人力资源管理文萃（DOC 112页）.docx

人力资源管理文萃民营企业人力资源管理九大误区在知识经济时代，我国许多民营企业自诞生之日起就存在人才方面的先天不足，而在发展过程中则由于低水平的管理模式和落后的人才观念与制度的缺陷，使得民营企业陷入了低效率的人力资源管理误区，成为导致民营企业由盛而衰的重要原因之一。中国民营企业目前的平均寿命只有2.9年，民营企业要得到长足的发展，笔者认为不能忽视以下九大“人力资源管理误区”： （一）误区之一：“人事管理”还是“人力资源管理”？ 知识经济时代使人力资源管理职能已从传统的“管” 转到了“以人为本”的开发上来，而许多民营企业仍将“人力资源管理”与传统的“人事管理”相混淆，目前许多民营企业要么没有独立的人力资源管理部门，即使有，也仍然沿袭过去的考勤、奖惩、工资分配等纯管理约束机制，同时民企普遍缺乏挖掘和培养企业自己人才的中长期计划，没有系统进行培养开发人才的工作，人才严重青黄不接，根本没有将管理职能转到开发和培训人力资源方面来。 民营企业家必须从根本战略上重视人力资源管理，从长远发展向支持管理体制的变革和人力资源工作的推行。对于企业个性方面的，应由企业改进内部管理制度，把人力资源管理提高到关系企业命运的位置，重视对人力资本的投入，形成吸引人才、凝聚人才、搞活人才的良性机制；对于企业共性方面的，可与其它企业联合起来，优势互补，加速造就适应国际竞争的各层次经理人才和新技术人才。只有领导者真正意识到“以人为本”，重视人才，培养和发展人才，人力资源管理才可能迅速走上正轨。 （二）误区之二：“家族式管理”还是“职业经理人管理”？ 家族式管理模式是民营企业做大做强的一个巨大障碍，它严重制约了民营企业的人力资源管理，但那些不搞家族化的企业又面临着人才流失以至企业机密流失的隐患。建立职业经理人制度正是民企解决目前人力资源管理问题的必经之路。 随着民营企业规模扩张及技术和管理过程的复杂化，资本所有者们由于受其文化、知识、能力限制，无法单单依靠自身及家族内部实现企业更快发展，需要一个受过系统教育的独立的管理阶层职业经理人来承担。正如深圳“太太药业”集团亦是建立职业经理人制度的受益者。朱保国创办的深圳“太太药业”集团有限公司旗下有外企工作背景的资深经理人近10位，引入的市场总监、销售总监、财务总监都是制药行业以流的管理尖子。2000年“太太药业”完成了股份制改造，将企业所有权和经营权分离，以私营企业身份上市。很难想象单单依靠原先的创业者能如此迅速地带领太太药业走上集约化、现代化！ 实践证明职业经理人制度有利于民营企业实现所有权与经营权的分离；有利于民企突破纯粹的家庭式管理。 （三）误区之三：建立了“现代企业制度”就是“现代企业”？ 目前，许多民营企业急于拿出一套完美、规范的规章、方案，以为建立了现代企业制度就能摆脱“民营”企业的先天不足，确保企业的持续发展。但这种流于形式的制度往往停留在纸面上，根本不能真正落到实处。这种注重形式而忽视有效性的制度建设对职业管理层的形成及其专长的发挥十分不利，也给人员的招聘、培训、考评带来很大的困难，使人力资源工作难以开展。 建立现代企业制度，一开始就应从实处着眼，建立科学、理性的制度系统，再逐步根据企业具体环境加以变通和灵活应用，“活化”这一系统，为企业创造价值。它要求逐步推广所有权与经营权分离的经营模式，充分发挥经营者与生产员工的积极性，把企业经营目标转化为全体员工的自觉行动和努力方向，从而增强企业活力，把民企发展从整体上推向一个更新的档次。 （四）误区之四：“薪水留人”还是“事业、感情留人”？ 人力资源是第一资源， 没有人才就没有企业的兴旺发达。但是，许多民营企业并没有这种认识。在他们看来，只要有钱，什么人才都可以引进来；只要给钱，要他们做什么他们就该做什么。简单说，就是我给你钱你就得给我干好活的思想在作怪。所以许多民营企业即使高薪聘请到了人才也因为不会使用而留不住。 人才参加工作，绝不仅仅是为了物质待遇而工作，更多的是为了精神上的尊严和实现自我价值。一个人才选择他为之服务的企业时，考虑的因素很多，薪水只是其中一个方面，而企业是否有潜力、能否发挥其才能等都是很重要的标准。海尔所以积聚了海内外大批人才， 关键在于它有一个令人奋进的企业文化和让所有人才施展才华的舞台。“你有多大能量，就给你一个多大的舞台”，着实让人心动。