人力资源管理高级实验串讲范本.doc

人力资源管理高级实验人力资源管理初级实验人力资源管理实验萧鸣政 北京大学出版社北京自考 IPMA系列课程人力资源管理专业非笔试串讲资料第一章 人力资源规划.人力资源对企业的作用。一、有利于组织制定战略目标和发展规划。二、确保组织生存发展过程中对人力资源的需求。三、有利于人力资源管理活动的有序化。四、利于调动员工的积极性和创造性。五、有利于控制人力资源成本。（一）人力资源规划过程模型(人力资源规划编写的步骤)？第一步：明确企业的战略目标和整体规划第二步：对现有人力资源进行评估第三步：进行人力资源供给预测 和 人力资源需求预测第四步：根据人力资源供给预测和需求预测得出人力资源净需求第五步：编写人力资源规划，实现供需平衡（二）人力资源供给的概念和影响因素？人力资源供给预测(Supply Forecasting of Human Resources)，是指根据组织的预期目标，利用科学的方法，对未来一段时期内组织内部所能提供的及组织外部劳动力市场所提供的人员情况的预测。从定义来看，人力资源供给预测的影响因素主要有三个：战略目标，供给预测是根据组织总体目标和规划进行的。内部供给，人力资源的供给来源，一般外企重视内部供给，比如日本的科层制。外部供给，人力资源的供给来源，一般中国的企业重视外部供给。（三）人力资源供给的方法及具体操作程序与步骤？方法一、技能清单所谓技能清单，就是对能够体现员工的工作能力的特征一览表。技能清单对于组织员工的晋升和选拔、人员的接续以及培训和薪酬管理都具有重要作用。技能清单主要包括七大类信息：个人数据：年龄、性别、婚姻状况等。技能：教育经历、工作经验、培训经历。 特殊资格：专业团体成员、特殊成就。薪酬和工作历史：现在和过去的薪酬水平、加薪日期、承担的各种工作。公司数据：福利计划数据、退休信息、资历。个人能力：在心理或其他测试中的测试成绩、健康信息。个人特殊爱好：地理位置、工作类型。方法二、现状核查法现状核查法的具体做法是组织现有人力资源进行大排查，具体包括人力资源的数量和质量、人员素质结构以及人员岗位分布情况。相对于其他动态的调查方法，现状调查发具有一定的局限性，因为它只能提供静态的人力资源供给预测。方法三、接续计划法接续计划发主要用于组织内部特定职位候选人的确定（管理层与业务精英）。该方法的主要的关键点是根据植物之间的信息明确不同职位对员工的具体要求。操作步骤为：1、首先要确定人力资源计划范围，2、接着确定每个关键职位上的接替人选，3、然后结合考虑组织员工的实际流动情况，对组织员工的流动方式和不同职位之间接续方式之间的关系进行控制，做好人力资源供给的预测。方法四、市场调查预测法市场调查预测法是用来对组织外部人力资源供给进行预测使用的方法，主要是指组织的人力资源管理人员组织或亲自参与市场调查，并在掌握第一手劳动里市场信息资料的基础上，经过分析和推算，预测劳动力市场的发展规律和未来趋势。市场调查预测法是客观性市场预测法。具体的市场调查程序包括：1、明确调查任务和目的；2、情况分析；3、非正式调查；4、正式调查；5、数据资料的整理加工和分析。（四）在人力资源供给预测的接续计划法中确定每个关键职位上接替人选的步骤？1、将所有可能的接续人员都列入考虑范围，包括具有潜力、经过培训可以胜任的人员；2、评价接续人员，主要是判断其目前的工作情况是否达到提升要求，可以根据评价结果将接替人选划分不同等级，如：马上接任、尚需进一步培训、问题较多三个级别。（五）人力资源供给预测的步骤？第一，核查。对组织现有的人力资源村里进行核查，把握整体的人力资源情况。第二，了解组织人力资源调整情况。第三，汇总。根据第一步和第二步，得出组织内部人力资源供给预测。第四，分析影响组织外部人力资源供给的可能因素，包括本地的和全国的，主要影响因素有：国家有关的就业政策和法规，全国范围内该行业的人才供需状况，组织所在地区的劳动力市场状况，组织对人才的吸引程度等。第五，编制组织外部人力资源供给预测。第六，编制组织人力资源供给预测。（六）人力资源需求预测的概念和方法？人力资源需求预测（Demand Forecasting of Human Resources)，是指组织为实现预期目标，采用合理的预测方法，对组织的未来一段时期内所需的人员情况进行估算。