人力资源员工激励机制的研究方法.docx

核心员工激励机制研究摘 要在中国加入后，随着外资电力机车企业的进入和国内电力机车企业之间竞争的加剧，核心人才竞争也愈演愈烈。企业绩效改进的关键是留住核心人才，而要留住核心人才，关键在于企业实行的激励机制。要使核心员工在工作中付出最大的努力，管理者就必须对核心员工进行有效的激励，以便从既定的目标出发，寻求组织与个人在目标行为上的内在一致性，从而达到两者之间在行为及其效果上的良性循环。本论文以电力机车公司构建核心员工激励机制为研究课题，希望通过这一研究，能够对企业核心员工激励机制的建立提供有益的探索。本论文首先对国内外相关激励理论进行简要的概述，对国内外激励理念和观点进行对比分析，指出激励理论对企业建立有效激励机制的启示；接着对企业核心员工的概念进行了认识和界定，分析了核心员工的特征，从而确定了电力机车公司核心员工的构成；其次是对电力机车公司目前的核心员工资源管理现状和面临的内外环境进行了分析，总结和分析了电力机车公司目前对核心员工激励中存在的问题和激励失效的原因。在此基础上，综合运用各种激励理论，从薪酬激励、精神激励、成长性激励、制度激励四个方面构建了电力机车公司核心员工激励机制。同时，为了保证核心员工激励机制作用的充分发挥，提出了相关的激励机制保障措施。本论文能够运用激励理论去分析和探讨企业核心员工激励机制的建立问题，注重理论联系实践，加深对激励理论的认识，并提出解决实践中存在问题的框架，为建立科学、持久的激励机制奠定基础。注意充分调配各种激励资源，促进人力资源管理的基础研究工作，为企业建立现代企业制度提供支持。电力机车公司的问题在电力机车企业中具有一定的代表性，因此本文对我国电力机车公司企业激励机制的改进也可以提供有益的启示。【关键词】激励机制 核心员工 株洲电力机车 ， ， ， ， a ， . ， ， ， ， . ， . ， ， a ； ， ， ； & ， . ， , : , , , . , , , . , , .【 】 ， 目 录图目录图21动机的作用过程4图22期望理论关系图5图23目标设定过程图8图31论文研究框架图一五图4麦肯锡717图42电力机车公司薪酬结构图28图43核心员工激励机制总体框架模型38图44公司核心员工激励机制体系39表目录表21激励因素与保健因素7表41学历结构19表42职称结构19表43公司竞争优势调查统计表23表44工作效率及生产力调查统计表24表45晋升制度调查统计表24表46工作与晋升机会调查统计表24表47工作发展取向调查统计表25表48员工收入与同行同类岗位调查统计表25表49员工收入与其他企业岗位调查统计表26表410 薪酬激励重要性调查统计表26表411 薪酬政策建议调查调查统计表26表412电力机车公司管理岗位工资执行标准29表4一三电力机车公司专业技术岗位工资执行标准29第一章 绪 论1.1研究的背景自古以来，人才一直被置于事业中极其重要的位置，“为政之要，惟在得人”。面对知识经济的挑战，许多优秀企业纷纷把人才战略作为经营战略之首，将人力资源作为企业的基础，积极地吸引人才、开发人才和留住人才。但是，相对于国外企业成熟规范的人力资源管理体制，我们一些国有企业的人力资源管理理念、方法乃至体制显然都略逊一筹。一项由零点调查、清华大学公共管理学院等共同完成的“企业危机管理现状”课题研究表明，59.8%的国有企业存在着人力资源危机，而外商独资企业和私营企业中，这一比例分别41.1%和52.4%。中高层管理人才的流失是国有企业人力资源危机的重要表现形式。经历过或者正在经历着“中高层管理人才意外离职所导致的危机”的国有企业比例高达42%，有同样遭遇的外商独资企业和私营企业的比例分别只有25.3%和32.9%。据有关部门统计，同十年前相比，国有大中型企业中的工程技术人员减少了1/4，一线技术工人减少了1/5，有技工职称的工人减少了近1/6，企业专业技术人员断层断代、青黄不接的局面十分严峻。