民营企业尤其要做到感情留人、事业留人，然后才是薪水留人。 （五）误区之五：“为企业家打工”还是“彼此利益共享”？ 目前，很多民营企业有着美好的规划前景和企业文化，但往往不为人才所接受、认可，因为很多东西仅仅停留在书面上，真正落实的并不多，而且企业是属于企业家自己的，这就给传统的“父业子承”、“家天下”观念以巨大挑战，破解产权结构的难题成为民营企业发展的关键问题。 民营企业家们要正视人才的需求，采取股份制、期权制等形式予以保障。如红桃K集团，在走出企业个人化、迈向公众化方面取得较大突破，真正实现人才有股份，与企业整体有利益关联。这样，企业就是和人才站在同一条船上，分享着同样的成功喜悦，尽管存在着利益大小的问题，但毕竟使人才真正地参与到企业经营与利益分享中了，不再是“为企业家打工”而是“彼此利益共享”，企业的发展也就是人才利益的发展，从而会很容易为着共同愿景而努力。 （六）误区之六：人是“成本”还是“资源”？ 据有关调查表明，多数民营企业存在超时或超强度劳动问题，计件制工人按工作量付酬，而一些技术和管理岗位的员工加班，则常常是象征性地发一些加班工资，或不发加班工资。有些企业关键技术的管理人员，常常24小时开着手机，随叫随到。无论是否发加班工资，但毫无疑问，员工的劳动强度远比一般国有企事业单位大。即便在经济上有一定补偿，但长此以往，员工身体难以承受，必然选择离开。 西方人力资源管理专家曾说过：“人是资源而不是成本”。从这个意义上来讲，公司最重要的资产不是金钱或其他东西，而是由每一名员工组成的人力资源。企业更多的应该是给予员工积极配合而非纯粹的利用，这是任何企业都不能忽视的，而我们的企业恰恰在这里存在极大的认识误区。过于忽视人性是管理的一大失败。“尊重个人”应是善待人力资源的前提。尊重人才，意味着企业家与员工彼此之间在人格上是同等的；也意味着工作本身不是强迫人必须服从。企业的人力资源管理政策应考虑员工的需求，赢得员工的认可和赞同，并在此基础上选择合适的激励措施保障员工工作的积极性和创造性。 （七）误区之七：人才是“蜡烛”还是“蓄电池”？ 人才是个动态的概念，其知识结构是需要不断更新和补充的。 企业不应把人才当作不断燃烧的蜡烛，而应将其视为一个蓄电池，在不断放电的同时，也应不断地给其充电。 国外的许多企业也都把对雇员和工人的培训看作是开发人力资源的主要手段。美国通用电气（GE）之所以成为优秀企业，与其一贯重视人力资源开发与管理分不开。他们从录取员工开始，就讲究和发展相适应的素质要求，且在管理过程中，极为重视全员知识和技能的更新。例如，近几年GE搞全员的6培训，仅此一项，每年竟花费6亿美元。培训是人才成长的最佳途径之一，是使人才充满活力，使企业获得可持续发展力量的重要手段。因此，我国民营企业应有可持续的培训计划。从企业长远利益出发，实施岗位培训、专业培训，通过授课、外派学习、横向交流等形式，使人才不断获得新知识。 （八）误区之八：企业 “等不起”人才？ 许多民营企业在招聘人才时往往有这么一条要求：有3年以上工作经验者优先录用。许多民营企业家也说，商场如战场，企业需要的是实战型人才，最好招进来就能冲锋陷阵。企业哪有功夫去培养人才，中国许多民营企业在人才培养方面表现出“等不起”现象，说白了是企业不愿意培养人才，他们总认为，自己花费大量的人财物去培养人才，万一人才跳槽了怎么办，岂不是人财两空？ 这种急功近利的人才观，是很多民营企业的致命弱点。人才的发现和使用离不开培养，所谓“没有培养也就没有人才”正是这个道理。可以讲，中国有不少各类人才，而真正适应中国企业需求的人才不多。因为，各个企业在竞争中所使用的“战斗武器”也不尽相同，企业的机制和环境更是各有差异，企业不给人才提供各种学习和锻炼的机会，却要求人才十八般武艺样样精通，怎么能发现人才？在现代科技发展的今天，即使有某一方面专长的人才，却只有知识的消耗而没有充电的机会，专长优势也会逐渐丧失。 （九）误区之九：“人力资源管理人才”并非企业的“核心人才”？ 在许多民营企业，人力资源管理或有部门没有人员，或有人员却不专业，不能发挥应有的作用。不少民营企业本身没有把“管理”人这件事提到应有的位置。认为 “谁还不会管”，多给钱就行，没什么大不了的。所以往往不会将引进人力资源管理人才放在重要位置。 