人力资源需求预测的影响因素主要有组织内部条件和组织外部环境两个方面。人力资源需求预测的方法主要有：方法一、现状规划法对人力资源现状进行规划是对人力资源需求进行预测的一种最简单的方法。它假定组织的人力资源在一定规划期内是不变的，此种预测方法只需要对规划期内现有岗位上的人员晋升、降职、退休和进出组织的情况进行测算统计，然后准备人员调动。方法二、经验预测法经验预测法是指组织根据以往的经验对人力资源需求进行预测的方法。经验预测法最重要的是对过去经验的手机和把握，受主观因素的影响较多。一般来说，在对人力资源需求进行预测时，通常将经验预测法与现状规划法结合使用。方法三、情景描述法情景描述法适用与组织处在变化的环境当中，组织的结构正在发生着改变。与其他人力资源需求预测方法不同，这种方法得出的预测需求有几种，目的是为了适应组织的变化需求。情景描述法往往在汇报工作的时候使用，如例会的时候。方法四、德尔斐法德尔斐法又名专家法，是有20世纪40年代美国兰德公司提出的一种主观预测方法，在现实中得到了广泛的使用。由于德尔斐法是凭借专家的经验，因此缺少客观性。德尔斐法的步骤是：1、首先要求预测过程中参与的专家之间不能以任何方式进行互相讨论或交换意见，同时各位专家以书面形式提出各自对组织人力资源需求的预测结果；2、其次，对各位专家的观察结果进行统计综合，然后将综合结果反馈给各位专家，以进行下一轮的预测。3、通过以上几个回合，最终得出大家都认可的一个结论。方法五、工作负荷预测法这是一种定量方法，通过工作分析来计算出劳动定额，然后再按未来预期的产品生产目标计算出总的工作量，在次基础上，计算出所需的人员数量。这种方法要根据具体的工作量来计算，因此比较适合从事具体工作的基层工作人员。（七）人力资源需求预测的步骤？一般来说，人们将人力资源需求预测分为对显示人力资源需求预测、对未来人力资源需求预测、对未来流失人力资源需求预测三部分。具体的人力资源需求预测步骤如下：第一，对现有人力资源情况进行测评盘查，统计和掌握现有人力资源是否缺编和超编。第二，结合人力资源盘查的情况统计与各部门的领导管理人员进行协商讨论，得出显示人力资源需求。第三，将实现组织发展规划和目标的任务具体落实到各部门，确定各工作部门的工作量。第四，根据各部门具体工作任务的增长情况，确定各部门需要增加的人员情况，得出未来人力资源需求。第五，根据历史数据和对未来可能会出现情况的预测，预测未来可能出现的退休人员和离职人员，得出未来流失人力资源需求。第六，对现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求进行汇总统计，即组织的整体惹你资源需求预测。（八）人力资源供需失衡的种类和对策？人力资源供需失衡的种类主要有：1、人力资源供大于求；2、人力资源供小于求；3、人力资源供求总量平衡，但结构不平衡。在人力资源供大于求时，可以采用以下几种方式来解决：1、通过开拓新的组织业务方向，扩大对人力资源的需求；2、通过撤销、合并臃肿的机构，减少冗员，提高人力资源的利用率；3、利用优惠措施，鼓励员工提前退休和内退；4、加强培训工作，是员工掌握更多技能，增强其择业能力，为员工自谋职业提供便利。在人力资源供不应求时，可以采用一下几种方式解决：1、通过组织内部调剂，进行组织内部人事调动；2、通过外部招聘，招募新职员；3、通过激励和培训来提高员工的业务技能，改进工艺设计来调动员工的积极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。在组织出现人力资源供求总量平衡，结构不平衡的情况是，只能通过组织内部人员调动来调整这种结构不平衡的状况，解决问题的关键在于各部门对人力资源要有准确的需求分析。（九）人力资源规划编制流程？人力资源规划编制的流程分为：准备阶段、人力资源需求预测、人力资源供给预测、确定人力资源净需求、编制人力资源规划。人力资源规划是人力资源管理的基础，要严格按照标准的流程进行编制，以保证人力资源规划符合实际情况。