调动人的积极性是人力资源开发与管理的永恒主题，也是提高效率的关键所在。大部分企业的分配有三大弊端:一是平均主义现象严重，个人所得与岗位贡献大小关系不大；二是个人所得与企业效益好坏关系不大，执行的是以固定工资为主的工资管理体系，个体绩效与组织绩效不匹配；三是人情重于业绩，个人要得到晋升、培训等机会，要靠处理好与上司的关系。结果导致员工缺乏工作热情，工作效率低，业绩平庸，组织缺乏活力和竞争力，因此企业必须实施有效的激励。企业间的竞争归根结底是人才的竞争，更准确地说是核心员工的竞争。核心员工是指与创造绩效及对公司发展最有影响作用并在某一方面“不可替代”的员工，主要包括企业高层管理人员、研发骨干等知识创新者、高级技术人员等。核心人才不仅在技术、管理上有自己的专长，更重要的是他们的技术、知识客户关系和资源在短期内劳动力市场上同类人才的数目相对较少，可代替性差。核心员工创造的价值与获取他们的成本，以及对于企业战略目标的实现具有高度的企业价值性，是企业的核心和灵魂，是维系企业发展命运的可流动因素，是企业生产运营和不断壮大的动力源泉。以人才竞争为显著特征的21世纪，人是最重要的资源，而核心员工又是企业发展的基础与关键。因此，要留住企业宝贵的核心员工，减少企业由于此类员工的离职而造成的损失，企业应建立相应的核心员工的激励与约束机制，增强核心员工的吸引力，并将其留住、激活。“激活”是对核心员工管理的一种主动作为，离不开对核心员工的吸引、保护、使用、评价、培育、留住、激励、约束等人力资源管理体系化职能。只有“激活”，才有利于吸引潜在人才，留住、使用现有人才，为企业创造更好的业绩。1.2研究的目的和意义电力机车公司始建于1936年，是我国电力机车主要研制生产基地和国家城轨交通设备国产化定点企业，湖南省十大标志性企业，享有“中国电力机车之都”的美誉。激励机制的构建是电力机车企业管理中一个非常重要的环节，激励机制构建得是否科学合理，对于有效激励员工，调动员工工作积极性和主动性，起着非常关键的作用。目前，电力机车企业人才激励机制方面存在的主要问题:一是经营管理者和高技术人员的物质报酬偏低，缺乏激励作用。分配制度不尽合理，经营管理者、高级技术人员和从事一般操作的员工，薪资相差无几。但是，作为经营管理者和高级技术人员，其脑力劳动的艰辛程度不是一般操作员工所能比的，尤其是其岗位所决定的责任也是一般操作员工不能比的；二是缺乏科学的人才选拔机制。在企业中有些技术人员、管理人员不被重用，甚至被忽视的现象还存在，这就难免影响员工的情绪，逐渐产生怠工、敷衍、不负责任的行为，给企业造成较为严重的人才浪费。电力机车公司的问题在电力机车企业中具有一定的代表性。在中国加入后，随着外资电力机车企业的进入和国内电力机车企业之间竞争的加剧，核心人才竞争也愈演愈烈。企业绩效改进的关键是留住核心人才，而要留住核心人才，关键在于企业实行的激励机制。要使核心员工在工作中付出最大的努力，管理者就必须对核心员工进行有效的激励，以便从既定的目标出发，寻求组织与个人在目标行为上的内在一致性，从而达到两者之间在行为及其效果上的良性循环。这就是本文研究的目的及意义所在。1.3待答问题在机车行业新的发展形势下，电力机车公司面临着如何改进目前的核心员工激励模式突破目前公司发展的瓶颈的问题，笔者提出通过在电力机车公司实行核心员工激励机制主要应该由薪酬激励、精神激励、成长性激励和制度激励四大部分组成，在构成以物质利益为核心的差别化薪酬激励机制的同时，辅助之情感上的精神激励，从长期的成长性激励出发，辅助之保障性制度激励来解决，文中将主要解答以下几个问题：1、实施核心员工激励的必要性电力机车公司核心员工激励中存在的问题2、实施核心员工激励的可行性员工满意、公司满意、收益三者的关系3、如何设计核心员工激励的系统解决方案核心员工激励模式设计4、如何实施核心员工激励方案应该有哪些步骤，注意哪些问题1.4有关名词的解释1、电力机车公司： 中国株洲电力机车有限公司2、核心员工：是指那些在一个企业的关键岗位上，创造高绩效及对公司发展最有影响作用的，掌握一定的核心资源，拥有某些特殊专长，具有高度企业价值性和劳动力稀缺性的员工。