实际上，培养人力资源管理人才要比培养其他类型管理人才更困难。由于人力资源管理的对象是人，因此，并不能象对物的管理那样，用标准化的方法来统一，而需要在规范的基础上发挥人力资源管理人员的创造性。目前，西方国家愈来愈以有组织的系统方法来处理人力资源开发工作，日益加强了这一工作的专业化过程，人力资源开发已经成为一种新的专业和职业。而我国民营企业的人力资源管理正面临着普及和提高双重任务，为了应对这一挑战，核心的任务首先是普及人力资源管理的理念和知识，其次是建设一支专业化的人力资源管理队伍。 结束语： 只有真正把人才当作是企业最宝贵的资源和事业发展合作伙伴，从心里认识到人才对于企业的价值，为人才考虑得更多、更好、更周全，以心换心，并有切实可行的举措，人才才有可能会尽职尽责，忠诚到底。企业应该时刻警醒自己：人才的忠诚，是企业用“心”换来的；只有用“心”，人才才会安“心”。对民营企业来说，赢得人才忠诚不仅是管理行为的创新，更是经营理念上的创新。 参考文献： 1、刘智勇，WTO与民营企业人力资源管理，2002年5期 2、付晓明，私营公司发展问题报告，北京，中国商业出版社。 打网球、划船、捕鱼与绩效管理工作生活中无时无刻不发生着绩效评价与激励，比如老师发给优秀学生奖状、体管局发给夺冠的中国女排奖金、女士由于男友的优良表现而应允结婚，因为有效的激励是推进个人行为改变最有效的工具之一。本文将通过一些简单的比喻来介绍绩效管理。 一、打网球和晋升 甲和乙参加网球赛决赛，如果奖金为10万元，冠亚军均分5万，选手为了冠军的荣耀仍然会付出足够的努力争胜。但如果10万元奖金全部归冠军所得，那么胜利本身的吸引力会更大，激发两位选手的努力程度也就更高。 这就表明，不同职位、不同表现之间的工资差异越大，员工为获得更高职位、更优表现所付出的努力就更多。绩效管理即要给员工提供“参赛“（晋升或加薪）的机会，并尽可能给予最大的激励。激励会使员工付出更大的努力从而增加企业的利润。 二、台风与考评标准 如果甲和乙是在一场台风中打网球赛，那么与比赛结果相联系的干扰就会更大，比如风向。甲和乙无论赢得哪一分，主要取决于那一刻风是往哪边刮的，而个人的努力程度对比赛结果几乎没有什么影响，这样甲和乙都会放弃努力，让运气决定比赛的胜负算了。 当管理者没有一个合理的考评标准，根据一些非员工个人所能控制的因素来考核员工时，员工就会放弃努力。比如销售部经理将产品质量列为销售员的考评标准之一，但产品质量是销售员所无法控制的，这样销售员的努力与报酬之间的联系就会中断，他的努力水平就会下降。 三、手表与考评标准 如果你有一块手表，你能很肯定现在的时间，如果你同时拿着两块手表，你反而会失去对手表指示时间的信心。同理，对同一件工作不能采用两种不同的考评标准。考评标准不仅要合理，同时要相对稳定，至少在一段时间内保持稳定。 对于初创或成长性企业来说，企业经营战略及人员结构的不断变化可能会使制订稳定的考评标准变得非常困难。在这样的情况下管理者可以建立相对绩效，即在组织内部对员工排个座次。如甲和乙打网球赛，判定甲胜利并不是说甲的技术一定有多么好，而是在那场比赛中甲战胜了乙。 四、划船与搭便车 很多人强调团队精神，比如一个足球明星总是强调离开队友他就不会有那么出色的表现。而在实际工作中，团队的成功或失败会掩藏单个员工的表现，从而削弱员工的积极性。 比如很多人在一艘船上划船，有人会想，既然我不用承担自己行为的全部后果，那我就少出一点力，而本来拼尽全力承受痛苦的员工不能得到全部的好处，他也会少用一点力。这样便造成许多划船者未尽全力，从而使整艘船的速度低于正常水平，这就是搭便车效应。 这个道理说明，进行整个团队的绩效管理尽管有利于团队的协同合作，但会造成搭便车效应带来的产量损失。管理者通常有两个办法解决这个问题：1、进行准确地观察。2、将团队绩效分解为个人绩效。 五、捕鱼与卖鱼 在一个大型渔场中，一次大规模的捕鱼活动需要许多人分工协作完成，如有人撒网，有人操作机械、有人收网等等，而个人不可能独立完成。因此，对捕鱼工作的考核应该以团队为考核对象。选择团队考核还是个人考核，效益是优先考虑因素。如果员工之间的工作互补性很强时，团队的效益最大，反之则没有价值。比如对卖鱼的工作，就应选择个人考核，把卖鱼者组成团队进行考核会导致大量的搭便车行为和更少的产量。 