良师益友公司战略性人力资源管理研究.doc

分类号密 级 U D C 编 号 1 0 5 2 0 硕士学位论文良师益友公司战略性人力资源管理研究：罗 海 彬指导教师姓名、职称：陈 芳 教 授学 科 门 类：管 理 学专 业 名 称：工商管理 硕士研 究 方 向：人 力 资 源 管理 二一一年八月二十五44独创性声明本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，其他同志对本研究的启发和所做的贡献均已在论文中作了明确的声明并表示了谢意。学位论文作者签名： 签字日期： 年 月 日摘 要二十一世纪人类进入知识经济时代，知识已成为生产要素中一个最重要组成部分，人作为知识和技能的“承载者”，是知识经济时代企业创造独占性知识和垄断技术优势的基础，教育和研究开发是知识经济时代最主要的部门，高素质的知识型人力资源是最为重要的资源。我国企业在全球经济一体化进程带来的机遇与挑战面前，如何根据企业的战略发展需要，加强人力资源管理与企业战略之间的匹配程度，提高企业绩效，促进员工的学习与成长，创造人力资源竞争优势，并进而达成企业战略目标，是值得我们探讨的话题。目前，我国有不少多企业在完成早期的创业后步入快速发展阶段，各项业务进入了良性循环、业绩有较大进步，但在企业管理上仍然保留相对混沌的管理风格，在人力资源管理水平上也还多处于较为初期的阶段，制约了企业的发展。本文以广州市良师益友教育科技有限公司为研究对象，从该企业的绩效管理中的现状和相关问题作为出发点，分析该企业绩效考核管理的中存在的问题和原因；认为该企业的管理人员对人力资源管理的重要性认识不足，传统分配观念影响绩效考核结果，落后的绩效考核方式不能与企业战略相匹配，不能较好地实现人力资源工作对企业战略支持作用。本文运用平衡计分卡和相关人力资源理论，探讨适合该企业发展现状和发展目标的战略性人力资源管理，兼顾企业的实际情况，以战略性、激励性、实用易操作等原则，构建适合于广州市良师益友公司的平衡计分卡绩效管理模式，提出了绩效改革的思路和策略，探讨了广州市良师益友教育科技有限公司绩效考核指标设计及权重确定的办法，拟定了绩效考核实施改进的措施，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度对组织的绩效进行考核，注重前置指标和后置指标之间的平衡，强调了绩效管理的战略性、全面性、平衡性和发展性。今天，平衡计分卡已经有二十多年的历史，它迅速蔓延，广泛传播，赢得了全球各类企业中的好评。通过本文对良师益友公司战略性人力资源管理研究，对推进企业战略实施，改善人力资源管理水平，提高整体绩效有一定的指导与借鉴意义。关键词：平衡计分卡；绩效管理；核心员工AbstractThe 21th Century the mankind has entered the era of knowledge economy. Knowledge has become one of most important part of production elements. As the carrier of knowledge and skills, human is the foundation of creating exclusive knowledge and monopoly technology advantages. Training and research is the most critical department, and the high quality human resource with knowledge is the most important resource in the knowledge economy time. Approaching the opportunities and challenges bringing by economic globalization, how to strengthen the matching degree between human resource management and enterprises strategy basing on the requirements of enterprisesdevelopment, to improve the performance, to direct employees learn and grow, to creat the competative advanteges of human