中储粮LY直属库绩效考核体系优化研究.docx

河南中储粮直属库绩效考核体系优化研究独 创 性 声 明     本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。据我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方以外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示谢意。学位论文作者签名： 日期：年  月 日学位论文x使用授权书  本学位论文作者完全了解有保留、使用学位论文的规定，即：研究生在校攻读学位期间论文工作的知识产权单位属于学校。学校有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许论文被查阅和借阅。本人授权西安工业大学可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编学位论文。（BaoMi的学位论文在解密后适用本授权书）学位论文作者签名：        签字日期：   年  月  日  导师签名：            签字日期：   年  月  日河南中储粮直属库绩效考核体系优化研究学 科： 研究生签字：指导教师签字：摘 要河南中储粮直属库是中储粮总公司2000年设立于河南省的直属办事机构，根据粮食存储在公司授权,负责在河南储备粮食和粮食仓库的管理工作。直属库当前正处于规模发展壮大的阶段，面临的内外部发展环境也较为复杂，如何在总公司总体发展部署的前提下，结合自身管理的实际情况,建立符合发展的需要的绩效考核体系,规范公司管理,提高其核心竞争力,粮食储存在河南粮库尤为重要。本文结合相关知识和理论,立足直属库当前绩效评价的管理现状，针对当前企业绩效评价体系的重要性,人力资源管理实践和挑战,从技术和操作水平的角度出发对其管理现状进行了说明及问题分析，对中储粮河南粮食仓库的绩效管理现状进行了认真的分析,找出了原绩效考核存在的问题与不足，并对存在的问题进行了原因分析;同时,粮食储存在绩效评估理论与河南粮库管理、实际供应粮食存储在河南是本文提出的总体想法粮库的设计绩效评估,确定绩效评价体系设计的目标、原则和主要内容;对于每个粮库,分公司总部管理办公室绩效评估方案和相应的绩效评估相关标准的研究,初步形成了一个新的绩效评价体系。由于主体的河南粮食储备管理在粮食仓库,所以本文将专注于直属库绩效考核体系的优化及完善，使改进后的绩效考核体系更加符合直属库的实际情况，从而促进该库管理的科学化及进一步的发展壮大。为了确保优化及完善后的直属库绩效考核体系能够得到有效的执行，本次研究提出了确保该套绩效考核体系顺利实施的系列保障措施，这些措施的提出具有较强的可操作性及实用性，从而能够最大化地激励员提高工作效率，促进自我发展，并最终提升本企业的管理绩效。关键词：河南中储粮；直属库；绩效考评体系 : : : , 22, 2000, , . , , , , , , , . , , , , , a , a ， , , ; , , , , ; , , a . , , , . , . , , , , , , , , , 's , 's . : ; . 目 录目 录71 绪论11.1 本文研究背景11.2 国内外研究现状21.2.1 国外研究现状21.2.2 国内研究现状31.3研究的目的和意义41.3.1 研究目的41.3.2 研究意义42 本文相关理论概述52.1 绩效考核概述52.2 绩效考核的要素52.3 绩效考核的作用62.3.1 提升组织和个人绩效62.3.2优化管理流程62.3.3 保证组织战略目标的实现72.3.4 配合人力资源管理体系的运行72.5 绩效考核的方法72.5.1 绩效考核方法的分类72.5.2 常用的绩效考核方法92.6 绩效考核体系的相关理论122.6.1构建标准122.6.2组成环节一三2.6.3构成流程一五3 河南中储粮直属库绩效考评现状173.1 河南中储粮直属库概况173.1.1 直属库职责173.1.2 直属库组织结构173.2 