包括企业高层经营管理者、企业核心部门的管理人员、研发骨干等知识创新者、高级技术工人等。3、激励：所谓激励，实际上就是系统的组织者采用有计划的措施，设置一定的外部环境，对系统成员施以正强化或负强化的信息反馈，引起系统成员内部的心理和思想的变化，使之产生组织者所预期的行为反应，能够正确、高效、持续地达到组织所预期的目标。4激励机制：就是系统的组织者有目的在组织内部运用激励的基本原理，通过确立激励目标和原则，制定并实施激励规章制度、进行科学的激励程序和管理流程安排，将各种激励手段、方法和艺术综合运用到激励的具体实践之中，使组织在对成员进行激励管理的过程中，能够把成员的积极性、主动性和创造性充分调动起来，实现组织目标与成员个人的目标协调和统一。1.5研究的范围与限制1、株洲电力机车有限公司属于机械制造型企业，因此，文中对核心员工的界定、差别化激励理论、核心员工价值理论的研究也仅限于机械制造型行业，尤其是国内电力机车行业。2、文中所设计的核心员工激励模式并不完全等同于理论所研究的核心员工激励模式，笔者在此更注重的是实践意义上的核心员工激励价值，即确定性、可计算性和可使用性。3、由于我国电力机车行业较国外晚，且生产模式、发展状况都与国外电力机车行业、企业有着较大的区别，因此，本文对核心员工激励这一课题的研究也仅限于国内电力机车这一范畴。第二章 文献评述2.1激励概念与激励机制激励是心理学的一个基本概念，意指由于内部或外部刺激，从而使人们维持在一个相当长的兴奋状态之中。概括地讲，所谓激励，实际上就是系统的组织者采用有计划的措施，设置一定的外部环境，对系统成员施以正强化或负强化的信息反馈，引起系统成员内部的心理和思想的变化，使之产生组织者所预期的行为反应，能够正确、高效、持续地达到组织所预期的目标。简单地说，激励就是激发人的动机，调动人的积极性、主动性和创造性，使人有一股内在的动力，朝向所期望的目标努力的心理过程。激励()英文意指“让人产生某种做事的需要和动力”，其词源是拉丁“”是“使行动、使运用”的意思，激励的根本在于诱导出某种动机，让动机去驱使人做或不做什么。动机是由需求引起的，按照组织行为学定义就是个体通过高水平的努力去实现组织目标的愿望，这种努力又可以满足自己的某些个体需要。新需要产生需要满足目标导向行为动机牵引心里紧张产生需要图21动机的作用过程激励实际上就是动机被激发的过程，动机是不能强加，但激励动机这两个概念是密不可分的，所谓动机就是由需要驱使，刺激强化和目标诱导三种因素相互作用的一种合力。激励始终是建立在对人们的需求的认知、动机的分析以及行为的校正基础上的，离开了需要、动机和行为这些关键的要素，激励既无法进行，也不可能收到应有的成效。总而言之。激励一般涉及以下内容:.激励总体的行为怎样发端，怎样被赋予活力而激发的；.行为是怎样被引向一定方向，又怎样终止的；.行为的幅度是如何控制的，行为又如何持续的。所谓激励机制，就是系统的组织者有目的在组织内部运用激励的基本原理，通过确立激励目标和原则，制定并实施激励规章制度、进行科学的激励程序和管理流程安排，将各种激励手段、方法和艺术综合运用到激励的具体实践之中，使组织在对成员进行激励管理的过程中，能够把成员的积极性、主动性和创造性充分调动起来，实现组织目标与成员个人的目标协调和统一。激励机制就其构成而言，主要是由激励遵循的基本原理；激励目标和原则的确立；激励的程序安排；激励手段、方法和艺术的运用等方面构成。激励机制的构建就是指对组织一套整体激励制度、激励程序的设计和实施。2.2国外激励理论研究2.2.1心理学角度的激励理论a.期望理论期望理论认为激励的出发点不在于是否有需求，而在于个体通过任职评价的过程进行判断，看行为的结果是否满足需要，既取决于结果是否有效价，如果有效价才能激励人去行动。