resources, and achieve the strategic goal finally? It is a worth topic for our discussion.Nowadays, several Chinese enterprises step into rapid developing age after entrepreneurial stage. Their business goes into a positive cycle, great progress has been made, while, the human resource management still stays in the early age which becomes a bottleneck restricting the development of enterprises.This paper takes the Guangzhou E-teacher Education Science and Technology Ltd. as the research object. It analysed the problems in the enterprise performance management and found that the team of the enterprise management lacked understanding in human resource management knowledge, the traditional allocation concept embarrassed the performance evaluation operation, and the outdated performance evaluation methods could not match and support the enterprise strategy. This paper bases on the Balanced Scorecard and the strategic human resource management theory, study the strategic human resource management of the enterprise, search the methods to solve the problems in the present situation, and try to establish a performence managerment system which is scientific and efficient. It has discussed the performance evaluation index design and weight determination method, proposed the measures for the performance evaluation. The index was marked out from the four dimensions, e.g. customer, internal process, learning and growth. And the balance between financial index and driving index also has been taken into account.Today, the balance scorecard has won praise from global enterprises of different industries after 20 years rapid spread and widely transmission. This study gave some guidance and reference for enterprises to push BSC in performance evaluation, improve human resource management level and reach the strategic goal.Key-words: Balanced Scorecard; Performance management; Core employees目 录绪 论1第一章 基本理论概述6第一节 相关概念界定6第二节 传统绩效管理方法与其理论基础8第三节 