管理者要学会何时强调整体协同，何时突出个人业绩，不要让优秀或低效益的员工隐藏在团队之后。 六、船长与管理成本 在一艘只有两个人划船的船上，搭便车的行为不大容易出现，因为两人之间很容易做到相互监督，某个人偷懒会严重损害另一个人的利益并立刻被对方察觉；而在一艘100人的船上，一个人偷懒对其他99人的利益损害均摊后就不那么明显，也不易被察觉，因此搭便车的行为就会很普遍。 因此，在100人的大船上设置一个船长必要的，其付出的管理成本远低于搭便车的行为造成的损失。而在2个人的船上，相互监督便能达到管理的目的，再设一个船长反而会因重量的增加而延缓划船的速度。 管理者应根据团体的规模使用恰当的绩效管理。对于小型企业来说，如果人员少、管理结构扁平、人员之间可便捷地进行沟通，则无须建立繁琐的绩效管理体系，而应突出考核的明确性、实用性、重点性和时间性。任何制度都不是一次性消费，它应该随着组织的变化而逐步完善，逐渐成为企业长期战略的体现。 七、教练和权力 足球队员的工资并不由教练发放，但他们却要服从教练，因为教练决定着他们的上场次数，而这与他们的经济利益联系紧密。如果一个教练没有决定出场阵容的权力，那么他的权威就会遭到队员的挑战，最终无法让队员履行他的战术。 绩效管理给予员工机会，同时也赋予管理者权力。只有通过合理运用绩效管理，在一定程度上影响员工的经济利益，管理者才能更便利地分配工作及实施各种管理行为。仅有温和的语气，和温和的语气再加上一把枪，后者比前者要有效得多。 八、政治行为与绩效管理 即使你不是教练，你也很容易在一个每场得30分的前锋和一个每场得5分的前锋中作出选择，前者显然更优秀。但如果你只能在每场得15分和每场得16分的两个人中选一个的话，你怎么办？这时候就不能仅仅考虑量化的指标（得分）了，你要考虑许多诸如比赛经验、比赛态度、发展潜力、对球队的忠诚度等等这些非量化指标。大多数的管理决策总是在15分和16分之间作选择，而不是在30分和5分之间做选择。正是由于这些非量化考核指标存在着一定的模糊性，使得事实不一定能完全反应真相，就会导致政治行为（比如投机、小团体）的出现。 绩效管理的理想境界是在保持公司基本平衡的状态下，所有员工为了一个明确的目标和谐的工作，但现实中是不可能的。因此，管理者不能因为苛求绝对的公正而放弃考核。 放大一点来说，即便企业有一个最完美的绩效管理制度，由于组织中存在对资源的分配，而资源总是有限性的，因而潜在的利益冲突总是存在。因此，政治行为并非都是不道德行为，管理者所要做的是控制政治行为的程度与范围，让资源分配趋向合理，让员工最大程度地感受到公平，从而使员工的各种行为最终向企业的目标倾斜。 绩效管理的原理其实很简单：设定清晰的工作目标和合理的考核方法，给予员工公正的报酬和激励，让员工知道他要做什么、怎么做以及回报。以上的这些比喻和论断并非绝对适用于任何情势和环境，但将带给我们关于绩效管理的一些思考，思考这些问题本身就是饶有趣味的。 怎样给“猫”分“鱼”？主人带着猫去屋子里抓老鼠，猫终于看到了一只老鼠，一直追赶它，追了很久仍没抓到。后来老鼠一拐弯，不知道跑到什么地方去了。主人看到这种情景，讥笑猫道：“大的反而抓不住小的？”。猫回答说，“你不知道我们的两个的跑是完全不同的吗？我仅仅是为了一顿饭而跑，而它却是为性命而跑啊！”。 这就是典型的绩效问题。 猫如此，人亦不例外。 正如，同内一位大企业的老总，问美的老总，“为什么美的促销员、业务员和区域销售经理都像疯子和狼一样的卖货啊？而我们的人员却总好像是老牛拉破车一样？”。美的老总说，“那是因为你的员工再怎么为你卖命工作，他最多只能得到一顿丰盛的饭，而我们的员工只要在美的为我拼命工作的话，他一辈子的饭都可以解决了，而且很丰盛”。 薪酬设置：前有黄金后有老虎主人想，猫也说得对。我要想抓到更多的老鼠，就得想个好办法，让猫也为自己的生存而奋斗。主人思前想后，觉得有必要引入竞争机制，在竞争中表现优秀的猫会得到非常丰盛的奖赏；同时，竞争中表现很不好的则没有奖赏。 于是，主人就多买了几只猫，并规定凡是能够抓到老鼠的，就可以得到五条小鱼，抓不到老鼠的就没有饭吃。刚开始，猫们很反感和不适应，但随着时间的推移，也渐渐适应了这种机制。这一招果然凑效，猫们纷纷努力去追捕老鼠，因为谁也不愿看见别人有鱼吃，自己没有吃的。因此，主人也轻松和安宁了许多，不再日夜睡不着觉了。 