(0929定稿)DSCQ采气公司员工激励方案研究.docx

（天头留出20毫米空白）分类号 密级 U D C 编号 10741 （以上四项用仿宋标4号）MBA 学 位 论 文论文题目 DSCQ采气公司员工激励方案研究研 究 生 姓 名： 郭 赟 校内指导教师姓名、职称： 王永瑜教授 校 外 指 导 教 师 姓 名： 学 科、专 业 名 称： 工商管理硕士（MBA） 研 究 方 向： 人力资源管理 提 交 日 期： 独创性声明本人声明所呈交的论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。学位论文作者签名： 签字日期： 导师签名： 签字日期： 关于论文使用授权的说明本人完全了解学校关于保留、使用学位论文的各项规定， （选择“同意”/“不同意”）以下事项：1.学校有权保留本论文的复印件和磁盘，允许论文被查阅和借阅，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编学位论文；2.学校有权将本人的学位论文提交至清华大学“中国学术期刊（光盘版）电子杂志社”用于出版和编入CNKI中国知识资源总库或其他同类数据库，传播本学位论文的全部或部分内容。学位论文作者签名： 签字日期： 导师签名： 签字日期： DSCQ gas production company human resources management planning studyCandidate ： Supervisor： 摘 要随着DSCQ公司的不断发展和壮大，公司在人力资源尤其是在员工激励方面存在的一些问题也逐渐显现出来，对企业绩效的进一步提升产生了瓶颈性影响.通过调研，分析DSCQ公司现行激励方案存在的问题，根据企业发展的目标与愿景，因地适宜制定有利于DSCQ公司长远发展的激励方案与相关制度设计，消除制约DSCQ公司发展的短板效应，对企业综合实力提升意义重大。本文以相关激励理论为基础，对DSCQ公司员工的激励因素需求程度和满意程度进行统计和分析，并找出DSCQ公司激励体系存在的问题，然后按照注重薪酬内外公平性、弹性薪酬制度、以人为本等原则，分别从物质激励、工作激励、精神激励三个方面，薪酬体系、员工个人成长、工作本身、职位晋升和企业文化多个维度对DSCQ公司的激励体系进行优化设计。最后，本文也提出，DSCQ公司员工激励方案的设计或者激励体系的构建，不应该是人力资源管理部门面对的一个孤立、短期的工作，而是应该作为整个公司管理系统建设的一项长期的系统性工作，完善的员工激励方案在内容上应该涵盖公司日常管理工作的方方面面；而有效，能促进企业长期发展，帮助企业在纷繁复杂的环境中赢得竞争优势的员工激励方案更是需要从战略高度总体把握，以期将其与企业文化建设一起构筑成DSCQ公司的强大软实力。关键词：激励方案，人力资源，薪酬绩效AbstractWith DSCQ gas production company continues to develop and grow, in order to solve DSCQ gas production company's employees incentive problems and employee satisfaction problems and develop suitable DSCQ long-term development of gas production company employee incentive programs motivate employees to achieve perfection and institution building innovation, DSCQ gas production company's development is important.Based on the related incentive theory, statistics andanalysis of DSCQ gas company staff incentive needs and satisfaction degree, and