直属库绩效考核现状一八3.2.1考核种类一八3.2.2考核机构及职能一八3.2.3考核标准一八3.2.4 考核实施203.2.5 绩效反馈与改进213.3 直属库绩效考核存在问题分析213.3.1未能形成对绩效考核重要性的统一认识213.3.2 绩效考核的指标单一，考核内容模糊223.3.3 绩效考核的主体构成缺乏规范性233.3.4 绩效考核的反馈与沟通欠缺合理性、差异性233.3.5 绩效考核结果的应用科学性不足234 河南中储粮直属库绩效考评体系的优化路径264.1 绩效考评体系优化的总体思路264.1.1绩效考评方案设计的目标264.1.2绩效考评体系的设计原则264.2绩效评估系统的基本框架设计284.2.1基本结构的性能评价指标体系284.2.2绩效考评考核体系的基本结构284.3 基于分析法的河南中储粮直属库绩效考核指标体系构建294.3.1 指标选择294.3.2 指标体系的权重分配314.4直属库及管理处室绩效考评方案374.4.1直属库绩效考评方案设计374.4.2管理处室绩效考评方案设计444.4.3岗位绩效考评方案设计455 绩效考评体系的实施及保障措施475.1思想保障475.1.1实施管理变革危机教育475.1.2前期指导教育绩效评价475.2组织保障475.2.1成立绩效考评委员会475.2.2成立绩效考评评估委员会485.3制度保障485.3.1建立和完善管理制度485.3.2增强全体员工的培训力度495.4其它注意事项51结 论52参考文献53致 谢56 1 绪论1.1 本文研究背景伴随着社会主义市场经济体制的建立，经济市场化与国际化也进入了新的阶段。经济开放化与国际化程度的进一步深化与增强意味着更多的国外企业进入中国本土化市场更加畅通无阻，国内市场竞争将更加激烈，上述形势的变化对我国各行各业的生存与持续性发展提出了新的要求与挑战，即使对于部分由国家垂直管理与控制的国民经济基础性行业，在新的经济发展背景下条件下也必须抱有忧患意识，在自身管理与变革中寻求创新与出路。对于国家粮食储备管理主体的中储粮总公司及其各公司、直属库而言，作为国家粮食管理的宏观调控载体，中储粮公司各主体除了履行好最基础、最主要的国家储备粮收储职能外，同时还要在市场竞争环境下进行储备粮的经营管理，保证作为国有资产的国家储备粮商品实现保值增值，竞争环境的变化与新的经营管理趋势的发展都对中储粮及其各下级主体的经营管理提出了更为严峻的挑战与要求。在粮食流通体制改革进程逐步推进的当下环境下，粮食经营市场出现了主体多元化、竞争激烈化、管理现代化等的特点，经过机构与职能整合后的中国储备粮管理总公司肩负着粮食流通与管理领域的诸多重要职能，这其中涉及到战略意义与价值不言而喻，例如做好粮食储备工作，对于粮食市场供需方面的调节性相当明显，国家储备粮的一项重要功能在于当市场调节失灵时能够起到平衡供需、稳定物价的作用，此外管理好储备粮的市场收购对于贯彻及响应国家“三农”政策有促进作用，在农村基础经济发展、农民增收方面意义显著。但就当前来看，由于我国正处于社会发展的转型期，改革攻坚的力度加大，随之而来的难度及挑战也在加大，面临的形势更为复杂，任务更为严峻，这主要体现在眼下我国粮食生产基础还不牢靠、粮食市场调控体制及效力还未完全体现，农民增收、农村经济发展的任务还很艰巨，因此对于中储粮及其下级管理主体而言，如何寻求一条更为优化与完善的发展之路，如何通过进一步深化体制、机制改革完成目标，如何探索以现代化企业管理的方式实现自我管理的完善从而提高在粮食市场上的竞争力，如何实现企业未来的可持续性发展，这些问题都是摆在中储粮及其下级管理主体的现实难题。河南中储粮直属库是中储粮总公司河南分公司在洛阳市设立的垂直管理企业，由三库合一整合组建，是国家粮食政策的执行主体，对洛阳辖区河南储备粮和最低收购价小麦库点的具体业务负承贷、库存管理、监管等责任。做为一个整合型企业，即：偃师库、孟津库、新安库三个县级粮食储备库组建而成。由于是三库合一从思想上得不到统一，在考核过程中考核标准制定的不规范，造成人为因素过多，考评的主观色彩过浓。加上缺乏统一的考评体系，不管绩效如何，贡献大小，干多干少一个样，干与不干一个样，从而使员工缺乏积极性、能动性，绩效考核形同虚设。