第二章 工作分析（一）工作分析工作分析是分析者采用科学的手段和技术，直接收集、比较、综合有关工作的信息，就工作岗位的状况、基本职责、资格要求等做出规范的描述与说明，为组织特定的发展战略、组织规划以及人力资源管理和其他管理行为提供基本依据的一种管理活动。工作分析主要在以下情况下发生：新组织建立，新工作出现，新技术、新方法、新工艺或新系统出现而使工作发生变化、组织变革、或转型期等。工作分析的步骤（过程）主要包括：计划、设计、信息分析、结果表述、运用指导五个环节。（二）工作分析的方法和使用范围1、观察分析法（Observation)观察分析法是一种传统的工作分析方法，指工作分析人员在工作现场通过感官或其他视听工具的协助，对特定对象的特定工作活动进行观察，收集有关工作的信息，并在此基础上分析和归纳出有关的工作要素，以达到分析目的的一种方法。适用范围：观察分析法使用于常规性、重复性的工作，不适用于以智力活动为主的工作。优点：能较多、较深刻地了解工作要求。适用于以体力劳动为主的工作，如装配工人、保安人员。缺点：不适用与高层领导，也不适用与研究工作、耗时长或技术复杂的以及不确定性工作。2、访谈分析法（Interview)访谈分析法是指工作分析人员通过面对面的访谈方式，就一个职位具体的内容，了解任职者和与任职者相关的任何人员的意见和看法。访谈分析法要求表达能力强。优点：有利于双方沟通；有利于激发被访者的主动性；有利于收集信息的准确和深入，有利于及时修正信息，避免重要信息的缺失，并可以对职位的特征、细节、任职者的态度、价值等与工作有关的深层次的内容进行了解。缺点：对访谈者要求较高，包括沟通能力和提问能力；易受到任职者个人因素的影响，导致收集的信息扭曲；访谈双方需要充足的时间进行沟通；面谈对象可能吃怀疑保留的态度。3、问卷调查分析法（Questionnaire Survey）问卷调查分析法是指通过设计和发放调查问卷，让被调查职位的工作人员、主管及相关人员填写，来获取与工作有关信息的方法。优点：调查范围较广，成本较低，获取信息的速度较快；可获取的信息量大，可对调查结果进行多方式、多用途分析；易于量化。缺点：设计理想的调查问卷要花费大量的时间、人力和财力；不容易了解被调查者对象的态度和动机等深层次的信息；被调查者可能不积极配合，不认真填写调查问卷，从而影响问卷质量。问卷调查的六个步骤：调查准备，问卷设计，问卷测试，填写调查问卷，问卷回收和处理，运用问卷。4、工作日志法工作日志法（Work Diaries 或Work Logs）又称工作者自我记录法或现场日志法，是观察分析法中的一种。观察者和任职者是同一个人。它是指任职者本人按照工作日志的形式，依照时间顺序详细记录自己在一定周期内的工作内容和工作过程，然后经过归纳、分析、实现工作分析目的的一种方法。适用范围：这种方法能提供较具体、详细的工作情况。比较适用于工作循环周期短、工作状态稳定无大幅度变化的工作。优点：收集的信息可靠性高，能提供较具体、详细的工作内容；容易操作、控制和分析；成本较低。缺点：无法对日志的填写过程进行有效监控，任职者可能不按要求填写从而影响分析结果。如果是事后填写会导致信息的不完整或“创造”工作活动。工作日志法切忌不连续。5、主管人员分析法主管人员分析法（Executives Analysis）是由主管人员通过日常的管理权力来记录与分析所管辖人员的工作任务、责任和要求等因素的方法。优点：收集的信息准确，主管人员对所要分析的工作最熟悉和了解；收集信息的速度较快。缺点：收集的信息标准化和完整性较差；对主管人员要求较高，要熟悉所分析的工作；如果不是承担该类工作的所有员工都要承担分析任务，可能会引起那些被要求分析工作的人员的不满；需要对他们进行分析的方法、技巧等方面的培训。而且客观性难以保证。（三）工作分析的的基本流程整个工作分析过程一般包括：计划、设计、信息分析、结果表述与运用知道五个环节。其中计划与设计是基础，信息分析与结果表述是关键，运用知道是目的。工作分析计划的步骤：1、确定工作的目的与结果使用的范围，明确所分析的资料要用来干什么，解决什么问题。2、界定所要分析的信息的内容与方式，预算分析的时间、费用与人力。3、组建工作分析小组，分配任务与确定权限。4、明确分析客体，选择分析样本，保证分析样本的代表性和典型性。