期望理论是动机在管理中的运用。个体的行为取决于对行为结果引起的满足感的期望，因此，这种理论侧重于未来。弗鲁姆的期望理论包含三部分内容:弗鲁姆认为，个体选择某种行为，取决于该行为可能给个体带来的结果以及这种结果对个体需要的满足，具体而言，当员工认为努力会带来良好的绩效评价时，他就会受到激励而付出更大的努力，而良好的绩效评价又会带来组织奖励，组织奖励又会满足员工的个人目标。因此，这一理论着眼于三种关系，如图所示:个人努力个人绩效组织奖励个人目标ABC图22期望理论关系图A:努力绩效的关系，是一种个人认为通过一定努力会带来一定绩效的可能性。B:绩效奖励关系，个人相信一定水平的绩效会带来的所希望的奖励结果的程度。C:奖励一个人目标关系，组织满足个人目标或需要的程度以及这些潜在的奖励对个人的吸引力。弗鲁姆认为人们之间之所以会采取某种行动，是因为他觉得某种行动可以达到某种结果，并且这一结果对他有足够的价值，满足个体的需要。弗鲁姆将他的理论用下面的基木公式来表示F = V * E激励力量 = 目标效价 * 期望值F代表激励力量，弗鲁姆斯将激励力量定义为:推动被激励者做出绩效的力量，积极力的动机强度。V表示效价，弗鲁姆将效价定义为:被激励者所预期的结果能带来的满足与否的程度。也就是旨在实现目标或做出成绩之后能得到多大价值的报酬。这是行为者的一种主观判断和评价。这种效价有正负大小之分。E代表期望值，它可以定义为，被激励者估计经过努力能否实现目标的概率。或者说是行为者对实现目标可能性的主观估计，如果他认为经过努力达到目标的可能性大，那么它就会积极努力的去做；如果他认为努力也达不到，他根本就不会去努力了。从基本公式可以看到，期望理论是以动机的认知论为根据的，动机能否推动行为以及如何推动行为，取决于认知的过程，一方面对行为的结果做出判断，另一方面还要对现实目标的可能性做出估计。只有确认有可能实现目标，同时在实现目标后能满足需要的情况下，人的积极性才能极大的调动起来。b.赫茨伯格的双因素激励理论激励因素-保健因素理论是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯( )提出来的，又称双因素理论。保健因素的满足对员工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括:成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。赫茨伯格及其同事以后又对各种专业性和非专业性的工业组织进行了多次调查，他们发现，由于调查对象和条件的不同，各种因素的归属有些差别，但总的来看，激励因素基本上都是属于工作本身或工作内容的，保健因素基本都是属于工作环境和工作关系的。但是，赫茨伯格注意到，激励因素和保健因素都有若干重叠现象，如赏识属于激励因素，基本上起积极作用；但当没有受到赏识时，又可能起消极作用，这时又表现为保健因素。工资是保健因素，但有时也能产生使员工满意的结果。双因素理论促使企业管理人员注意工作内容方面因素的重要性，特别是它们同工作丰富化和工作满足的关系，因此是有积极意义的。赫茨伯格告诉我们，满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，各得其所，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。随着温饱问题的解决，这种内在激励的重要性越来越明显。表21激励因素与保健因素激励因素保健因素成就监督承认组织政策与监督者的关系工作本身工作条件责任责任工资与同事关系晋升个人生活与下属的关系成长保障2.2.2管理学角度的激励理论目标设置理论洛克提出了目标设置理论，认为工作目标的明确性可以提高工作的绩效。因为人有希望了解自己行为的结果和目的的认知倾向，这种倾向可以减少行为的盲目性，提高行为的自我控制程度。明确的工作目标可以使人们知道他们要完成什么工作，以及付出多大努力可以完成。