本文基于此目的，以河南中储粮直属库绩效考核体系为研究对象，通过对其绩效考核管理现状的介绍与问题分析找出症结所在，并通过相关的技术分析以确定优化后体系的科学性与可行性，并最终提出相应的优化路径与完善措施，达到绩效考核科学化、员工效能最大化、企业发展持续性的目的，从而在市场竞争中能够确保生存与发展。1.2 国内外研究现状1.2.1 国外研究现状在西方工业领域，早在19世纪初（一八42）就将绩效考核引进了苏格兰，八十年代后期到九十年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践的研究越来越重视，绩效考核已经成为被广泛认可并认识的人力资源管理模块。绩效考核是人力资源管理中最棘手的问题之一。美国学者（1986）就曾把绩效考核称作是人力资源管理中的“阿碦琉斯之踵”。不过，经过努力，人们对绩效考核问题的研究与实践都取得了丰硕的成果，绩效考核也成为人力资源管理的一个重要组成部分。国外学者早在20世纪30年代就开始了对绩效考核的研究。1939年，美国学者首先研究了美国经理人的报酬和绩效评价之间关系，认为经理人的报酬应该建立在对他们绩效的评价基础上。之后学者们将绩效评估和绩效管理联系起来进行研究的。理查德威廉姆斯将绩效评估建立在对计划的设定上，认为绩效考核是绩效管理的第三阶段，并且只有进行合理有效的绩效评估，才能进行第四阶段，即“针对考核结果，对员工进行相应的奖励、培训和处置”。在具体的绩效评估技术方面，学者们也进行了大量研究。安德森在编写其专著时，发现企业对组织的考核大都采用关键绩效指标法()，对个人则采用360°测评法，并经过相互结合达到有效考核的目的。曾获得诺贝尔奖的“现代管理之父”（1978）曾研究了一套指标体系，通过实证研究得出管理领域的结论，曾在管理实践中首先提出目标管理方法（）；在1997年提出绩效考核及其管理应该是管理人员和员工之间进行的一种沟通，而且管理人员承担其中的大部分责任。而1992年哈佛商学院教授卡普兰和复兴全球战略集团创始人兼总裁诺顿对处于领先地位的12家公司研究后，于1992年发表平衡计分卡良好的绩效考核体系，首次提出了平衡计分卡（），后来历经三次完善，平衡计分卡的理论趋于成熟。目前对于绩效考核及其科学管理主要存在以下三种观点：（一）以英国的罗杰斯和布瑞德鲁普为代表的学者认为，绩效考核是一种提升组织绩效的体系，绩效考核决定于组织战略，并且通过组织结构、技术系统等来得以实施。此观点认为，对于个体因素也就是员工来说，虽然会受到技术、组织结构、生产操作系统等影响，但他们都不是绩效考核的主要考虑对象。（二）以艾恩斯沃斯和奎因为代表的认为，绩效考核是用来管理员工的系统，他们认为绩效考核是组织对员工的工作成绩以及发展潜力的惩罚和评估，同时也认为绩效管理应该是一个周期性的存在。（三）以考斯泰勒为代表的学者认为，绩效考核是通过组织的共同发展目标联结管理人员与基层人员的工作；另一些学者则认为绩效考核的核心是不断开发员工的潜力，进而提高员工的工作绩效，并把员工的工作目标与组织的战略目标进行紧密的联系。国外研究尽管取得了很大成就，但也存在不足，比如对绩效的定义未能达成一致，对组织绩效的关注还不够等。1.2.2 国内研究现状相对国外来讲，国内对绩效考核的研究起步时间较晚，在20世纪末21世纪初，我国才有学者写书系统的介绍绩效考核的理论。2001年海天出版社出版了企业绩效考核，开始较为系统的介绍绩效考核体系，2003年中国人民大学出版社出版了绩效考核及其操作。目前，国内学者都纷纷对绩效考核进行了大量的研究。石金涛（2004）撰文指出，绩效考核是帮助企业组织赢得竞争优势的核心环节所在，但是令人遗憾的是，在市场激烈的竞争中，很多企业在绩效管理及考核上的意识高度不够或实际实施方法与手段不科学、不规范。徐红林（2005）撰文指出：绩效考核是现代人力资源管理中一个重要的组成部分，这不仅关系到员工的个人利益，同时也关系到整个部门乃至组织的发展，该文着重从系统论、控制论、信息论和目标设置、目标管理理论等五个方面来探讨绩效考核。郭奎峰在2007年撰文提出：绩效考核是一种管理工具，企业文化是整个公司的建设方向，对企业文化以及企业文化与绩效考核二间辩证关系的认识具有十分重要的现实意义与价值。