find the DSCQ gas companysystem existing problem of incentive, then according tothis principle, fair principle, the principle of participation,the principle, characteristics, the principle of long-term development principles, respectively. Optimization design of the compensation system, from the five dimensions ofpersonal growth, job itself, job promotion and enterprise culture and so on DSCQ gas company incentive system.Design of DSCQ gas company incentive schemeincluding the material incentive scheme, work incentivesand spiritual incentive scheme, a reasonable salarysystem and salary menu, profit sharing and benefits plan,effective incentive and dynamic incentives, at the same time pay attention to employee occupation planning, staff training and occupation development, promotion andrewards and punishments clearly mechanism, pay attention to the construction of employee participation and empowerment, example of honor incentive and enterprise culture, to strengthen the staff's sense of responsibility and interest in work, to develop and perfect the compensation mechanism, regulate employeepromotion system, shaping and cultivating excellent corporate culture, hope that through the implementation of better designs a series of incentive plan to attract,retain, employee motivation, initiative, stimulate their enthusiasm and creativity, improve DSCQ gas company human resource value and market competitiveness.Keywords：Human resource management, incentive，performance；目 录1引言11.1研究背景11.2研究意义21.3国内外研究现状21.3.1国外研究现状21.3.2国内研究现状41.4本文内容及结构安排72激励的理论基础82.1 激励及相关概念82.1.1激励的含义82.1.2激励的方式92.1.3激励体系的设计原则102.2激励理论112.2.1内容型激励理论122.2.2过程激励理论132.2.3行为改造激励理论142.2.4综合激励理论152.3激励体系的内容及作用152.3.1激励体系的内容152.3.2激励体系的作用173.DSCQ公司员工激励的现状分析193.1DSCQ公司基本情况193.1.1DSCQ公司简介193.1.2DSCQ公司人员构成193.2 