工作分析设计的主要步骤：1、选择分析方法与人员。2、做好时间安排与制定分析标准。3、选择信息来源。4、选择相关背景信息。背景信息包括组织结构图、工作流程图、现有的工作说明书、规章制度等相关信息。5、选择代表性工作进行分析。信息分析主要包括的内容：分析信息之前必须进行工作信息的审查。信息分析的内容一般包括七个问题的调查和五个方面的信息分析。七个问题的调查包括：（1）由谁来做（who)；（2）做什么（what）；（3）何时做（when）；（4）在哪里做（where）；（5）如何做（how）；（6）为什么做（why）；（7）为谁做（whom）。五个方面的信息分析包括：（1）工作名称分析；（2）工作内容分析；（3）工作环境分析；（4）工作条件分析；（5）工作过程分析。工作分析的结果表述主要有四种形式：（1）工作描述，主要是对工作环境、工作要素及其结构关系等相关资料的全面记录和说明。（2）工作说明书，主要是对岗位或职位工作职责任务的说明。（3）资格说明书，又叫工作规范，主要是对任职资格与相关素质要求的说明。（4）职务说明书，主要是对相关岗位概况、工作职责及任职资格的完整说明。（四）工作分析计划书工作分析计划书是对整个工作分析进行安排，根据企业的背景资料和要达到的工作分析目的而制定。工作分析计划书主要包含以下要素：（1）估计工时的需要：指分析这一职位所需要的时间。（2）工作进程：对整个工作分析时间的安排。（3）分析类型：包括名称分析、职位规范分析、工作环境分析、认知资格分析等。（4）信息来源及信息收集方法，可以多种多样，可以来自任职者、管理者等。（五）职务说明书的作用1为招聘、录用员工提供依据 2对员工进行目标管理 3是绩效考核的基本依据 4为企业制定薪酬政策提供依据 5员工教育与培训的依据 6为员工晋升与开发提供依据同时，人力资源从业人员在编写职位说明书至少有以下五项好处： 第一，它有助于实现组织优化。 第二，它使员工各司其责，上下目标一致。 第三，职位说明书是各部门制订绩效管理标准的依据之一。第四，职位说明书是进行职位评估从而确定职位级别的前提条件。 第五，它是进行人员招聘、制定培训计划和个人发展计划的一种依据。一线经理提出用人申请，人事部门在发布招聘启事、甄选面试、确定培训内容、设计员工的职位升迁路线时，都离不开它。（六）职务说明书的构成要素职务说明书主要包括工作描述和工作规范两部分内容。一般来说，职务说明书包含以下项目：（1）工作状况；（2）工作概要；（3）工作关系；（4）工作任务与责任；（5）工作权限；（6）考评标准；（7）工作过程与方法；（8）工作环境，包括工作工具；（9）任职资格条件；（10）福利待遇及其他说明。（七）职务说明书的编写要求1、岗位名称和上下级关系的编写。岗位名称要统一，每个岗位只能有一个上级。2、职务概述。职务概述是用简明的话语对某一岗位的总体职责和性质进行简要说明，表明该岗位的特点和概况。3、岗位目的。岗位目的一栏中，主要是说明设置这个岗位的目的及完成该岗位的工作对实现组织战略和目标的意义。4、岗位职责。每个岗位的职责范围应根据本岗位所在的部门或单位的职能分解来确定。5、公司内外部沟通关系。在职务说明书中，要明确本岗位在公司内外部的沟通关系。6、建议考核内容，职位说明书中应明确某一项责任的建议考核内容，而且要尽量选择易于量化的指标。7、任职资格与条件。应编写明确，如在受教育一栏，应注明最低学历要求与最高学历要求。（七）职务说明书的编写流程和步骤第一，做好前期的宣传动员工作。第二，明确职务说明书的内容。第三，明确职务说明书的编写要求。（1）逻辑性，（2）准确性，（3）实用性。第四，收集岗位信息的相关资料。（1）获取岗位信息的渠道有：浏览企业已有的管理制度，获取所需信息；和企业内部的工作人员进行沟通；有选择性地参考同行业其他企业的职务说明书。（2）岗位分析的方法有：问卷调查法，观察法，访问法，关键事件法，工作日志法，工作实践法等。第五，岗位信息处理。第六，撰写职务说明书。第三章 人力资源招聘（一）人力资源招聘流程的几个重要阶段：第一，招聘需求的征集、通知、发送、反馈和确认；第二，招聘计划的生成、制定和执行。第三，招聘活动的开展，包括招聘岗位的确认、渠道的选择等。