郭奎峰的研究对企业管理者来说，具有非常现实的实践意义，企业管理者可以将企业文化和绩效管理二者很好的结合起来，并且不断总结完善，在企业里积极创造一种绩效性的企业文化。具体到与本文研究具有同类性的行业企业绩效考核研究方面，周梅（2009）以案例研究法对山东建筑公司绩效考核进行了系统性研究，更针对该公司项目部的绩效考核管理进行了以关键业绩指标为中心的实证分析；鄢成贵（2010）从提高农资企业绩效考核管理水平的角度出发进行了一些有益的思考与研究，阐述了农资企业在现代化管理上的不足，尤其是在包括绩效管理在内的管理机制上存在诸多的问题与不足，并对农资企业优化与完善绩效管理体系的必要性与现实意义给予了说明，最后从转变思想观念、强化信息沟通、加强目标管理、注重结果运用、落实考核保障等五个层面提出了具体的建议与对策；王树（2011）用从现代商业银行企业绩效考核的角度出发我国商业银行绩效考核存在的问题及其原因从内容、特点、缺陷、处理方法、出现的新趋势等角度进行了全面分析，并重新进行了现代商业银行绩效考核体系的再设计。此外，如曹峰、邱允军等人也从实证角度对我国建筑企业绩效考核管理进行了体系化、系统化的研究，具有相应的理论指导意义与实践应用价值。1.3研究的目的和意义1.3.1 研究目的通过优化河南中储粮绩效考核体系可以使员工更明确自己的目标和发展定位，使企业将绩效考核与战略目标落实更好结合起来，既促进河南中储粮直属库人力资源开发提升每一位员工的工作业绩，也可以使河南中粮直属库获得长足发展。在绩效考核体系优化过程中要做到公平、公正、公开，以事实、数据说话，防止人情对工作评估的影响；通过对员工进行反复的绩效计划制定及完成情况，发觉出员工的长处所在；通过考核发现问题、改进问题、找到差距、找到瓶颈进行提升；通过运用分析法等研究工具，对河南中储粮直属库的绩效考核指标依据其战略方向与发展目标进行了分解，建立起整体上的关键考核指标，并最终通过定量分析确立了该套考核指标的科学性、规范性、可行性，从而使整体的绩效考核体系更为优化及完善。1.3.2 研究意义绩效考核与管理是实现组织战略目标、培养核心竞争力的重要手段，是企业管理的重要内容，在企业人力资源管理中占据着核心地位。通过解决考核中存在的突出问题，提高绩效管理的科学性和及时性，为员工创造良好的竞争环境和个人发展空间，提高工作效率，提高直属库整体绩效考核水平，提升直属库的整体竞争力。2 本文相关理论概述2.1 绩效考核概述绩效考核(，)，又称绩效评估或绩效评价，是绩效管理乃至人力资源管理中最具技术性的核心环节之一，也是人力资源管理者和公司的管理层最为关心的内容。绩效考核指的是：在一个工作阶段之后，采用科学的方法，对比绩效标准，检查和考核员工对职责或者绩效计划的履行程度，并把绩效考核结果反馈给员工的过程；绩效考核结果作为人力资源管理的基本依据，为员工的薪酬、职位变动、培训与开发等其他人力资源管理工作提供了参考依据。绩效考核关注的是充分利用企业自身的人力资源，以此来打造核心竞争力，提升企业在市场上竞争力。2.2 绩效考核的要素绩效考核作为一个体系，与企业的愿景战略联系紧密，同时涉及战略分解后的绩效目标、考核指标体系、考核标准及考核方法等。在绩效考核中，需要涉及如下的要素：考核目的、考核内容、考核主体、考核频率、考核指标、考核方法等。其中，考核目的也就是绩效管理体系的目的，绩效考核的结果用来作为员工招聘和配置的依据、作为员工薪酬发放的依据、作为员工培训与员工开发的依据；考核内容可以基于员工的知识与技能，可以基于员工的行为表现，也可以基于员工工作的结果；考核主体可以为被考核者的直线主管人员、被考核者的同事、被考核者的下级、顾客、外部专家等，需要根据实际情况来安排，其中直线主管人员作为绩效考核者的优点是更了解员工工作，并对员工工作负有责任，而且直线主管有奖惩权，但是也存在缺点：个人偏见或下属员工私人关系；同事作为绩效考核者的优点是：与被考核者接触更频繁，缺点是：会发生同事间的恶意竞争；下级作为绩效考核者的优点是：对上级的管理能力很了解利于管理人员的改进和个人发展，缺点是越过权力评价；顾客作为绩效考核者的优点是多用于服务行业，更客观，而缺点是顾客考核的目的与组织考核的目的不一致，或者双方勾结；外部专家作为绩效考核者的优点是高超的考核经验、第三方的角度，其缺点是对被考核者不了解，成本高；依具体的岗位，考核频率可以不一样，从月度、季度、半年度到年度，依据实际情况来安排，以期能更好的发挥绩效考核的作用。