DSCQ公司员工激励体系现状213.2.1基本薪酬激励213.2.2岗位绩效激励233.2.3员工培训激励243.2.4员工岗位激励243.2.5工作奖惩激励253.2.6企业文化激励254.DSCQ公司现行员工激励体系诊断274.1DSCQ公司员工激励现状的调查分析274.1.1调查的思路274.1.2访谈数据分析274.1.3问卷调查的情况284.2问卷统计分析294.2.1信度与效度分析294.2.2数据统计分析314.3 DSCQ公司现行激励体系存在的问题及原因分析354.3.1薪酬体系现存问题364.3.2员工个人成长374.3.3工作本身374.3.4职位晋升394.3.5企业文化395 DSCQ公司员工激励方案设计415.1 DSCQ公司激励方案设计的目标与原则415.1.1 DSCQ公司激励方案设计的目标415.1.2激励方案设计的原则415.1.3 DSCQ公司激励方案设计框架435.2 DSCQ公司员工物质激励方案的设计435.2.1完善的基础薪酬体系435.2.2 员工福利与社会保障激励475.2.3 年终奖金延期支付计划475.2.4 经营者激励计划485.3 DSCQ公司员工工作激励方案的设计485.3.1职业生涯规划设计485.3.2建立全方位的激励沟通机制495.3.3实行全员培训与职业发展管理505.3.4完善奖惩机制515.4 DSCQ公司员工精神激励方案的设计515.4.1员工参与与授权激励515.4.2员工情感激励525.4.4企业文化建设525.5DSCQ公司员工激励方案的实施保证536总结551引言1.1研究背景随着新型经济体的快速发展崛起，信息与管理技术的不断创新与应用，全球范围内竞争态势的逐渐加剧，使得企业一方面可以沐浴于更自由、开放的发展环境之中，但同时，企业也要面对由于过去发展过“快”而产生的瓶颈性与滞后性问题，这其中人力资源管理的问题尤为突出，作为选人、育人、用人、留人的具体管理实践，它对提高企业员工的工作热情，激励与调动企业员工的工作积极性，从而提高企业整体的经济效率和效益起着重要作用。目前，中国正处在经济结构的转型升级关键阶段，对于一些行业来说，重新洗牌在所难免。修缮抑或摒弃现有的管理实践与经验，积极稳妥推进符合企业本身特征的各项管理制度与实践活动的开展对企业的健康、快速、可持续发展作用重大。人力资源管理，作为企业管理中贯穿始终的管理实践活动，更是有举足轻重的作用，有研究表明，良好的薪酬绩效激励体系能提高员工的工作满意度、促进员工组织公民行为1 罗宾斯，组织行为学，商务出版社，2010。1的产生、强化企业和员工之间的心理契约2 彭剑峰，人力资源管理，复旦大学出版社，2008。2。同时，有统计结果显示，员工工作满意度每提高1%，顾客满意度就提高2%3 提升企业员工满意度策略的调查，改革与开放，2012，第五期。3。这间接说明了良好薪酬激励体系对于顾客满意度提高有正向作用。石化行业作为经济发展的支柱行业，它对国民经济发展中的作用与地位有目共睹，但近些年也因诸多原因其发展受到制约。一方面，受传统计划经济体制的影响，其对企业管理特别是人力资源管理的某些方面重视程度不够，使企业不能综合利用各种资源，形成强大、持续的软实力，迫使企业的发展落后于整个国民经济和同类型的国外企业的发展；另一方面，随着员工多层面需求的日益增长，单纯的物质激励效果已经难以提升员工工作的积极性与能动性，难以吸引和留住企业员工，导致熟练技术工人和专业技能人才的不断流失，高的流动率和低的产出率影响了企业自身的发展壮大。根据石化类企业组织人员结构现状和企业长期发展的目标与愿景，对企业现行员工激励体系进行分析与评价，在此基础上，运用相应的人力资源管理理论与方法，对现存体系可能存在的问题进行剖析，建立一套适合石化类企业发展的员工激励与评价体系，是企业面临的一个重要的研究课题。1.2研究意义发现、培养和拥有一批高素质的员工，并能在企业价值链的各个环节中充分发挥每个员工的最大价值是企业成功的关键。