第四，招聘流程的启动，包括人员组成、日程安排、甄选处理、甄选结果等。（二）招聘计划的编写流程与方法？第一，确定人员需求、提交人员补充申请表。第二，确定招聘渠道。企业人员的招聘渠道分为外部招聘和内部招聘。第三，确定招聘规模。招聘规模应该广种薄收，建立一个合理的筛选机制。第四，确定招聘信息发布范围。一般空缺职位的类型需要大范围招聘，而劳动力市场宽松时招聘范围则可以相对缩小。第五，确定招募时间。第六，确定招聘的预算。招聘的成本主要由人工费用、业务费用、和其他费用组成。第七，确定招聘小组人选。一般而言，招聘小组人选应该遵循高于应聘者职位原则和德才兼备原则。第八，制定应聘者考核方案。第九，编制人力资源招聘计划书。（三）不同招聘渠道的内容招聘渠道是指组织里新成员的进入途径。一般而言，企业或公共组织的人员招聘渠道有两个：一个是外部招聘，二是内部招聘。内部招聘的优点：有利于提高员工的士气和发展期望；招聘的人员能迅速开展工作；对企业目标认同感强，辞职可能性小。有利于企业和个人的长期发展。风险小，对员工熟悉，可靠性高；节约时间和费用。内部招聘的缺点：容易引起同事间的竞争；竞争失败者可能会时期低落。新上任者面对的是老人，可能难以建立其领导声望。容易产生近亲繁殖的问题，固化思想，缺乏创新与活力。外部招聘的优点：为企业注入新鲜的“血液”，能够给企业带来活力；避免企业内部相互竞争所造成的紧张气氛；给企业内部人员以压力，激发他们的工作动力；选择范围比较广，可以招聘到优秀的人才。外部招聘的缺点：对内部人员是一个打击，使内部人员感到晋升无望会影响工作热情；外部人员对企业情况不了解，需要更长的时间来适应；对外部人员不是很了解，不容易做出客观的评价，可靠性比较差；外部人员不一定认同企业的价值观和企业文化，会对企业的稳定性造成影响。（三）人力资源招聘包含的流程招聘流程也称招募流程、招聘程序，包括：确定招聘计划、发布招聘信息、接待和甄别应聘人员、发出录取通知书、招聘效益评价五个方面。（四）发布招聘信息的主要流程1、招聘广告的设计，招聘广告设计要突出主题，激发求职者申请工作的愿望。2、撰写招聘广告。3、招聘广告的内容，主要包含有：关于企业的介绍，关于职位情况的介绍，关于应聘者要做哪些准备，关于应聘的方式和联系方式，员工的培训与开发内容。4、选择发布媒体，目前主要有：报纸、杂志、广播电视、网上招聘、其他形式。5、招聘广告实例。（五）应聘人员的管理在接待和甄别应聘者阶段，对应聘者的评判是控制招聘效率的关键。招聘人员一般首先要审查申请表，初步筛选出那些满足最低应聘条件的人员；然后安排与候选人面谈，同时让其参加一些相关的测验。对测试合格的应聘这进行背景调查；再从中选出应聘人员接受更高级管理人员的面试；最后通知合格人员做健康检查。（六）招聘结果处理在招聘结束后，对录用者和未录用者都要发出通知。如果是被录用应聘人员，则向其发出上班试工的通知。通常通知中应写明新员工的上班时间、地点和向谁报到。而对于为录用者，也要礼貌、及时的回复应聘者，使被拒者能尽快安排新的求职或者与别的单位进行进一步沟通。另外，面试者本身也是一个品牌的宣传者，印象分很重要，要给员工形成印象管理模式。（七）校园招聘的方式和流程校园招聘主要有三种方式：一是企业直接到相关学校的院系招人，这类企业的招聘针对性很强；二是企业参加学校举办的专场人才招聘会，或通过校园网站发布招聘用人信息；三是企业派出专门人员，到校园进行专场招聘会。毕业生参加最多的是校园专场招聘会。校园招聘的流程：总体而言，可以分为选拔前、选拔中、选拔后三个阶段。选拔前，人力资源管理者要进行人力资源规划和工作分析与设计，通过人力资源规划形成实习生计划，通过工作分析与设计来选择合适的高校。选拔中主要进行校园宣讲会和甄选应聘者的工作。选拔后则要对员工进行培训与开发，考虑薪酬和福利，对新员工进行绩效评估等工作。实习生计划的作用：能够让高校学生有意识的提前了解企业，为实习生提供岗位有两大作用：一是可以降低雇佣成本，二是可以从实习生中挑选出适合本企业的员工，这提高了甄选的有效性。（八）校园招聘的优势校园招聘的集中、快捷、高效、针对性强等优点历来被不少企业所看重，成为招聘渠道职首选， 尤其对于以内部培养为主要选拔人才方式、处于快速发展阶段的企业而言。