基于平衡计分卡的战略性绩效管理理论10第二章 广州良师益友绩效管理工作的窘境及其成因15第一节 广州市良师益友教育科技有限公司介绍15第二节 广州市良师益友公司现有绩效考核方法介绍15第三节 广州良师益友绩效考核体系存在的主要问题18第四节 广州良师益友考核体系的问题成因分析21第三章 基于平衡计分卡的广州良师益友绩效指标体系23第一节 绩效考核指标的设计原则和流程23第二节 广州良师益友战略发展目标介绍27第三节 企业级KPI指标体系的确立28第四节 核心员工关键绩效考核指标体系设计30第四章 基于平衡计分卡的广州良师益友绩效管理的实施33第一节 开展基于平衡计分卡绩效管理的相关保障性工作33第二节 良师益友平衡计分卡绩效管理工作的实施34结 论38参考文献40后 记42绪 论企业的生存和发展中一切经营活动都需要借助人来实施，在日益激烈的市场竞争环境中更需要不断对人力资源进行开发和管理，有效激励员工发挥劳动积极性和创造力。人力资源管理工作更应适应企业的战略发展需要，加强与内外部环境之间的匹配和弹性。有调查研究显示，企业人力资源管理的战略化程度对员工的留职意愿产生显著影响，战略性的业绩考核及薪酬管理影响最为显著。 李鑫，孙清华：战略人力资源管理对员工留职意愿的影响，科学学与科学技术管理，2010年3月，第189页。有人力资源管理的核心是绩效管理，而绩效管理的关键环节就是绩效考核，所谓的绩效考核就是在完成绩效周期时，由人力资源部门组织，采用科学、合理的评价方法和技术对员工的工作绩效进行评价的过程。通过绩效管理的作用，使企业能够在不断提高员工个人绩效的同时不断的改善企业的整体性绩效，最终达到实现企业战略目标的目的。而且绩效考核的结果是人力资源管理上进行薪酬、岗位、调配等方面变更的关键依据。另外，通过绩效考核的结果，企业可以发现员工身上存在的不足，从而有利于企业开展有针对性的培训工作，改善员工的工作能力，使其能够更胜任工作，更好的完成工作任务，根据20/80原则，企业20%的员工为企业带来80%的利润，这20%的员工就是企业的核心员工。根据尤其是企业核心员工的绩效考核更为重要，因为他们是为企业创造价值的关键力量。员工个人通过绩效考核和绩效沟通，了解个人在工作活动中存在的问题，并通过相应的改进措施不断的弥补和完善工作绩效，不断的使个人的绩效与企业的总体目标相一致，实现个人目标与企业目标的协调，实现企业业绩和个人绩效双赢的最佳结果。一、研究的背景、目的与意义（一）研究背景随着二十一世纪科学技术的飞速发展，企业要想在激烈的市场竞争环境中存活下来，必须加强科技实力和人才实力，知识已经成为推动企业发展、增强企业竞争力的关键力量，无形资产在应对世界性市场竞争中的地位越来越重要。无形资产的概念不但包括企业的品牌、专利权等，还包括员工综合素质、客户关系等。在这么多的无形资产的组成中，由员工能力所代表的人力资源水平的作用越来越受到企业的重视，而且对增加企业价值、增强企业核心竞争力起到重要的作用。企业在市场上的竞争力很大程度上取决于企业员工的投入产出水平。如果企业能够合理的选人、用人、激励人、培养人，并且留住人才，他们将为企业创造无尽的价值，人力资源工作已成为企业管理的核心工作。引进人才后，如何能够将合适的人才放在合适的位置上，做到人尽其才，才尽其用，并激发员工的工作积极性，企业就需要设置科学、合理的绩效考核和评价体系来实现这一目标。很多企业管理者都有这样的疑惑，“为什么员工总是不能按照领导的意图办事，他们的表现总是不能让人满意”。想要提升员工工作的执行力单单依靠员工的自觉性是完全不够的，企业的管理者应该从加强绩效管理方面入手，充分运用绩效管理这个有利工具。建立完善的合理的绩效考核系统，只有这样，员工的积极性才有可能被充分调动，将热情投入到工作中去，为企业创造更多的绩效。但是，建立一套完善的科学的绩效评价系统并不是一件容易的事情，全国的企业中有30%-50%的企业的绩效考核系统并不完善，甚至根本不能够达到效果，其主要原因在于企业在设计和执行绩效考核时，不能够很好的处理遇到的各种问题。本文所研究的广州市良师益友教育科技有限公司是一家专业设计和生产电子辞典、数码学习机、点读机、点读笔、复读机的公司。在我国逐步履行对加入世贸组织的承诺，市场开发步伐加快，企业将面对更加的复杂的竞争格局，对原有管理工作中的不足必须加以改善才能保证企业在竞争中生存和发展，在人力资源管理工作中，通过针对企业战略发展需要制定绩效考核系统，有利于传达企业战略意图，明确各阶层员工工作职责；有利于吸引、留住、培养和激励企业发展需要的核心人才，进而最大限度发挥和调动公司员工的工作积极性、创造性和工作热情，此项研究具有十分重要的现实意义。