等全方位的满意，真正为社会造福！当然，以上名校策略能否成功之关键：将取决于本校高层领导们的一致共识与实施决心魄力，配合好有激情抱负和魄力的的院系领导梯队，通过不断引导、获得教职员工的理解与信赖，南审高分入学的同学们就一定能打造成为各行各业的未来领导者，南审成为世界名校的进程指日可待，稳步而坚强地推进改革将是我们南审人义不容辞的责任与义务！8