具体的绩效考核方法多种多样，企业需要根据自己的实际情况来选择合适的方法。在下面将着重予以介绍。2.3 绩效考核的作用2.3.1 提升组织和个人绩效绩效管理通过管理人员与员工共同制定科学合理的目标（需要努力才能达到），包括组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工的工作指明了方向。管理者通过绩效沟通能及时发现员工工作存在的问题，并能相应的给与必要的工作指导和资源支持；同时员工则可以通过绩效管理知道自己在工作态度、工作方法和行为表现上的不足，并在管理人员的帮助下进行有效改进，从而保证绩效目标的实现。在绩效反馈面谈中，考评者与被考评者面对面进行交流沟通，共同分析被考评者工作中的成绩和不足，促进员工个人的发展；针对绩效较差的组织和个人，考评者可以辅导被考评者制定绩效改善计划，就下一阶段新的工作目标达成一致，并辅导实施。在绩效管理的实际操作中，部门或员工的绩效目标一般会相比上一个绩效考评时期有所上升，是部门或员工努力才能达到的，这无疑激励了员工、部门和组织来进一步提升绩效，并通过一个的循环，得到持续的提升。与此同时，绩效管理对员工进行考评，并进行优劣的划分，将保证优秀人才脱颖而出，并且淘汰业绩较差的、不适合的员工。这将使内部人才得到成长的同时，不断吸引外部优秀的人才，淘汰不适合的员工，从而在人力资源供给上，进行新陈代谢。2.3.2优化管理流程所谓流程，指一个业务工作运作的规定，比如：因何、由谁、如何去做以及做完后向谁汇报等问题，这些都会对工作的结果有很大的影响，所以流程在很大的程度上影响着组织的效率。在绩效管理的整个过程中，管理人员都应从公司整体利益出发，尽量提高工作效率，在因何、由谁、如何去做以及做完后向谁汇报等四个方面不断进行优化调整，逐渐优化公司的管理流程，进而提高组织运行效率。2.3.3 保证组织战略目标的实现企业一般会依据自己的愿景、战略目标，来制定绩效考评的指标并设定相应的目标值，通过这种方式，能把企业的发展思路或者愿景、战略或者长期短期发展目标，在绩效管理中全部予以体现，并且进行分解向每个岗位进行传达。其实在这个过程中，使得每个员工做的工作、每个部门的努力方向，都一齐指向了完成组织的战略目标上，从而保证组织战略目标的实现。2.3.4 配合人力资源管理体系的运行绩效管理作为人力资源六大模块之一，与其他人力资源管理模块密切相关。绩效管理可以体现出招聘条件、征选效果，反映招聘的工作成绩；绩效管理将得出员工的评价，以此可以作为员工培训的依据；同时绩效管理本身将创造一种绩效文化，利于优秀企业文化的形成；绩效管理会对员工的进步与成长有反馈，这反过来又将指导员工的职业生涯规划；当然了，绩效管理的结果可以作为薪酬、职位晋升等激励的参考依据。缺少绩效管理，人力资源管理体系将无法正常运行。2.5 绩效考核的方法2.5.1 绩效考核方法的分类如果按绩效考核的时间来分类，则可分为不定期考核和定期考核。不定期考核的内容指的是被考核者在日常工作中的考勤、工作数量、质量或者表现；定期考核是在规定时间或周期内针对规定内容的常设性考核，该种考核稳定性较强，一般情况下以月、季度、年度作为考核周期。以考核主体为标准进行的分类，如果以“我”作为考核的中心对象，则主体当然性地包括“我”的上级、“我”的下级、“我”的平级、“我”的客户等，具体内容如下：（一）上级考核指的是上级直线主管对员工的考核，这种方法在很多企业中应用较为普遍，这种考核方法自上而下，由于直线主管对下属员工的工作最为了解，所以能比较真实地反映出被考核者在工作中的表现；但是在考核中可能会由于考核者的个人偏见、主观感情等因素，而对考核的结果产生一定的影响。（二）自我考核。指被考核者自己对自己的工作绩效进行考核。自我考核时，被考核者对于绩效的优劣有一定的清醒认识，并能在某种程度上督促被考核者对自己的要求；当然了，这种考核方法不可避免的产生“高估”的现象。