（二）研究的目的与意义本研究的目的和意义主要体现在以下四点：1.探讨处于成长期的中小企业的绩效管理体系企业在其不同的生命周期对绩效考核工作的侧重点也有所不同，当企业刚步入快速发展的成长期，各项业务进入了良性循环、业绩有较大进步，但在管理上仍然保留混沌的管理风格，大多数没有有效的绩效考核制度，人员流动大，人员不足，现有人力资源无法满足业务发展的需要，目前处于成长期的企业在建立和完善绩效考核体系时可供参考的资料较为匮乏。而且中外企业的文化也存在着较大的差别，也不能够照搬国外的先进做法。本文通过对广州市良师益友教育科技公司的研究，收集成长期企业在绩效考核中遇到的问题，分析原因，探讨可行的解决方法并归纳出相应的实施流程，对我国诸多同样处于成长期的企业有借鉴意义，也可以给其它企业在改进绩效考核系统的工作中提供参考。2.从绩效管理着手推进企业战略的实施平衡计分卡的出现改变了以前缺乏战略描述工具的处境，平衡计分卡为企业管理人员提供了一个被大多数人较为认可的战略管理工具，它的优点在于可以用简单的语言描述战略重点，能够突出重点，而且能够较为全面的涵盖企业战略。本文探索了如何在企业中突出平衡计分卡的战略管理作用帮助提升企业的管理水平，帮助企业完成战略任务。3.强化企业对员工的指导和管理通过平衡计分卡在财务、内部流程、客户、学习与成长四个维度的关键指标的制定，规范了对工作结果、过程和行为的要求，通过事后评价，管理人员得以全面地了解员工的实际情况，及时指导和激励员工，有效防范某些过激行为的发生，增进沟通，减少员工的离职率。4.加强部门间、员工间的绩效改进通过明确的绩效考核体系，明晰部门之间的责权关系，有利于开展有效的沟通和协作，使各部门能够形成彼此合作的工作氛围，各部门之间和谐相处。另外，进行绩效考核并不是活动的目的，其目的在于通过绩效评价，找出问题，肯定成果，改善员工工作，从而提高员工工作绩效。二、研究的主要内容与方法（一）研究的主要内容本论文将由以下5个部分组成，通过分析广州市良师益友教育科技有限公司在绩效考核方面的现状，分析存在的问题以及产生这些问题的原因，在以下几个方面进行了尝试性探讨。第一部分，绪论。简要介绍了开展本文研究的背景，突出了人力资源管理工作特别是绩效考核工作在企业管理中的重要性，提出本文研究的重要意义。然后就目前我国成长期企业基于平衡计分卡的绩效考核进行文献资料评述，在此基础上寻求论文研究的突破口，研究的思路、内容及研究方法。第二部分，基本理论概述。主要介绍了本文研究需要涉及的主要研究理论，包括核心员工的基本内涵、绩效考核、绩效管理的基本理论，对绩效管理相关工具和方法进行介绍，整理出平衡计分卡理论的优势和对本文研究对象的适用性，作为后续章节的开展研究的理论基础。第三部分，广州良师益友员工绩效考核的问题及其成因。本部分描述了广州市良师益友公司在绩效考核的现状和存在的问题，并且对问题的成因进行了分析。第四部分，基于平衡计分卡的广州良师益友绩效指标体系。在前述研究的基础上，在平衡计分卡的框架下开展对该公司的绩效管理改进，通过对该企业的战略目标分解、找出影响该企业成败关键成功因素，制定出企业级的KPI体系，进而开展对该公司核心员工绩效考核指标体系进行分析和研究，并初步构建了基于平衡计分卡的核心员工绩效考核指标体系。第五部分，广州良师益友基于平衡计分卡绩效管理的实施。本部分分别对开展基于平衡计分卡绩效管理所需要进行的一些保障性工作和实施过程中的注意事项加于讨论。其目的主要在于强调平衡计分卡绩效管理方法在实施前和实施中有别于其它绩效管理方法的关键点。第六部分，结论与展望。总结了本文研究的主要结论，并针对研究中存在的不足，提出了后续的研究展望。（二）研究方法本文从研究广州市良师益友教育科技有限公司的绩效考核现状为切入点，分析了其在现有绩效考核过程中的问题，并综合运用了文献法、调查分析的方法，对我国企业的考核方法和考核制度，尤其是基于平衡计分卡的绩效考核体系进行了初步的研究和探索。首先，文献法。本文在写作过程中大量的收集、阅读和分析了与行业相关的绩效考核方面的文献资料，为研究奠定了深厚的理论基础，并在文章的撰写中引用了一些文献资料。其次，调查分析法。本文通过对广州市良师益友教育科技有限公司现有绩效考核方式方法的调查研究，基于绩效考核理论分析了其在绩效考核方案设计方面存在的不足，并强调了运用平衡计分卡的重要性，为广州市良师益友教育科技有限公司运用平衡计分卡设计绩效考核体系给出了对策。三、研究的创新与不足本文的主要创新点：1.