校园招聘渠道招聘到的人才往往是没有工作经验的大学生，好比一张白纸，对公司的管理观念和企业文化更容易接受，更具可塑性的优势。 （九）校园招聘的具体流程第一，根据人力资源规划，确定招聘需求。第二，查阅资料，选择合适的高校作为校园招聘的地点。第三，进行校园招聘方案设计。第四，根据对公司的了解，制作校园招聘的广告宣传稿；第五，举行宣讲会，说明公司的性质、产品、服务、制度、文化等。第六，收取目标高校的简历并进行甄选；第七，对于经过甄选的员工，编制入职培训计划和培训材料。(十）猎头公司的概念和运作方式猎头公司就是依靠猎取社会所需各类高级人才而生存的中介组织（个人也算猎头）。猎头公司运行（运行方案设计）：1、了解客户需求，2、寻找合适人选，3、主动出击，4、达成协议，5、善后事宜。猎头服务费用一般为所招聘职位年薪的1/3或1/4，因此并不适合大规模的采用猎头服务。一般猎头服务费用最好按一年或者是六个月支付给猎头，这样对公司的招聘才有一定的保障。(十一）猎头顾问的能力与素质要求猎头顾问，专业的猎头顾问是指具有良好的人事管理经验， 能够为企业人力资源开发提供指导性建议的猎头公司工作人员。全面理解客户需要是成功找到合适人才的前提，因此猎头顾问应该具备高层的沟通能力和技巧，以准确地了解客户真正的需要，专业的猎头顾问还要具备较丰富的心理学、人际关系学识等。猎头顾问要至少从事过两个工作经验，而且要具备筛选大量数据的能力。专业猎头顾问还应该保守商业机密和遵循行业规范与职业操守。第四章 人员素质测评（一）履历分析的方法、筛选要点履历分析是通过对被评价者的个人背景、工作和生活经历进行分析，来判断其对未来岗位适应性的一种人才评估方法。履历分析的筛选要素主要有应聘者的年龄、学历、工作经验、培训经历等方面进行细致的定量分析。履历分析的筛选依据是职务分析及岗位描述。（二）履历分析的基本流程第一，查看简历的基本信息，主要包括有：（1）硬性条件，如性别、年龄、学历、业绩、相关工作经历等；（2）软性条件；（3）其他条件。第二，查看建立的工作内容，主要有：（1）工作内容的对口性；（2）工作时间长短与专业的深度的符合情况；（3）跳槽的频率；（4）工作时间的间距长短；（5）职位与工作内容是否匹配；（6）工作的所属行业的跨度。（三）履历分析的优缺点履历档案分析是根据档案的记载来了解一个人的成长历程和工作业绩，从而对其人格背景有一定的了解。总体来说，它作为素质测评的一个手段，是有效、可靠和低成本的。但是，如果档案记载不全，或填写档案者没有如实填写，则通过履历档案就不能全面了解此人的真实情况。（四）人格的含义以及不同人格特质与职业的关系人格就是个体特有的特质模式及行为倾向的统一体，又称个性。简言之，人格主要指的是一个人心理特征的本质，每个人的行为、心理都有一些特征，这些特征的总和就是人格。某种气质特征为一个人从事某种职业提供了有利条件，可以根据人的气质特征来调动人的积极性，合理用人。无论是组织还是个人，实现人格与职业匹配，其意义都十分重要。从社会发展方面来看，组织中的职位对个体素质要求越来越高，以便增强组织活力和竞争力，保持组织在社会中的地位。从人才管理方面来看，组织需要科学合理的使用人才资源的适才适时规律，使人尽其才，才尽其用。从组织提高效益方面来看，人格与职业匹配作为组织有效选拔人员、正确评价和激励组织成员、促进组织发展的手段，发挥着重要的作用，是人力资源管理的核心。因此，无论从以上那个角度处罚，都需要组织关注人格与职业的匹配。而个人来说，人格与职业的匹配，对于个人一生的职业生涯发展、事业成就和家庭幸福也起着至关重要的作用。有专家研究表明，个人对职业的满意度和流动的倾向性，取决于个人的人格特征与职业的匹配程度。（五）卡特尔人格测评及其他常见量表功用美国心理学家卡特尔编制的16中人格因素测验，从16个相对对立的性格纬度对人进行评价，能够较全面的反映人的性格特点。该测验共由187道题组成，在职业直到及人员选拔领域被广泛运用。霍兰德职业倾向测验量表，霍兰德的职业理论，其核心假设是人可以分为大概六大类，而职业环境也可以分成相应的六大类。当我们就业择业时，我们的人格与职业环境的匹配是形成职业满意度、成就感的基础。