（三）同事考核。指的是被考核者的同事对被考核者进行考核。我们知道，同事对被考核者的工作中所面临的问题较为了解，因此能较为客观的评价被考核者的工作表现，但是很容易成为同事间发泄或者搞关系的工具。（四）下属考核。指被考核者的下属员工对他的直线主管进行考核。在操作中，会挑选部分员工对他的直线主管进行考核。因为下属对直线主管的领导风格、能力有着亲身的、清晰的体验，所以对开发直线主管的能力方面，有着极为重要的作用。（五）客户考核。现在越来越多的企业把顾客作为考核主体之一。因为顾客常常能亲身、直观的体验到员工给他带去的服务工作的质量，所以把顾客作为考核主体，对于服务行业的绩效考核有着积极的意义。如果按考核结果的表现形式来进行分类：可分为定性考核和定量考核。定性考核的结果更多的是文字性的概括，把被考核者的工作绩效跟一定的标准进行对比，然后以优、良、中、差等形式来划分等级；定量考核的结果则用数字来表示。如果按绩效考核所选择的考核内容和考核指标的不同，可以将绩效考核方法分为三类： （一）人格特质类绩效考核方法本方法所选的考核内容主要是比较抽象、难以量化的指标，比如思维逻辑、主动性、执行力、创造性、沟通以及团队合作等，来评价员工的性格、人格、能力、素质等特征。具备一定的素质和能力，不一定就代表工作上一定出现什么样的工作行为、表现，所以这种类型的考核在某种程度上来说，并不有效。通常对人格特质类常用的考核方法有：图尺度评价法（)和混合标准尺度法()。（二）行为类绩效考核方法此法通过记录、考察员工在工作中的实际表现，并与组织所设定的工作行为标准进行对比，从而确定被考核者的绩效水平。常用的方法有关键事件法、行为锚定等级评价法()、行为观察量表法等。（三）结果类绩效考核方法结果类绩效考核方法顾名思义，以工作成果或结果作为考核的唯一标准，而对于过程、方式、手段等则不在考核之列。结果类绩效考核方法对于能客观量化的工作内容是非常合适的，比如生产产品计件的工人、销售商品计件的销售人员等，就非常适合。但由于这类绩效考核方法只看结果不问过程，会引发员工的短期行为，很可能影响企业的长远发展。以上三种基本类型各有其适用的情景，也都存在相应局限和问题。因此，企业在绩效考核的实际操作中，应根据实际情况来进行选择，必要时可以进行有效的组合。2.5.2 常用的绩效考核方法绩效考核的方法很多，多达50余种，每种绩效考核方法都基于不同的背景，各有优点和局限。笔者列举了目前在理论和实际操作上比较系统、适合目前大多数企业情况的四类绩效考核方法：目标管理法、360度考核法、关键绩效指标考核法（）和平衡计分卡。其中平衡计分卡的具体内容将在后面章节中将作为重点有更详细的介绍。（一）交替排序法一个更常见的分类评价方法。其原理是:小组中挑选出最好的或最坏的表现行为,相比之下,它的性能的评估是绝对是更简单。因此,交替排序操作方法选择、安排分别为“最佳”和“最差”,然后选择“次佳”和“可怜的第二”,这样,反过来,直到所有完全为止的检验人员安排,为绩效考核的结果。交替排序排序表还可以当操作性能。（二）目标管理法( ，)由管理专家彼得·德鲁克在管理实践中首先提出。什么是？它是一个设置和评价目标的过程，在这个过程中要制定组织、部门、部门负责人和员工各自的目标。目标管理可以表现为各种各样的形式，但基本内容一样。所谓目标管理，是组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命、愿景等确定一段时间内组织的总目标，并把这个目标分解为部门目标、员工个人目标，通过员工个人目标的实现来保证部门目标的实现，从而最终确保企业总目标的实现；在执行过程中，下级定期提供反馈，上级则辅导和指导下级，适时总结并制定下一考核周期的目标。目标管理能营造管理人员和下属员工之间双向互动的良好氛围，有利于提高员工的工作积极性。目标管理法（）的优点是：有利于员工工作与部门、组织的整体目标保持一致；为管理人员对员工行为的监控提供了明确的标准；促进了员工和管理人员的沟通；有助于改进组织结构的职责分工。