这种薪酬设置在营销系统中，却是被众多的企业拿来屡试不爽。尤其是针对销售系统中的区域经理、业务人员和促销人员。这是一种典型的论功行赏按劳取酬的薪酬设置制度，针对中小型企业在市场开发初期阶段，是一种相对比较合适的制度。 记得浙江一带的中小型企业，在起步阶段，基本上都是采用的这种制度。企业在一定期间免费提供产品，不提供其它别的什么东西，但谁能把产品卖了，就有重奖，同时，差价全部归个人。差价每卖一台就兑现一台，奖赏年终一并结算。这就是曾经被浙江企业普遍采用的销售承包制度。正是这种最原始的薪酬制度，却把浙江的产品卖到了全国，甚至是全世界；也正是这种最原始的薪酬制度，成就遍布全国甚至全世界的浙江小老板和商人。 俗话说，重赏之下，必有勇夫； 奖要奖到喜出望外，罚要罚得心惊肉跳。 这也是针对在市场经济条件不太成熟条件的“黄金考虎薪酬制”。在某种程度上，它有效地促进了市场经济的成熟，也促进中国企业的成长。 然而，随着市场经济的发展，它不可避免地带上某种局恨性。 绩效考核：狮子、羚羊和草原的生物链游戏过了一段时间，问题又出现了，主人发现虽然每天猫们都能捕到五六只老鼠，但老鼠的个头却越来越小。原来有些善于观察的猫，发现大的老鼠跑到快，逃跑的经验非常丰富，而小老鼠逃跑速度相对比较慢，逃跑的经验少，所以小老鼠比大老鼠好抓多了。而主人对于猫们的奖赏是根据其抓到老鼠的数量来计算的，不管老鼠的大小，那些观察细致的猫最先发现了这个窍门。 主人对猫们说，“最近你们抓的老鼠越来越小了，为什么？” 猫们说，“反正大小对奖赏又没有什么影响，为什么时候要去抓大呢？” 主人决定改革奖惩办法，按照老鼠的重量来计算给猫的食物。这样，改革后，猫们都尽量去抓大的老鼠。这一招好像起到了很好的作用。 这就是在销售上的按量提成和按额提成的典型应用。尤其是家电行业。 企业总部对于分支机构，分公司经理对于业务经理，业务经理对于促销员，都曾经走过这种由量提成到按额提成的演变和转变。 这两种提成制度在企业的不同阶段都曾经有效地提高中层给业务人员的工作积极性，也曾有效地促进了企业的快带发展。没有完全的好坏之分，只有相对的适合之别。 比较内容按量提成按额提成适用范围产品线单一，品类少，价格相差不大；产品线丰富，品类多，价格相差大；适用阶段企业创业期或市场开发期；企业成长和成熟期或市场管理期；利弊对比计算方便，简单明了；有利于但不利于价格管理（控制零售价）；不利于成本管理；计算不方便，也容易出错；但核算准确，有利于价格管理，也有利于本量利控制，也有利于品类管理；这是一种纵向的薪酬设置和绩效管理方式。 当然，薪酬设置和绩效管理还必须进行横向对比，也就是说它必须融入到整体行业环境中，否则，就会是“铁打的营盘流水的兵”，或者招不到人才，或者流不住人才。 过了一段时间，主人发现邻居家的猫和自己的一样多，可抓到的老鼠却比自己多得多。主人很奇怪，就去问邻居。邻居介绍说，“我的猫中有能力强的，也有能力差。我就让能力强的去帮助能力差的，让它们之间相互学习；另外，我将猫们编成几组，每一组猫分工配合，这样，抓到老鼠的数量就明显上升了。” 主人觉得这样的方法非常好，回家后也决定让自己的猫互相学习，互相配合，并将猫编成几个小组。实行一段时间后，主人发现效果一点也不好，猫们根本就没有学习的积极性，每个小组的老鼠的数量反而没有以前单干时候抓到多。是哪里出了问题呢？ 让让猫们互相学习，提高抓老鼠的本领，这点肯定没有错；将猫们分成几组，分工配合，应该也没有错，因为主人的邻居就是这样做的呀。主人决定和猫们开会讨论，主人对猫们说，“我让你们互相学习，提高抓老鼠的技能，你们为什么不愿意学习呢？另外，为什么配合起来还不如单干的时候成绩好呢？” 猫们说，“抓老鼠已经辛苦了，学习还要占据我们的时间，抓到老鼠的当然少了，但鱼还是按照以前的分配方法，你让我们怎么愿意去学习呢？另外，我们将我们编成几组，分鱼的时候却没有考虑到我们是怎样分工合作的，我们每个小组内经常为分鱼而打架，你让我们怎么合作？” 主人觉得猫们说得也有道理，决定彻底改革分鱼的办法。不管猫们每天能否抓到老鼠，都给固定数量的鱼，抓到老鼠后，还有额外的奖励。 但是仔细一想，还有很多问题，因为现在是按照小组来工作的，小组中有的猫负责追赶老鼠，有的负责包抄，有的负责外围巡逻，防止老鼠从包围圈中逃跑。