MBTI（Myers-Briggs TypeIndicator)性格测验，MBTI是一种迫选型、自我报告时的性格评估测试，它结实了个体深层的“本我”。用以衡量和描述人们在获取信息、做出决策、对待生活等方面的心理活动规律和性格类型。主要应用与职业发展、职业咨询、团队建议、婚姻教育等方面。是目前国际上应用较广的人才甄别工具。（六）面试的概念与类型面试是指在特定的时间与地点，有面试考官和应聘者按照预先设计好的目的和程序，进行面谈、相互观察、相互沟通的过程。面试的特点：以谈话和观察为主；是一个双向沟通的过程；具有明确的目的性；按照预先设计好的程序进行；面试考官与应聘者在面试过程中地位的不平等性。根据面试的标准化程度，面试可分为：结构化面试、非结构化面试、半结构化面试。结构化面试又叫规范化面试，是指依照预定的题目、程序和评分标准进行面试，要求做到程序、题目和评分标准的结构化。非结构化面试是指在面试中事先没有固定的框架结构，也不适用确定答案的固定问题的面试。半结构化面试是介于结构化面试和非结构化面试之间的一种面试形式。根据面试实施的方式，面试可分为单独面试和小组面试。单独面试又称为序列化面试，是指面试考官与每一位应聘者单独交谈的面试形式。小组面试又称同时化面试，是指面试考官同时对若干个应聘者（应聘者小组）进行面试的形式。根据面试的进程，面试可分为一次性面试与分阶段面试。一次性面试是指用人单位将应聘者集中在一起一次性完成的面试。分阶段面试是指用人单位分几次对应聘者进行面试。根据面试的题目内容，面试可分为情景性面试和经验性面试。在情景性面试中，面试题目主要是一些情景性的题目，给定一个情景，看应聘者在特定的情景中是如何反应的。在经验性面试中，主要提问一些与应聘者过去的工作经验有关的问题。（七）如何选择面试的评估要素面试测评的主要内容大致有以下12个方面：1、专业知识，了解应试者掌握专业知识的深度和广度，其专业知识的更新是否符合所要求录用职位的要求，作为对专业知识笔试的补充。2、仪表风度，指应试者的体型、外貌、气色、衣着举止、精神状态等。研究表明，仪表端庄、衣着整洁、举止文明的人，一般做事有规律、注意自我约束、责任心强。3、工作实践，经验一般根据查阅应试者的个人简历或求职登记表，作为相关的提问。除了补充、证实其所具有的实践经验外，还可以考察应试者的责任感、主动性、思维力、口头表达能力及遇事的理智状况等。4、综合分析，能力面试中，应试者是否能针对考官的提问，通过分析抓住本质，并且说理透彻、分析全面、条例清晰。5、口头表达，考察的具体内容包括：表达的逻辑性、准确性、感染力、音质、音色、音量、音调等。6、反应能力，应变能力主要看应试者对主考官所提出的问题的理解是否准确、回答的迅速性、准确性等。以便于考察对突发问题的反应是否机智敏捷、回答恰当、对于意外事件的处理是否得当等等。7、人际交往能力，在面试中，通过询问应试者经常参加哪些社团活动，喜欢同哪种类型的人打交道，在各种社交中所扮演的角色，可以了解应试者的人际交往倾向和与人相处的技巧。8、工作态度，用于判断应试者在新的工作岗位是否能勤勤恳恳、认真负责的工作。9、自我控制能力与情绪稳定性，自我控制能力对于国家公务员及许多其他类型的工作人员显得尤为重要。一方面，不至于因情绪波动而影响工作，另一方面，工作要有耐心和韧劲。10、求职动机，通过心理测验和人格测验来分析求职动机。判断本单位所能提供的职位或工作条件等能否满足其工作要求和期望。11、上进心、进取心。一般的，上进心、进取心强烈的人，一般都有事业上的奋斗目标，并为之而积极努力。12、业余兴趣与爱好。可以了解一些应试者的兴趣与爱好，这对录用后的工作安排常有好处。（八）面试的基本步骤（面试的组织与实施）第一，面试前的准备阶段，包括：面试环境的选择和布置（安静无干扰、使双方的面试信息沟通畅通无阻）；准备面试问题（参照职务说明书对应试者的要求制定相关题目）；阅读应聘材料和简历（了解和发掘对应试者重点关注的内容及问题）；培训面试考官（使其把握准确的评分标准和尺度；通知应聘者前来面试（告知具体时间、地点等信息）。第二，面试的实施阶段，面试中的过程包括五个阶段：1、关系建立阶段（一般占整个面试时间的2%左右），它确定了其余面试部分的基调。