员工作为企业发展的人力资本投资，一方面，当企业为员工的各种投入达不到员工自己的心理预期的时候，员工的积极性，对企业的忠诚度就会降低，进一步影响企业效益；另一方面，当企业为员工的投入达到甚至超过其预期时，员工对企业的忠诚度就会提高，促进企业的高速健康发展。因此，在企业内部建立起科学明晰、可衡量并适应企业发展的员工绩效评价与激励体系，明确员工与企业各自的责权利，对员工的量化投入产出给予及时反馈与修正，这对于提高企业的生产效率和提升企业的核心竞争力意义重大。本文主要在对DSCQ公司现有的薪酬激励体系基础上，通过调研访谈、分析研究为DSCQ公司建立一套更完善、更有针对性的激励方案，希望能有助于DSCQ公司能培养、拥有一支优秀的员工队伍，有助于DSCQ公司能在日后激烈的市场竞争中实现公司的长远发展目标。1.3国内外研究现状1.3.1国外研究现状国外关于激励理论的研究最早始于20世纪30年代，1950年以后，由于心理学和管理科学发展而产生的马斯洛需求层次理论、赫兹伯格双因素理论、公平理论、成就动机理论、期望理论和社会认知理论为薪酬激励研究提供了重要的理论框架。20世纪60年代以后，人力资源管理学科的发展也为激励理论的发展提供了更广阔的思路。他们认为，对激励的研究不能脱离整个管理体系分而谈之，而应该将其视为人力资源管理的一个不可或缺的组成部分，以整体的思路来面对企业面临的员工激励问题。20世纪90年代开始，由于全球化竞争加剧了企业兼并重组的步伐，企业的人员流动率居高不下，组织的巨变对员工与组织之间的“默契”产生的怀疑，在原理论无法对现实进行诠释的情况下，“心理契约”理论应运而生，并取得了较大的理论创新，该理论认为除了传统的有形契约，企业和员工之间还存在另一层看不清却又实实在在的契约关系，即心理契约，这种心理契约对员工的工作满意度、忠诚度、组织公民行为、流动倾向等都有显著影响，是影响员工日常态度、行为动机的更深层次的激励因素，也是组织在重大组织变革（如分拆、兼并重组等组织活动）中维系组织与员工之间平衡关系的重要因素。心理契约理论的发展为研究外部激励与内在激励更是提供了一独特视角。90年代后期，在内外激励理论的综合作用下，以林肯电器首创的基于绩效管理的薪酬激励体系一度被美国本土企业所追捧，然而非美国本土企业在此次制度“移植”上的失败，使得更多的人开始思考这些失败背后的组织文化和价值观的不同。随着研究的深入，越来越多的人认识到，薪酬激励体系的成功不仅取决于该体系或制度本身的科学合理与适用性，还取决于更深层次上组织的战略愿景、组织文化、组织价值观在整个组织和员工中的渗透，取决于员工对组织在薪酬激励实践上的心理认同与支持。以上是国外对激励理论研究的主要脉络，由此产生的主要成果如下表示。作者/发表年份主要理论与观点赫梅尔斯&布朗（1976）认为工作稳定与保障性、回馈社会、知识更新、休息娱乐、实现特长、参与决策、工作自作、免受监管、融洽同事关系、较高社会地位、明确职业规划、工作多样化、团队协作等15项为员工激励因素。玛汉坦姆普（1989）认为对知识型员工而言，四个主要激励因素依次为个人成长、工作自主性、工作业绩和财富。格兰汉姆里特（1998）认为应该将财富、工作本身、人性化管理、轻松工作氛围四个主要激励因素综合予以考虑，从整体上产生激励效果。杜宾斯基&斯金纳（1984）发现对不同年龄、性别、文化背景、教育程度和工作年限的员工来说，激励因素不同，效果差异明显。博纳特（2003）发现人们会根据自己的特质对不同的激励因素产生反映。拉泽尔&卢森，（1981）卢森，（1986）提出了有关企业内部薪酬差距的激励效应的锦标赛理论，该理论认为企业内部职工的晋升比较类似于锦标赛的形式，薪酬差距可以看成职工赢得锦标赛的一种额外奖励。该理论预期获胜的职工晋升后获得的奖励越高，对其他职工的激励效果越大。锦标赛理论预期企业内部薪酬差距与企业业绩之间存在正向相关关系，（Erickson，1999；Lambert et al.,1993；Main et al.,1993）等的实证研究也提供了相应的证据。卡朋特&桑德（2004）卡罗特&莱文，（1992）威廉姆斯，（1995）提出了有关企业内部薪酬差距激励效应的社会比较理论，该理论认为在缺乏客观的评价标准时，人们倾向于通过与其他人的对比来评价自己，在此过程中形成对公平的认识。