每个小组应该按抓到的老鼠数量来分配，但小组内部如何分配呢？鱼的数量是永远不变，还是过一段时间调整一次？分工不同的猫得到的固定的鱼的数量是否一样呢？ 面临着一系列的问题，主人这回又可犯难了。 故事中的主人，现在面临着正是目前我们许多企业都曾经碰到过或正在经历的绩效管理问题。 1、怎么样根据行业的薪资状况和水平制定企业的薪资体系？ 2、如何结合企业的特点构建企业的学习型团队？ 3、虚拟团队和项目经理制在企业中如何更好的发挥作用？ 4、团队中的岗位责任制如何制定才会更好的发挥个人英难主义同时又能有效的促进团队的发展？ 只有从真正意义上解决了上述问题，企业的绩效管理才不会流于形式或适得其反。 制定企业的薪酬体系必须根据行业的薪资状况和水平及企业在行业中所处的地位来制定。一般来说，企业行业地位越低，薪酬状况就要高于行业平均水平；企业行业地位越高，薪酬状况可以适当略低于行业平均水平。但如果要找到优秀和留住优秀的人才，则要超越雇员的期望。 关于学习型团队的构建，必须与企业特点和企业的文化结合起来。适宜的一定常青，背离的迟早告终。学习是根本，团队是支撑，文化是核心，氛围是保障，而最终的目的则是能够产生生产力和提高生产力。 作为虚拟团队或项目经理制，关键的一点就是要最大化程度地降低企业的内部沟通交易成本，不然，就适得其反，一伙没有正式组织约束的人就会整天吵架和摩擦。 从中国目前企业的现状来说，个人英雄辈出。但从企业的长远发展考虑，个人英雄并非好事，把一个组织或一个部门的命脉悬于一人之手，那可是很脆弱的。只有个人英雄领导的优秀团队才真正会越来越受到企业的欢迎和重用，并将持续下去。 猫们如此，人亦然。 文化建设：经营家庭与经营岗位可是，好景不长。主人发现猫们抓老鼠的数量和重量又开始明显减少了，而且越有经验的猫们或团队，抓老鼠的数量和重量下降得越厉害。 主人又去问猫们。猫们说，“我们把最好的时间都奉献给了您呀，主人。可是，随着时间的推移我们会逐渐老去。当我们抓不到老鼠的时候，您还会给我们鱼吃吗？” 于是，主人对所有猫们抓到的老鼠的数量和重量进行汇总、分析，做出了论功行赏的决定：如果抓到的老鼠超过一定的数量和重量，年老时就可领到一笔丰富的退休金，而且，年老时每顿饭还可享受到相应数量的鱼。 猎们很高兴，大家都各自奋勇向前，日夜奋战，努力去完成主人规定的任务。一段时间过后，有一些猫们终于按主人规定的数量和重量完成了目标。 这时，其中有一只猫说，“我们这么努力，只得到几条鱼，而我们抓到的老鼠要比这几条鱼多得多，我们为什么不能自己自创门户，自己抓老鼠给自己呢？” 于是有些猫们离开了主人，自己另立门户，抓老鼠去了。开始自己创业做主人的选择。 如果说，有效的绩效考核和生物链能够形成企业的机会竞争力的话，那么有效的企业文化和机制则可形成企业的核心竞争力。 这就是文化的力量了。 作为企业来说，必须稳健永续经营；而对于企业的个体来说，人的精力和体力都是有限度，如果把最黄金的年华给了企业，而后半辈子却得不到保障，则每个个体无论如何是不能安心工作的。而企业也形成不了自己的持续竞争力。正如故事的猫们，如果主人没有解除它们的后顾之忧，它们怎么会一直拼命下去呢？而一旦解决了后顾之忧的猫们，拼搏起来那可是冲着自己的后半生啊。 而对于营销战线的人们，年轻的时候，可以纵横驰骋，而年老了呢？拼得动吗？所以说，如果一个企业的营销系统，不能考虑员工后顾之忧的话，那员工要么就是靠自己的黄金年华和辛苦努力赚一笔钱就走，要么就是想办法从桌子下面去拿一些。而这两点，对企业形成持续竞争力和核心竞争力都是致命的。 一个企业，就像一个家庭，只有靠不断的裂变和生殖，才能稳定和繁荣。 一个员工，就像家庭的一员，只有经营自己岗位像经营自己的家庭一样，企业家庭才会欣欣向荣。 一旦家庭成员到了成家立业的时候，做父母的就会拼命为其提供一些便利条件。而我们的企业呢？对于想自立门户的员工，则是千般阻挠万般阻止。为什么不能在企业内部形成一种内部创业的机制呢？既为自立门户者提供了平台，又增加了企业的利润来源，而且，还少了一个潜在的对手竞争者。 这就是企业文化的力量。 激励机制在公司中的实施员工激励是企业一个永恒的话题。在当今世界，随着世界经济一体化的推进和知识经济时代的来临，科学技术水平的高低已成为决定企业竞争地位的重要因素，而员工的素质与活力则成为企业发展的根本动力。