特别是目标相对于员工的能力有一定的难度但又是通过一定程度的努力可以实现的，这种目标能提供一种挑战性，同时通过目标的完成，员工获得成就感，也满足了自我成长的需要。目标设置理论非常强调及时地给予员工工作情况的反馈，使得员工对自己的工作完成情况有清楚的认识。目标设定过程包括以及五个步骤:(1)环境诱因:目标的设定是由环境引起的。个人目标的设定是以组织的目标为依据的，只有当组织确定了任务，并明确地完成此任务的报酬时，组织的目标才会成为个人目标设立的诱因，促使人们确立自己的目标。因此，明确组织目标是个人目标设立的前提条件。(2)目标设立的评估:根据组织的总目标确定自己的个人目标。在这个过程中，成员对于目标的难度、实际的可能、目标的挑战性以及达到目标后的效价等进行估价。(3)接受目标:根据自己的评价，认为所设定的目标虽然有一定的困难，但经过努力是可以达到的，完成这样的目标对组织、部门以及个人都是有益的，于是，成员就接受这样的目标。关于参与式目标的设立是否能够带来更高的绩效，答案是不肯定的。有些情况下，参与式目标设置能带来更高的绩效，有些情况，上级指定的目标绩效更高。(4)为实现目标而努力:目标设定并接受后，就要设法去实现它，这是要制定一条行动方案，包括步骤、方法、措施，以保证目标的实现。在目标实现过程中，个体的心理素质对目标的实现有很大的影响，以个人的自我效能感越高，他对自己在一项任务中获得成功的能力就越有信心。在困难情况下，自我效能越低的人以降低努力后干脆放弃，而自我效能感强的人会迎接挑战。(5)报酬和满足感:完成任务、实现目标以后，人们将得到某种报酬，包括从外部得到的奖励和从工作中得到的成就感。报酬分为内部报酬和外部报酬，内部报酬对人的激励作用更大一些。环境诱因目标设置的评估接受目标为目标设置而努力绩效报酬与满足感图23目标设定过程图2.3国内对激励理论的研究和应用2.3.1国内学术界对激励理论的研究从国内对激励理论研究来看，激励理论的研究著作，论文数量是比较少的，然而文献的内容大多为适应性描述，难以发现激励制度中深层次的问题，与国外的激励理论研究成果相比差距较大，张维迎博士可称国内研究激励理论应用于中国改革实践的代表人物之一，他的著作企业和企业家一契约理论(1995)和博弈论与信息经济学，为国内学者研究激励理论奠定了基础；二十世纪九十年代，随着新经济的发展，我国经济学界对股票期权计划给予了极大的关注。我国著名经济学家陈德泰先生和吴敬琏先生共同主持编导了股票期权激励制度系列丛书，对股票期权激励制度进行了系统而全面的阐述。可以看出，国内的有关激励理论的研究刚起步，尚处于国外激励理论及方法的初步应用阶段，缺乏一定的深度积累，尤其是在老的国有企业在改制过程中结合了经营战略的考虑之外，如何设计自己的激励模式，还没有很好的，成功的例子和理论上的探索。而且重要方面如相对业绩比较、动态激励、监控机制问题等的应用尚极少触及。2.3.2激励理论在我国企业的应用从激励理论的成熟度和实践而言，国内企业对激励理论的研究是不够的，更谈不上成熟的应用。我们大部分国企还停留在定性的、概念的、报告的语言中，对方法付诸实践的较少，从而对理论的创新性不够。正因为我们研究不多，在新的市场经济条件下，老的激励制度失灵，新的激励制度又未建立，我们才需要比较和借鉴，其作用是依据国情和企业具体情况的不同寻找最适合的。我们的激励方式没有多元化，形不成合力，过去的一些福利计划早就被现实转化为“保健因素”，起不到激励的作用，尽管企业在这方面的投入是巨大的，有时甚至不堪重负；约束机制的不完善，使“负强化”的激励制度没有建立和发挥作用 。面对如此多的问题，现在是我国企业该正视并实践的时刻了。当然，国内一些成功的企业一直对激励问题有结合实际的研究和清醒的认识，他们将激励理论较好地应用到本企业，构建了科学的，有效的，合情合理的激励制度，大大促进了企业的发展。