在多数情况下，人们不仅关注自己的收益，还将收益进行社会比较来关注收益分配的公平性。在这个过程中，如果薪酬差距过大，员工的满意度就会降低，工作积极性就会低落，导致员工对企业目标毫不关心和凝聚力下降，影响企业发展。Williams et al., 2006的研究还发现，与员工的实际收入水平，员工间相对的收入水平对其工作满意度有更强的解释力。安妮布鲁斯（2005）提出了激发员工绩效的24种方法，这些方法包括创造高效工作团队、让员工了解企业动态、充分授权等。鲍勃纳尔逊（2006）他发现能激励员工的大多都是那些最经济、较为简便的激励措施。克尔里夫金 (2010)提出了重构激励机制的三个“明确”。一是明确绩效描述，二是明确考核标准，三是明确奖惩体系。德布克汉克&弗雷德（2002）薪酬契约管理层权利假说。该假说认为企业高管拥有不断扩大的管理层权力，他们可以利用手中的权力获得超过公平谈判的薪酬，他们甚至可以凌驾考评体系之上自定薪酬，这就影响了薪酬契约的激励效应。1.3.2国内研究现状国内对员工激励理论与激励体系的研究开始于上世纪90年中期，即伴随国内各高校开设人力资源管理课程和专业而兴起。杨春华（2004）在对70家高新技术企业人力资源管理现状调查分析的基础上，发现对知识型员工激励最重要的前5个因素依次为个人职业生涯规划（个人成长与发展）、薪资报酬、工作挑战性、机会均等、福利及工作稳定性。国家经济发展研究中心，企业研究与公司治理课题组（2006）发现，我国知识性员工激励因素排序依次为成长与发展机会、关系融洽、成就感、得到公正评价、优厚待遇。王国成等（2007）调查分析了上市公司核心员工最重要的工作需求，它们分别是业务成就、工作环境、个人发展、薪酬福利、弹性工作制，进而分析了不同年龄、学历、性别、岗位员工不同的关键激励因子。赫金晶（2008）通过跨学科研究，分析了我国企业现行激励体制存在的问题、原因及影响，并构建了员工多维激励体系。孙海龙（2009）探讨了知识型员工的激励因素，主要包括薪酬激励、个人成长发展、学习型组织、弹性工作制、人性化管理、企业文化等六个因子。蔡玉洁（2010）研究了我国中小型企业的激励机制，发现薪酬、发展前景、信任与充分授权等因素对中小微企业员工工作绩效有明显的影响。在多层激励因素的研究中，也有相当一部分的研究更侧重了薪酬和薪酬差距对员工绩效从而企业绩效的影响。其中，一部分着力于高管内部薪酬差距与工作业绩的关系（陈振、张鸣，2006），另一部分研究则关注企业高管与普通职工之间薪酬差距的成因解释和经济后果（刘春、孙亮、朱卫平，2010）；朱卫平均发现国有上市公司高管和职工的薪资差距与企业的整体业绩正相关，很好的支持了拉泽尔和卢森1986年提出的锦标赛理论；孙亮同样利用上市公司的数据，发现扩大上市公司高管与普通员工的薪酬差距有利于企业经济效率的提高。虽然实证研究结果证实了上述锦标赛理论的存在，即企业内部薪酬差距对企业员工的个人绩效有影响，但这是与我国的传统文化和社会习俗是有出入的。相对于崇尚自由与个人主义小我的西方社会，我们更强调集体主义和平均思想，自古以来，“均平”、“不患寡而患不均”的孔孟之道已深入普通民众的价值观，都强调一种财富分配的大致公平，均等观念。在这样的文化背景和社会传统下，卡朋特、莱文和威廉姆斯提出的社会比较理论更具有解释力。龙立荣（2011）发现职工之间的工资差距比工资的实际水平对职工的工资（工作）满意度有更显著的影响。关于企业员工激励方案或激励体系的设计，主要从薪酬和非薪酬两方面入手。张正堂（2008年）的研究提到了非薪酬体系设计的重要性，他在分析赫兹伯格双因素需求理论的基础上阐述了完善的非薪酬体系对员工绩效提高的重要影响，并实证研究了非薪酬激励体系对企业绩效的贡献率。赵鹏飞、陈晨（2008）也对企业多层次的激励体系进行了描述，他们提出了基础激励因子和增量激励因子的概念，基础激励因子包含薪酬、薪酬差距（包含纵向与横向的薪酬差距）、各种福利与保障（津补贴、社会保险等），增量激励因子涵盖企业文化、信任与授权、工作环境、工作稳定性、企业的社会责任等方面。