现在人们常说："二十一世纪的企业竞争，归根到底是人才的竞争。" 那么企业需要什么样的人才呢？美国企业家巨子艾柯卡说：“企业管理无非就是调动员工积极性”，而调动员工积极性正是管理激励的主要功能. 世界上成功的企业都是靠人奋斗出来的。成功的企业经营者在实践中认识到这样一个道理：只有将企业的员工紧紧团结在一起，激发出他们的工作热情和内在潜力，使他们把自己的智慧、能力和需求与企业的发展目标结合起来去努力、去创造、去革新，这才是企业唯一的发展道路。正因为如此，成功的企业，更加重视激发其员工的积极性与创造性，花费更多时间和精力致力于激发员工发挥潜力，并把激励作为企业长盛不衰的法宝来对待。通过调查，得出影响员工积极性的主要方面是：考核制度不够健全，奖励制度不够完善，员工缺乏再培训、缺乏对公司广泛的认同感。 方案设计：从考核、激励和培训入手 、考核制度的设计 改进后的考核制度方案设计重点要解决三个问题：一是考核谁，即在分类的基础上，确定不同的考核对象，包括对员工的考核、部门的考核和项目的考核；二是考核什么，即考核的流程问题，考核的过程应当是规范的，根据一定的流程进行，针对不同的考核对象，设计出不同的操作性强的考核流程。 根据你们公司的具体情况，考核对象为公司的员工、部门和项目。对人员的考核包括对二级经理、工程技术人员、销售人员及管理人员的考核，不同人员的考核内容和标准是不一样的。 如对二级经理的考核由于他的主要职责是使本部门高效有序的运转，其考核标准侧重于整个部门的工作绩效（权重，下同）、组织协调能力（）、开拓能力（）、工作责任心（）和公正廉洁（）。在个人自评的基础上还要接受下属人员的评价，最后由公司主管领导根据个人自评分和下属人员评分，结合实际情况，决定二级经理的最后考核分数。 同样，工程技术人员、销售人员和管理人员，根据他们的工作性质，确定不同的考核标准和权重，在个人自评的基础上，由主管领导结合实际情况，给出评分，报人力资源部审核后确定其最终考核分数。 对部门的考核在年底开始，次年度第一个月日前完成。针对不同的部门设计不同的考核标准和权重，由部门经理填写自评分，人力资源部组织相关部门打出相关部门评分，经公司主管领导根据部门实际工作业绩，结合相关部门评分，给出部门的最终考核分。 对项目的考核，在项目完成并通过验收后进行。项目经理进行自评，人力资源部组织质量部门对项目质量指标如项目质量（.）、项目完成时间（.）、用户满意度（.），以及财务部门对财务指标如预算执行情况（），依据详细的标准给出相关部门评分，由公司主管领导根据项目的实际完成情况，结合项目部门和相关部门的评分，给出该项目的最终考核分。 、激励制度的设计 激励制度方案的设计重点包括四个方面的内容：一是奖励制度的设计；二是职位系列的设计；三是员工培训开发方案的设计；四是其他激励方法的设计，包括员工参与、沟通等。 奖励制度的设计要注意以下几个方面：奖励的价值和数量、奖励的时间、奖励的公平性和对奖励的喜爱。 一般来说公司应对员工上一年度的出色业绩予以及时的奖励。奖励制度设计的内容包括晋资、奖金和福利待遇。在晋资程序设计中，根据上年度考核的绩效和公司的晋资指标，确定晋资名单。处于原职位最高工资等级的员工，只有获得职位提升，才能晋资加薪。奖金的设计包括销售特别奖、部门经理奖和购房基金奖，以对那些做出突出业绩和贡献的员工和经理予以奖励。同时为了培养员工的团队精神，设立部门奖，奖励依据为部门考核分。 、培训制度的设计 对员工的培训制度包括对项目管理人员和营销人员的培训，培训主要从三个方面进行，即知识技能类、基本素质类和能力类。知识技能类包括项目管理人员和营销人员都应掌握的通用知识如公司概况、产品知识、客户服务、客户管理、英语、电脑等专门知识。项目人员应掌握的专门知识包括管理基础、计划控制、项目管理、现场管理、工作流程管理、沟通等，营销人员应掌握的专门知识包括市场研究、市场调查、市场分析与定位策略、产品策略、价格策略、促销策略等。项目和营销人员还应掌握基本素质类知识包括社会礼仪、自我形象设计、团队合作精神等。“人的需要”是激励机制核心大多数公司不仅希望能够长期保有员工，还希望他们全心投入工作。为了达到这个目标，公司通过提供员工优厚的薪资、舒适的工作环境等，激励员工对公司许下宝贵的承诺。