缺点是：许多组织目标难以量化；需要管理人员和员工投入大量的时间和精力来设定绩效目标，执行中更要对进展情况进行考核与反馈，增加了组织的管理成本；目标管理法的基于Y理论的人性假设可能存在片面性，对于人的动机作了过分乐观的假设。（三）360度考核法360度考核法是让组织中的员工的直线主管、直接下属、本人、平级的同事以及来自组织外部的顾客或专家的360度全方位的绩效考核。一般的绩效考核方法中，由员工的直接主管对员工进行考核，方法单一，而360度考核法则区别于一般的考核方法，而是将组织内外部凡是与员工可能发生工作交往关系的人员，都作为绩效考核的主体，都作为信息来源。通过360度考核，被评估者可以从自己、上级、下级、同事甚至顾客、专家处获得多角度的反馈信息，能全方面的清楚地知道自己的优缺点。360度考核法的优点是：全面性，被考核者可以获得来自多维度、多层面的评估意见，能让被考核者较全面、客观地了解自己的优缺点；信息较为科学，多角度的考核减少了由于偏见、晕轮效应、感情等主观原因造成的影响；强调了团队和内外部顾客，从而能够推动管理的优化；多角度的评价，能让被考核者易于接受考核结果，更具激励性；有助于促进组织内各成员的彼此沟通、互动与合作，提高组织内的团队凝聚力，提高组织内团队的工作效率。但360度考核法也存在缺点：对组织环境要求较严格，当绩效考核主要为了满足员工个人发展的需要时，评价结果可信度较高；而当绩效考核结果作为薪酬、职位晋升等目的时，考核者往往会因为考虑个人利益得失，而对考核带入主观因素，很难保证考核的客观公正。（四）关键绩效指标法（ ，)关键绩效指标法是把企业的战略目标分解为部门或员工可操作的目标指标。这种绩效考核方法从企业战略出发，根据企业战略来提炼相关的关键指标，并分解到部门甚至员工身上，将战略目标贯彻到每一个员工身上，并通过对这些指标的考核与监控来实现员工、部门乃至组织的绩效提升。其中，关键绩效指标是衡量员工的工作绩效的量化指标，其考核内容取决于组织的战略目标，并对组织的战略目标进一步细化、深化，也随着组织战略目标的调整而调整。关键绩效指标法的优点是：形成了实施企业战略的执行系统，通过制定组织、部门以及员工的目标，将企业的战略计划任务层层分解，落实到部门、员工的具体工作中；监测关键绩效指标，能及时发现企业经营管理中存在的问题，并反馈给员工、部门和组织；能够形成一个基于战略执行的目标管理系统，将员工的工作绩效与其薪酬挂钩，从而起到激励和约束作用。缺点在于：如果绩效指标设计的并不合理，将不能有效的支持企业战略的执行，会把企业带上错误的发展道路，甚至使企业陷入混乱，造成组织运转的低效率。（五）平衡计分卡( ，)平衡计分卡在现有绩效管理中，是一个创新性的新思路，被哈佛商业评论誉为75年以来最具影响力的管理思想。因为平衡计分卡打破了传统中只使用财务指标来衡量业绩的方法，在财务指标基础上加入了推动企业未来长期发展的因素：客户、内部流程和员工的学习成长；从而体现了财务与非财务方法的平衡、短期与长期目标的平衡、企业内部和企业外部的平衡、执行结果和实施过程的平衡，能综合反映组织的经营管理状况，利于组织的长远和健康的发展。平衡计分卡与传统的绩效考核方法相比，具有以下优点：克服了看重财务指标的短期行为；能有效的分解、执行组织的战略；提供了员工、部门对组织战略目标沟通协调的平台；利于员工的学习成长和组织核心竞争力的培养；能全方面的提高组织的整体管理水平。但不可避免的是，平衡计分卡也存在以下缺点：平衡计分卡实施难度很大，它不仅要求企业有明确的愿景、战略，还要求管理人员具有一定的战略管理能力；实施的工作量巨大；如果考虑平衡计分卡的成本和收益，平衡计分卡不太适用于员工个人，没有必要分解到员工个人层面。2.6 绩效考核体系的相关理论2.6.1构建标准绩效考核体系在其实施过程当中，为了达到促进企业战略实施、提升组织绩效、改善工作流程等最终目的，需要达到以下标准： （一）实用性企业的绩效考核应该充分考虑自身的人力资源管理水平以及企业自身特点和所处行业特点，还需考虑企业是否能够达到绩效考核实施所需的人力、财力和物力，绩效考核方法是否适合员工一贯的思维、工作方式等。 （二）公平公正绩效考核根据员工的实际工作表现和岗位说明书中的岗位职责，以此来对被考核者的工作进行考核。