进一步，他们对两类因子之间可能存在的因果关系做了格兰特分析，对各类因子对企业绩效的贡献率做了回归分析，结果表明领先性基础激励因子与领先性增量激励因子之间存在明显的因果关系，滞后性基础激励因子与滞后性增量激励因子之间也存在明显的因果关系，而领先性基础激励因子与滞后性增量激励因子、滞后性基础激励因子与领先性增量激励因子之间因果关系不明确；对于两类因素对企业绩效的贡献率，研究发现，基础性激励因子占据主导地位，平均贡献率在75%左右，而基础性激励因子中的薪酬水平与薪酬差距状况对基础性激励因子解释程度在90.3%（R2=0.903），这进一步说明了薪酬以及薪酬差距对企业绩效/贡献率的影响（67.5%的解释力）。虽然，这种解释关系比较明显，但是未被检验的反向因果关系和内生性问题使得上述的结论显得脆弱，到底是薪酬与薪酬差距影响了企业绩效，还是企业绩效影响了企业内部的总体薪酬水平和薪酬差距，值得更深层次的讨论（方军雄2011）。除此之外，还需要进一步理解薪酬制度制定的标准和内部薪酬差距的产生的原因，特别要分析和理解这种差距的产生是源于企业内部绩效薪酬制度设计的初衷，还是由于其它原因，比如未被有效约束的管理层权力和委托代理制下的管理层的道德风险问题等。如果是后一种原因，企业内部薪酬差距，尤其是企业管理层与普通员工之间的薪酬差距可能更多的是作为管理层在信息不对称情况下的一种投机主义行为，会产生负向的激励效应。德布克汉克（2002）提出企业管理层不断膨胀的特权，影响了薪酬的激励效应。张军、王祺（2004）、卢瑞（2007）、方军雄（2011）、吕长江、赵宇恒（2008）、权小峰、吴世农、文芳（2010）等的实证研究都表明国内企业，特别是国有企业现存的薪酬制度安排一定程度上产生了薪酬设计的尺蠖效应，使得企业管理层与企业职工的薪酬差距拉大。基于以上关于企业激励因子的分析，本文试图在已有文献研究的基础之上，结合DSCQ公司的实际情况，深入考察DSCQ公司现行激励体系的信度、效度问题，以其深入讨论现行激励因子的适用性，设计出更有效的DSCQ公司激励体系。1.4本文内容及结构安排通过对文献和现有激励理论研究，首先分析DSCQ公司激励体系现状和原因，然后，依据问卷调查结果，明确DSCQ公司激励体系可能存在的问题，给出DSCQ公司激励体系改进方案。论文主要有以下几部分构成。第一部分：引言与国内外对企业激励问题的文献综述。第二部分：员工激励理论介绍，并就相关概念做出界定。第三部分：概述企业与企业员工激励现状，通过调查分析，确定企业现存激励体系问题。第四部分：明确DSCQ公司员工激励方案的具体设计，确定了方案实施的保障措施。第五部分：结论与展望。本文的重点和难点是薪酬体系的分析与设计。552激励的理论基础本章主要就激励理论做一概括分析，首先对与“激励”有关的概念进行诠释,接着就相关激励理论的主要内容和实际作用进行概括。2.1 激励及相关概念2.1.1激励的含义什么是“激励”？不同的人对其有不同角度的阐述，公认的一种解释是管理学家贝雷尔森给的定义：作为人类活动的一种内心状态，它包含个体所要争取的一切希望、动力和条件。从这个定义，我们可以看出，激励不仅是一种状态，也是一个过程。在管理学上，员工激励就是依据员工的需要与欲望，以适当的方法给以适当的刺激，诱发员工做出改变现状的态度与动机，调动员工的积极能动性，使其朝着实现组织和个人目标的方向努力的过程。如图2.1所示。图2.1 激励的动态过程员工激励的出发点是通过实现员工未被满足的需求，实现组织的目标，使得员工个人目标与组织目标保持一致。由于员工的需求欲望不是一成不变的，当员工的一种需要得到满足后会出现新的需要，因此，好的激励体系是一个正反馈系统，个人和组织目标都在这个系统得到不断加强。组织应该致力于发现并把握员工个人需求的变化，釆用合适的激励手段，触发员工参与动机，驱动员工产生有利于实现个人和组织目标的行为。这样才能充分调动员工的积极性、主动性和创造性，吸引和留住优秀人才，增强组织凝聚力以应对激烈的竞争环境。关于激励理论，社会学、心理学、行为与管理科学家都从不同的角度结合管理实践活动对其进行了大量的理论与实证研究，按照形成时间及其所研究的侧面不同，可以分为内容型激励理论、过程型激励理论、行为主义激励理论和综合型激励理论四种。