但是，很多公司的激励方法却不奏效，无法留住员工的脚步。即使留住了员工的人，也留不住员工为公司全力以赴的心。 造成这种情形的六大陷阱为： 1. 误以为忠诚度等同于承诺。有些员工只是为了享受年资越高所带来的越好福利，或者因为离开公司所要付出的代价太高等，因此决定留在公司直到退休为止。从员工的离职率来看，这种员工对公司的忠诚度高，但是不见得对工作尽心尽力，而且通常比较不具有创意，比较容易拒绝改变。要掌握员工对公司承诺的程度，除了员工留职率，公司还必须测量员工的生产力、创意，以及态度。 2. 误以为薪资是所有问题的答案。丰厚的薪资当然重要，但是许多其他的事物同样是激励员工的要素，例如奖赏公平、工作具有发展性等。 3. 误以为公司给的就是员工想要的。不同员工能被激励的方式不同，例如年轻工作者比较重视拥有自主权及创新的工作环境，中年工作者比较重视工作与私生活的平衡及事业发展的机会，老年工作者则比较重视工作的稳定性及分享公司的利润。公司不要以相同的方式激励所有的员工，在拟定激励计划前，先花时间了解员工间的不同。 4. 误以为满意度等同于承诺。有些公司认为，当员工抱怨时，公司解决他们的问题，便能提高员工对工作的满意度，进而提升他们对公司的承诺。结果公司一下子换掉走廊上老旧的饮料自动贩卖机，一下子更新办公室的座椅。做过头时，员工可能牵着公司走，逐渐把办公室变成舒适的工作场所，却不一定是具有生产力的工作地点。公司应该与员工间的意见领袖，共同讨论整体的策略，把宝贵的资源运用在解决系统性的问题上，而且员工也必须负起尽力配合的责任。 5. 时机不佳时便收手。激励员工对公司的承诺，是公司策略级的重要议题，不要只因为预算不足，就轻易把公司当初想达成目标的手段通通砍掉。 6. 只做表面功夫。如果公司激励员工承诺的方式，不影响公司原本做决定或分享资讯的方式；或者只有少部份的人积极投入，其他人都只等着事情改变；或者不需要评估分析成果；或者公司的主管或员工，都不需要有任何牺牲，那么公司的激励方式，很可能只是在做表面功夫。企业激励八法 企业的发展需要员工的支持。管理者应懂得，员工决不仅是一种工具，其主动性、积极性和创造性将对企业生存发展产生巨大的作用。而要取得员工的支持，就必须对员工进行激励；要想激励员工，又必须了解其动机或需求。每个管理者首先要明确两个基本问题：第一，没有相同的员工；第二，不同的阶段中，员工有不同的需求。 那么，主管人员能够采用的主要激励技术有哪些?虽然激励是如此复杂并且因人而异，因而也不存在唯一的最佳答案，但我们还是可以总结出一些主要的激励方式。 金钱激励 经济人假设认为，人们基本上是受经济性刺激物激励的，金钱及个人奖酬是使人们努力工作最重要的激励，企业要想提高职工的工作积极性，唯一的方法是用经济性报酬。虽然在知识经济时代的今天，人们生活水平已经显著提高，金钱与激励之间的关系渐呈弱化趋势，然而，物质需要始终是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励仍是激励的主要形式。如采取工资的形式或任何其他鼓励性报酬、奖金、优先认股权、公司支付的保险金，或在做出成绩时给予奖励。要使金钱能够成为一种激励因素，管理者必须记住下面几件事。 第一，金钱的价值不一。相同的金钱，对不同收入的员工有不同的价值；同时对于某些人来说，金钱总是极端重要的，而对另外一些人可从来就不那么看重。 第二，金钱激励必须公正。一个人对他所得的报酬是否满意不是只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，通过相对比较，判断自己是否受到了公平对待，从而影响自己的情绪和工作态度。 第三，金钱激励必须反对平均主义，平均分配等于无激励。除非员工的奖金主要是根据个人业绩来发给，否则企业尽管支付了奖金，对他们也不会有很大的激励。 目标激励 目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求，也才能启发其奋而向上的内在动力。每个人实际上除了金钱目标外，还有如权力目标或成就目标等。管理者就是要将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来，并协助他们制定详细的实施步骤，在随后的工作中引导和帮助他们努力实现