华为技术有限公司基于不同层次的激励实践及“M”理论；三九集团的“1:一八”工资制和独特的“下海”制；许继集团建立的“激励与退出”机制，都是结合国情和企业实际应用激励理论比较成功的例子。这些成功企业在内部管理上对激励的措施和政策做了有益的探索，总的来看，应用理论的水平和实际的操作代表了当前国内企业组织中激励的前端水平，同时，也应看出所有的目标激励，激励的手段和激励的效果是与我国是一个发展中国家，经济实力还不雄厚的现状相适应的，仅仅是提出了问题，转换了理念，参照了理论，对员工低层次的需求进行了刺激以达到激活员工的目的。随着国家经济的增长，从更远的目标和更深的层次上激发员工的热情和工作潜力，是企业的当务之急。企业要从客观和实际中真正体现对人性的尊重和评价，要有分层次激励的观念，客观地评价某一层次人的绩效作用，如高级管理人员、管理人员、技术人员、高级技工，不同层之间的激励方式应该有所不同。同时，也要解决同一层次中能者上，庸者下的机制。在企业的发展进程中，不可忽略激励手段的充分应用。同时，基于国家发展速度和企业的长远目标，要有远期的激励方案，以求近期与远期的结合，留住核心人才，将企业做强。2.4核心员工的概念与特征2.4.1核心员工的内涵界定本文从核心员工应具备的特征出发，综合学术界相关研究，将核心员工定义为:核心员工是指那些在一个企业的关键岗位上，创造高绩效及对公司发展最有影响作用的，掌握一定的核心资源，拥有某些特殊专长，具有高度企业价值性和劳动力稀缺性的员工。首先，企业的核心员工具有高度的企业价值性，他们掌握一定的人、财、物、信息等核心资源，并具有某方面的特长，例如专业的技术才能、杰出了管理才能、娴熟的财务管理能力或优秀的市场开拓能力等等。这就是核心员工在素质和能力上区别于一般员工的具体要求和体现，一般来讲，也只有具备了这些资源和能力，才有可能为企业做出较大贡献，对企业的发展产生较大影响。其次，核心员工具有高度的劳动力稀缺性。具体说来，稀缺性表现为核心员工不仅在技术、管理上有自己的专长，更重要的是他们的技术、知识、客户关系和资源在短期内劳动力市场上同类人才的数目相对较少，可代替性差，招聘成本和重置培训成本高于一般员工。最后，企业的核心员工必须处于企业的关键岗位上。也只有这样核心员工的自身价值才能得以发挥，才能为企业创造价值，这是一个前提条件，否则这些人才就是死的，也根本不会对企业的发展产生决定性的影响作用。2.4.2企业核心员工的构成由于企业之间的千差万别，这就使得要想提出一个适用于所有企业的核心员工划分标准，显然是一种困难的事情，因为不同的企业对于核心员工有不同的认定标准。尽管如此，按照我们给出了核心员工的基本定义，对于企业核心员工可以进行概括性的描述。一般来讲，在企业中，核心员工拥有专门的技术，掌控企业核心业务，控制企业关键资源，洞悉企业商业jimi，包括企业高层经营管理者、企业核心部门的管理人员、研发骨干等知识创新者、高级技术工人等。之所以这样划分企业的核心员工，是因为上述这些人员在企业的核心部门从事与企业的核心能力密切相关的工作，他们的能力、水平以及工作积极性，直接影响到企业的核心能力。2.4.3企业核心员工的特征核心员工是企业核心竞争力的重要载体，核心员工的重要性很大程度上体现他们的能力特征，同时核心员工还具有一些比较鲜明的群体特征:a.乐于学习，工作能力强核心员工通常具有较高的技能和专门化的知识，同时他们也具有不断创新和学习的能力。由于员工所面对的环境通常都是多变化的、不确定性的，工作模式和内容都不可以简单复制，也没有太多可以参照的东西，这一切都决定了员工必须具有较高的工作能力和学习能力。从核心员工个人来说，他们对知识和事业有着更高的发展追求，这也使得核心员工自己有更高的主动学习愿望。b.流动性高核心员工高流动性既有外部动因，也有内部动因。从外部动因来讲:在人力资源总体中，认知能力符合正态分布规律，具有高认知能力及丰富从业经验的人总是稀缺的。核心员工通常具较高的专业技术技能或管理技能，因此常常成为企业争夺的对象。