2.1.2激励的方式激励的方式是为达到预定的激励效果，企业应采取的措施、设计的方案、制定的相关制度等。根据相关的理论与实践研究成果，激励主要通过企业人力资源证券化、组织设计扁平化、薪酬福利全面化、企业文化建设等四种途径来实现。1.企业人力资源证券化通过人力资源证券化，可以促进企业在资本市场的创新、多样化企业资产内容、实现企业智力资本与财力资本互促融合。通过对长短期激励的融合，降低激励成本，增强激励效果。人力资源证券化激励方法是企业中对员工的最高激励方式，将员工利益与企业利益有效的结合起来。人力资源证券化有不同的方法和模式，企业可以根据自身的具体情况（比如人力资源现状、企业目标任务、企业资产构成）选择不同的方式。主要方式有员工持股计划（Employee Stock Ownership Plan,ESOP）、经理层收购计划（Management Buyout，MBO）、限制性股票奖励计划（Restricted Stock Reward，RSR）、经理股票期权计划（Executive Stock Option，ESO）、期权激励模式（Incentive Stock Option，ISO）、可转让时间有价证券（Negotiable Time Securities，NTS）、虚拟股票计划（Phantom Stock Plan，PSP）等七种。通过多模式的企业人力资源证券化，可有效将企业的所有权与管理权分离，将企业投资人利益与企业的经营者和员工利益结合起来，产生持久的激励效应。2.组织设计扁平化通过组织机构设计来达到对管理层和普通员工激励的方式已经被大多数企业所认同和实践。组织机构设计的扁平化，一方面可以减少企业的管理层级，缩减管理成本，促进企业管理效率的提高；另一方面，扁平化的组织结构，促进了不同部门之间的沟通协作，增强了同一层级，不同部门员工的公平感，扁平化还促使员工对企业的总体运行情况有一个更清晰的了解，增强了员工对组织的信任，从内心激发了员工的工作积极性。3.薪酬福利全面化薪酬补偿从单纯的“有形”工资报酬向“有形”与“无形”报酬的结合，满足了员工对非物质报酬的需求。“有形”薪酬主要是可量化的货币性价值，包括基本工资、奖金、工作补贴、股票期权、社会保险和各种公积金。“无形”薪酬主要指不能货币化的各种奖励价值或潜在奖励价值，主要包含企业知名度、工作满意度，明细的职业晋升通道、完善的带薪休假计划、良好的在职培训计划、尊重个人发展与充分授权的企业文化等等。4. 企业文化建设优秀的企业文化能成功创造一种使全体员工都认同的企业价值观和使命感，企业的核心价值观一旦被员工认同，便会影响人的思维模式和行为模式。2.1.3激励体系的设计原则以激励理论为指导，依据不同的激励途径，制定相应的激励原则，这里主要涉及以下几个原则1.有形激励与无形激励相结合有形的物质激励与与无形的精神激励是相辅相成的，两者缺一不可。低金钱价值、高名誉价值的奖励往往更能激励人。在现实生活中，每个个体都有同时获取物质生活保障的需要以及各种各样精神层次的需要，很多时候往往那些具有很高的名誉价值的精神奖励更能够让人奋发前进。因此，精神激励与物质激励相辅相成，在企业的运营与管理的实践中，管理者应该注重将精神激励与物质激励有效并且充分地进行结合，只有这样才能够最大限度地调动企业员工的工作热情和积极性，促使他们为企业创造更多的经营效益，从而最大限度地提升企业绩效，从而获得更大的收益。2.个体激励与群体激励相结合无论是何种规模和性质的企业，员工的成长和发展都离不开企业与部门的关注和培养，因此，在激励方案实施过程中，应该明确个体激励与群体激励之间的关系，明确只有在实施激励政策时，正确处理好个体激励与群体激励的关系，员工与群体之间才能形成互相促进的环境氛围，才能真正发挥激励作用。无论是忽视个体还是忽视群体都会造成一定程度的负面效应，忽视个体容易引起连锁反应，而忽视群体容易造成群体性的不满，均会打击企业内部员工队伍的整体士气，打击他们的工作积极性，降低激励成效。鉴于此，企业要特别注重将个体激励与群体激励有机结合起来，在具体实施过程中做到两者相辅相成，共同发挥作用，只有懂得采取多样化的激励手段，才能最大限度地发挥激励作用。