同时，在考核中应该尽量避免人为主观的因素，建立科学的考核指标体系和标准，尽量采用量化指标，不要使绩效考核结果与员工的实际工作情况有较大的出入而影响最终绩效考核结果的真实性。 （三）公开绩效考核应该公开，无论是考核的标准、考核的程序、考核的方法还是考核的时间，都需要公开宣布，体现公平性；同时，考核的结果也应该向员工公开，这将有利于员工把自己与别人的工作绩效进行比较，明确自己的绩效水平在企业或者组织中处于什么样的级别，从而明确今后的工作改善方向。 （四）全面性绩效考核作用之一是为了提高员工的工作绩效，所以应尽量充分考虑被考核岗位的工作内容、素质要求是否符合岗位自身的要求；在指标的选取、搜集上要把握全面的原则，不以偏概全，只有对员工进行全面的考核，才能准确对其工作绩效进行衡量，才能更好的提升员工的绩效。 （五）稳定性绩效考核的要素、方法以及频率一旦被确定，就需要在一段时间内保持稳定，如果经常更改，会让员工不知所措，缺乏方向，自然也将不利于持续激励员工，更不利于组织的稳定。为了达到相对稳定，企业在制定绩效考核细节前，需要进行充分、深入、全面的调查来科学的设计，必要时可以请外部咨询专家参与，以保证绩效考核体系符合实际，从而有效的实施。并且在绩效考核的实施中，随着社会的发展、管理理论的进步、科学技术生产方式的变化，被考核的岗位的工作内容也将变化，相应的绩效考核要素、方法和频率也会随之而变，必须及时调整、完善现有的绩效考核乃至绩效考核体系。2.6.2组成环节 我们说绩效考核是一个包括众多环节的完整体系，它具体包括以下几个方面：（一）绩效计划如果把绩效考核过程看成一个循环，那么绩效计划就是“P”计划，是绩效考核整个循环联系实际的开端。绩效计划可以说是员工与企业共同签订的工作目标和考核标准的契约性文件。（二）绩效计划实施中的沟通与辅导绩效计划需要被具体实施，而整个实施过程中管理者与员工需要共同追踪绩效计划完成的进展，针对执行中出现的各类问题，管理人员需要沟通、辅导，并根据实际情况及时有效的进行更正，当然了必要的时候也需要对整个绩效计划进行适当的调整。有效的辅导应该满足这几个要求：整个绩效计划的实施中，始终进行沟通与相应的辅导；沟通与辅导不局限于正式的会议沟通，强调非正式渠道或方式沟通的必要性；在沟通和辅导时，需要让员工明确自己的表现，并告知公司和部门对他的工作充满信心；沟通与辅导中需要激励员工的同时施加压力；而且沟通和辅导不仅针对绩效计划的具体执行，也要关注如何去做。 （三）绩效考核在工作阶段性的告一段落时，需要对这一阶段员工的绩效进行考核，以便及时、公平、公正、公开的反映和评价阶段性的绩效成绩，并对被考核者前期的业绩进行总结，以此来促进下一阶段绩效的改进。如果说绩效考核体系包括众多环节，那么绩效考核就是其中最重要的部分。绩效考核需要运用各种绩效考核方法，针对合适的绩效考核内容，参考预定的绩效考核标准，组织相关人员对员工的绩效进行考核。绩效考核必须保证公平、公正、公开等基本原则。 （四）绩效反馈绩效考核管理与传统绩效考核不同的地方就在于更加重视绩效反馈，并且绩效考核体系运作的整个过程中始终保持绩效反馈的动态性、及时性、有效性和激励性。考核者与被考核者就绩效计划执行中出现的各类问题进行相互的交流，彼此共同找出原因，并提出改善计划。绩效反馈是绩效考核体系整个流程中非常重要的一个环节，但在传统的绩效管理或者说绩效考核中常常被人们所忽视。绩效反馈对于被考核者也就是员工来说，能利于员工清楚自己过去的工作成绩，发现工作上的不足，认识自身能力素质上的优缺点，从而更好的帮助员工来改进自己的工作。 （五）绩效考核结果的使用对于绩效考核，并不只是为了单纯的论考核，更重要的是把绩效考核的结果进行充分的、正确的使用，以此来激励员工、帮助提升绩效。如果没有绩效考核结果的使用这一环节，就无法充分使用绩效管理体系。绩效考核结果可以作为对员工招聘和配置的依据：根据绩效考核结果，可以知道岗位对胜任者的能力、素质、经验等的要求，这为招聘环节对应聘者进行把关直接提供了参考依据。同时在员工的使用过程中，绩效考核结果可以作为参考依据来决定员工的职位调动，做到有理有据，使人岗得到更好的匹配；作为员工薪酬发放的依据：虽然对人的激励有很多种