在市场经济条件下，人才具有更高的自主性和流动性，核心员工作为优秀的、高绩效的群体，本身就有很高的市场需求。从内部动因来讲:员工的主动流动意识主要取决于员工的离职愿望和离职的难易程度。核心员工比一般员工更不愿意在一个企业工作终生，他们对工作环境和工作成就的要求更高，希望企业可以为他们创造更加宽松，自由度更高的环境，对工作内容和公司的高要求，使得核心员工的满意度相对降低，从这一方面来说核心员工会有更高的主动离职的倾向。c.高自我价值实现自我实现需求是指一个人成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。与普通员工相比，核心员工往往对事业有着更执着的追求，他们更多的追求来自工作本身的满足感和成就感，并强烈期望得到社会的承认与尊重。他们不会满足于被动地完成一般性事务，而是不断的实现自我超越，把挑战性的工作视为一种乐趣，把实现挑战性的目标视为自我实现的一种方式。d.独立性强，工作自主性高核心员工在企业中具有较强的独立性和自主性，他们的工作对企业的依赖性较小。这种独立自主性，表现在工作态度上，就是较为自觉和主动；表现在工作方式上，则较有主见有想法，不愿意被他人和传统做法所左右，更不愿意受到较多的控制和约束，但同时也重视来自企业的必要支持；表现在工作环境上，则要求较为灵活的工作场所、工作时间和宽松的组织氛围，即倾向于一个更为自主的工作环境，强调自我管理和自我约束。在工作内容上，核心员工的工作内容一般不是程式化的，核心员工的工作绩效往往是难以实时跟踪的，他们的工作过程通常不可控制，对于工作结果有时也难以准确量化，给绩效评价带来一定的难度。e.人力资本特征企业的核心员工也是这个企业内重要的人力资本。从产权角度看，人力资本有以下几方面的特征:专用性、自主性、排他性、可交易性、能动性、事前不可计量性、可抵押性和市场性等，这些特征说明了核心员工的人力资本是归属核心员工本人，人力资本的不可分离性决定了它一旦转移或受损，这种核心能力可能就会失去原来作用。核心员工的人力资本特征决定了企业在管理核心员工时应该多采取激励措施，发挥他们的主观能动性，只有这样才能留住核心员工，才有可能使他们更积极的工作，为企业创造更高的价值。根据以上对企业核心员工的内涵界定、基本构成及特征的描述，本文认为 电力机车公司的核心员工就是指在公司相关核心关键岗位上，为电力机车公司的发展做出突出贡献和业绩，并对公司未来的成长具有重要作用的员工。他们具有较高的专业技术和技能，有电力机车行业内丰富的从业经验及杰出的技术开发或管理才能。具体而言，主要包括公司的高层经营管理人员、中层管理人员及营销、人力资源、财务等重要部门管理人员、技术人员和高级技工，他们是公司的灵魂和骨干，是公司的稀有资源。第三章 研究方法与设计3.1研究对象本文的主要研究对象是电力机车公司核心人力资源。该公司电力机车正处于成熟期，地铁产业正处于成长期。由于行业竞争日趋激烈，公司对核心员工需求更趋旺盛，同时，竞争对手以及外部条件的诱惑也导致人才流失现象。因此，很有必要对公司核心人员的需求进行研究，从而有针对性的对高技术、高管理、高技能人员等核心员工进行激励设计。3.2 论文研究方法设计作为专业学位论文，对电力机车公司建立核心员工激励制度进行专门的分析探讨，这是一个既具有一定理论价值、又具有直接现实针对性的选题。论文主要运用定性与定量分析相结合，实证研究与规范分析相结合，理论与实际相结合的方法，分析和吸收国内外激励相关理论研究；用麦肯锡7模型和分析方法，剖析和弄清楚当前电力机车公司核心员工资源的管理现状和面临的内外部环境；在全面分析过去激励措施存在问题的基础上，综合运用各种激励理论，从薪酬激励、精神激励、成长性激励、制度激励四个方面构建了电力机车公司核心员工的激励机制，同时，为了保证核心员工激励机制作用的发挥，还提出了相关的激励机制保障措施。