2、导入阶段，给被面试者一个缓冲，使其尽快放松心情，进入最佳状态。3、核心阶段，这是整个面试过程中最重要的阶段，占整个面试时间的85%，在此阶段，要求考官将根据工作要求和职责规定，搜集应试者核心胜任力的信息。次阶段的大部分时间要用在基于关键胜任力能力的考评上。4、确认阶段，这个阶段提出的问题一般是开放性的。5、结束阶段，这个阶段是面试的“最后机会”阶段，占5%的面试时间。一方面，考官可以检查是否遗漏了关于那些关键胜任力的问题并加以追问，另一方面，应试者也可以抓住最后机会展示自己。第三，面试的总结评价阶段，根据每位考官的评价结果决定对应试者是否录用，并通知应试者。（九）评价中心的概念和形式评价中心是测评管理素质为中心的标准化的一组评价活动。评价中心是一种程序，而不是一中具体的方法。评价中心所采用的情景性的测验包括多种形式，主要有：无领导小组讨论，公文筐测验，管理游戏，演讲辩论，案例分析等。（十）无领导小组讨论的概念和目的无领导小组讨论是评价中心技术中常用的一种测评技术，采用情景模拟的方式对被测者进行集体面试。这种形式把被测者划分为不同的小组，每组人数4-8人不等，各个被测者之间是平等的，让考生自行排位、组织，要求考生就某些争议性大的问题（如额外补助金的分配、任务分担、干部提拔）进行讨论，最后形成一致意见，并以书面或口头形式汇报。无领导小组讨论主要检测考生的组织协调能力、口头表达能力、辩论能力（说服能力）、情绪稳定性、人际关系处理的技巧、非语言沟通能力等。以及自信程度、进取心、责任心、灵活性、情绪控制等个性特点和行为风格。（十一）无领导小组讨论的实施步骤第一，准备阶段。（1）明确本次测评者应聘职位及职位特征，构建测评指标并编制评分表；（2）根据职位特征编制讨论的题目；（3）选择合适的环境并布置，考评者的座位以有利于观察为宜，且应与被测者保持一定的距离，以减轻被测者的心理压力。（4）将应聘人员分组，每组测评者6-8人；（5）考官训练。第二，实施阶段。无领导小组讨论一般安排30-60分钟，具体分为以下几步：（1）宣布题目与注意事项；（2）表述阶段，每个被测者轮流阐述自己的观点，每位5分钟。（3）自由讨论阶段；（4）汇报阶段。第三，评价阶段。考评者对自己的记录进行整理，并根据评价标准对每位被测者进行评分。（十二）无领导小组讨论的评价标准一般有：1、参与有效发言次数的多少；2、是否善于提出新的见解和方案；3、是否敢于发表不同意见，并支持或肯定别人的意见，在坚持自己的意见基础上根据别人的意见发表自己的观点；4、是否善于消除紧张气氛，说服别人，调解争议问题，创造一个人人有意愿发言的氛围，并最终使众人达成一致意见；5、是否善于听取他人意见，并尊重他人，是否侵犯他人发言权；6、语言表达能力如何，分析问题、概括或归纳总结不同意见的能力如何；7、发言的主动性、反应的灵敏性、概括的准确性。（十三）无领导小组讨论测评题目的要求：1、一般来说，讨论题目应选择能够引发小组成员激烈讨论的。2、同时，对测评题目的准备还需要事先的试测验证。3、为了保证测评的顺利进行，一般还要准备一套备选题目。4、小组讨论题目若干份，一般要求一人一份。（十四）公文筐测验的概念与目的文件筐测验，又叫公文处理测验，是评价中心最常用和最核心的技术之一。它是对实际工作中管理人员掌握和分析资料、处理各种信息以及做出决策的工作活动的一种抽象和集中。文件筐测试使用频率居各种情景模拟测试之首。公文处理测试主要通过从业务角度和技能角度对管理人员进行测试来帮助企业选拔优秀的管理人才或考核现有管理人员。公文处理测验通常用于管理人员的选拔。公文处理测验的特点主要有：考察内容范围广泛、表面效度高、应用范围大、情景性强、综合性强、评分难度大、成本高。（十五）公文筐测验的实施步骤第一，测评前的准备阶段。测评前的准备是公文筐测验能否顺利实施的关键。测评前的准备工作包括：指导语的设计，测评材料的准备，答题纸的准备，评分标准的编制，测试场地的安排、考官培训等。第二，开始阶段。在公文筐测验正式实施前，主考官要把测验指导语从头到尾念一遍，并对测验要求做简单介绍，同时强调有关注意事项。第三，正式测评阶段。