3.正向激励与负向激励相结合正向激励指奖励符合组织目标的行为，使之强化和重复；负向激励是指约束和惩罚违背组织目标的行为，使之消退，正向激励手段应该间歇性地施行，次数和时间长度可以随时改变，以规避连续使用正向激励手段造成的激励效果逐渐递减。负向激励与正向激励恰恰相反，只有保证负向激励手段的长久持续施行，才能随时随地消灭员工可能重复消失和生长的侥幸心理，负向激励手段将可能产生比正向激励手段更好的激励效果。在企业具体管理的实践中，应该注意正向激励与负向激励手段相结合，以正向激励手段为主，以负向激励手段作为辅助，只有将二者融合才能使激励效果达到最优。要特别强调的是，负向激励手段的运用要讲究一定的技巧和方法，对员工的处罚要尽量顾及到各种环境和员工自身状况，尽量使惩罚起到使员工反省并激励他们努力改进的效果。4.充分考虑个体差异性充分考察不同员工在职业生涯不同时期的需要，制定差异化的个体激励方案。在组织中，不同的职工在年龄、思维习惯、教育背景、家庭背景、性格特点等方面可能存在差异，如果按照“一刀切”的思维设计统一的激励方案，虽然，单位对每个人支付的激励成本是相同的，但是由于存在的上述不同，必然会产生不同的激励效果。比如，对于三十岁左右上有老，下有小的公司职员来说，他们可能更偏好货币化的奖金激励，而不是单位组织的公费出国旅游，而对于四五十岁的老员工，他们可能更倾向于后者；再比如，对于一些能力出众的知识性员工来说，有挑战的工作岗位变动可能胜过一次单纯加薪。因此，面对不同员工，制定因人而异的激励方案，能最大限度调动起员工的工作积极性，促进企业绩效的提高。当然，实施差异化激励方案的前提，一是要明确不同员工间不同的差异；二是，员工对所有不同方案具有公平自主的选择权。也只有满足了这两个前提条件的个性化员工激励方案才能达到预期的效果，否而可能只会适得其反。2.2激励理论激励理论按其研究的客体不同可以分为内容型激励理论、过程型激励理论、行为主义激励理论和综合型激励理论四种。2.2.1内容型激励理论它是以动机为主要激励因素进行研究的。心理学认为，需要是激励过程的起点，它也是人的心理与行为的内容和动力。因而，有些心理学家从人的需要出发，研究需要的种类和性质，探索需要发展变化的规律及对人的工作目标、工作积极性等的影响。此类型的理论主要有马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的双因素理论、奥尔德弗的存在-关系-成长(ERG)理论和麦克利兰的成就需要理论等。1、马斯洛的“需要层次理论”需求层次理论(Need-hierarchy theory)，是解释人格和动机的重要理论。它提出个体成长的内在动力是动机，把个体的需要划分成五个层次:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。亚伯拉罕马斯洛(Abraham Maslow)在1943年出版的人类动机理论书中，提出把人的需要分成生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要等层次，从低到高按层次逐级递升34。图2.2 马斯洛的需求层次理论马斯洛认为动机是由多种不同层次与性质的需求组成的，各种需求间有高低和顺序之分。当一种需求完成后，下一种需求就会变为主导。如图2.2所示，个体需要是逐步提升的。该理论简单、容易理解、而且有内在的逻辑性。但是遗憾的是，该理论在总体上还缺乏实证研究的检验。2.赫兹伯格的双因素理论 赫茨伯格(Herzberg)的双因素理论35中的两个因素指的是激励因素和保健因素(指那些与工作内容联系在一起的因素，包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等)。3.奥尔德弗的存在-关系-成长(ERG)理论克莱顿奥尔德弗(Clayton Alderfer)修改了马斯洛的需求层次理论，并把其命名为ERG理论(ERG theory)36。奥尔德弗试图建立与组织相关的人类需求模型，他认为这种需求模型由存在需求、关系需求和成长需求三个一般核心需求组成。ERG理论和马斯