在具体的分析方法上，论文将综合采用如下一些方法:(1)定性分析和定量分析结合的分析方法(2)比较分析方法(3)调查与统计分析方法(4)图表分析方法3.3研究的基本思路和方法论文整体研究思路主要分为以下三个阶段:首先是理论研究学习阶段。一是从激励的概念到观点，从理论到实践，提出什么是激励与激励机制，对国内外相关激励理论进行简要的概述，对国内外激励理念和观点进行对比分析，指出激励理论对企业建立有效激励机制的启示。二是对企业核心员工的概念进行了认识和界定，分析了核心员工的特征，从而确定了电力机车公司核心员工的构成。其次是调研分析阶段。一是对电力机车公司目前的核心员工资源管理现状和面临的内外环境进行了分析。二是总结和分析电力机车公司目前核心员工激励中存在的问题。三是对激励中存在的问题进行了剖析，认识了问题产生的原因，为构建一个有成效的，可操作性的激励机制作好前期准备。最后结合电力机车公司的特点和行业环境，考虑激励的现状，综合运用各种激励理论，从薪酬激励、精神激励、成长性激励、制度激励四个方面构建了电力机车公司核心员工激励机制，同时，为保证核心员工激励机制作用的充分发挥，提出了相关的激励机制保障措施。论文结构可以分为提出问题、分析问题、解决问题三大部分。研究框架如图31所示。研究背景和意义激励理论研究及实践启示企业核心员工的概念和特征提出问题针对公司核心员工激励体系的分析公司核心员工管理现状公司核心员工环境分析核心员工激励中存在的问题核心员工激励失效原因分析分析问题构建公司核心员工激励机制解决问题指导思想与原则基本任务、思路与模型激励机制的基本内容核心员工激励机制的保障措施图31论文研究框架图3.4研究的内容及结构 论文内容共分五个部分：第一部分为绪论，对本论文研究的背景、目的、方法及内容等进行概述，给读者对本论文的大概认识。核心员工激励相关理论、方法等的综述；第二部分文献评论，系统阐述核心员工激励的概念、理论、意义、原则、内容、方法、程序等方面的内容，为本论文的论证提供理论支持；第三部分为研究方法与设计，主要提出了本文研究的对象，以及资料收集的方法设计，资料处理方法及研究实施程序；第四部为研究结果与分析，这一部分是文章的主题。分两大块内容，一对原有核心员工激励机制现状的分析，找出问题，二是构建一个新的员工激励机制。第五部分为结论和建议。第四章 研究的结果与分析4.1电力机车公司核心员工基本状况4.1.1核心员工管理现状分析结 构战 略制 度风 格人 员技 能共有价值观 图4麦肯锡7一S电力机车公司是典型的生产经营企业，企业管理过程中自然涉及到核心员工资源管理的问题，核心员工资源管理内容包含选择性招聘、注重工作业绩的激励机制、核心员工的奖酬办法、研究核心员工7种因素中所处的地位和发挥的作用，研究核心员工工资建立有效的激励机制和进行合理的核心员工资源配置，对于企业今后的长远发展有着十分重要的意义。下面就从公司的核心员工资源现状出发，进行具体分析。a.组织结构()与核心员工管理从宏观上看，电力机车公司的组织结构是按照地区事业部和直线职能式的交叉模式设置，决策层为一级管理层，由公司总经理、副总经理和机关职能处室组成。决策层的决策过程是召开党委会或经理办公会，采取民主集中的方式进行，决策内容包括对职能部门提出的有关意见的决策和对外部条件变化提出相应对决的决策。它要求决策者具备有相关的素质，一方面要对所决策的事物有一定的了解程度，另一方面对外界环境条件也有必要的掌握。二级管理层由各生产厂、科研院所、及销售部门的机关构成，这一层的主要任务是接受上一级的有关指令，并传达到下一层，负责监督下一层的执行情况，一级管理层给予了二级和基层较灵活的自主权，核心员工资源上要求这一管理层的人员对决策层的指令有较强的领悟能力，并能独立作战，独挡一个地区的大小事务。二级管理层之下还设有生产区、技术研发部门等三级管理层，这一层对上级指令不折不扣地执行，没有自主权限，对核心员工资源的要求是具有较好的专业技能和较高的操作水平，能干好每一项具体工作。此外，电力机车公司划分的四大板块按照直线职能式的