本文通过使用平衡计分卡理论制定了广州市良师益友教育科学有限公司的绩效考核体系，将该公司的企业的绩效管理工作与未来的发展战略相结合，提出在该公司的成长发展中对人力资源理工作的新要求。2.针对广州市良师益友教育科技公司原有绩效管理中出现的问题，为顺利在该企业实施基于平衡计分卡的绩效管理工作，本文也提出了一系列实施的保障性工作，包括在于对公司员工的人力资源管理知识进行培训、加强服务意识、建设学习型组织、加强企业管理信息系统的建设。本文存在的不足之处在于：未对各个职位进行详尽的描述，在绩效的指标的检验和调整没有展开研究。第一章 基本理论概述第一节 相关概念界定一、核心员工的概念所谓的核心员工是指企业中那些可以有助于企业战略目标的实现，并能够维持并提升企业竞争实力，或者能够协助公司的管理人员提高管理能力和经营能力，防范企业管理风险的员工，他们对于企业的价值创造和发展有着某种不可替代的作用和影响，如果失去这些核心员工，对企业经营效益的影响是非常严重的。核心员工的特点是他们往往具有较高水平的专业知识和技能，对企业的经营发展起到重要的作用，这部份员工也往往成为很多企业竞争的吸纳对象。核心员工是有形的人力资本和无形的技术资本，由于核心员工的不可替代和不可模仿性，企业一旦管理和使用核心员工即形成人力资源垄断。 张娟，曾云：民营企业如何留住核心员工，人才开发，2007年10月，第30页。这两种垄断是企业核心能力的重要表现，是竞争对手难以模仿的。简言之，核心员工是企业中重要知识和关键技能的拥有者，是企业在市场上参与竞争的重要力量。如果企业能够有效的提高核心员工的忠诚度，将他们留在企业中不跳槽，充分发挥他们身上的优势和能力，将为企业创造丰富的价值，这也是企业非常关注的一个问题。核心员工的来源主要来自于三个方面。第一，那些与企业老总共同创办企业的元老员工，他们往往掌握了一定的经营或技术方面的秘密；第二，在企业中工作多年的，与企业共同成长并逐步晋升上来的精英员工；第三，为了满足企业高速发展壮大的目的，从其他企业或猎头公司高价挖掘来的高级优秀人才。这些人职业素质较高，拥有丰富的经验和灵活的头脑，是企业中最活跃的群体。核心员工的特点主要表现在以下三个方面：第一，他们以自我价值的实现作为工作的主要目标。他们并不是为了较高的工作报酬而选择本企业工作，而往往是为了发挥他们的专业优势和自身价值，希望在自己专注的专业领域有所成就。第二，核心员工在企业中所扮演的角色较为特殊。他们往往是企业必不可少且难以替换的角色，掌握着较高的决策权或者掌握着企业经营业务的关键技术。第三，核心员工有较高的流动性。在当今社会经济发展的形式下，物质资本已经不是企业最重要的资源，知识资本成为了排在第一位的稀缺资源，而核心员工更加是企业的稀缺资源。而且，即使企业找到了满足企业发展的核心员工，他们也可能由于各种各样的原因随时离开公司，甚至到企业的竞争对手公司工作，这样就给企业带来非常高的人才流动成本，甚至将企业陷入困境。二、绩效考核的概念绩效考核是绩效管理的核心环节，绩效考核是指在每一个绩效管理周期结束时，由人力资源部门组织，采用科学、合理的评价方法和技术对员工的工作绩效进行评价的过程。绩效是组织的使命、核心价值观、愿景和战略的重要表现形式，也是决定组织竞争成败和可持续发展的关键因素。 方振邦，徐东华著：战略性人力资源管理，中国人民大学出版社，2010年5月第1版，第260页。绩效考核是以员工的工作绩效为导向的，不仅如此，绩效考核还关注绩效实施的过程，关注员工在绩效成果取得过程中的行为表现和素质。绩效考核主要包括以下三种类型：品质导向、行为导向和效果导向。首先，品质导向将员工工作的态度、工作的勤奋程度、工作责任心以及诚信等品德作为评价的主要因素。其次，行为导向主要关注员工工作的过程，是采取什么途径和方式工作的、具体做了哪些事情，强调评估员工工作行为是否符合企业的预期要求。再次，效果导向主要关注员工工作的结果，关注工作的成绩，考察反映工作结果的指标，比如生产产品的数量、质量、次品率、经营利润、销售收入等结果性指标。一个完整的绩效考核过程主要包括十个主要的环节：第一步，获得企业高层的支持，首先需要获得企业高层的支持，在绩效考核工作推进的过程中才能够顺利的开展；第二步，设定绩效评价计划，确定具体、可衡量、可量化的目标是设定绩效评价计划的基础；第三步，选择合适的绩效考核工具，考核工具的实用性和操作成本都应作为考虑的要素；第四步，选择考评者，选择正确、公正的考评者才能达到绩效考核的目的；第五步，安排考核周期和时间；第六步，确定考核标准，制订可获得、可量化的考核标准是评价考核工作成果的关键；第七步，绩效的记录与考核的实施，人力资源部门有必要对一线经理进行绩效考核记录方面的培训，使其能够正确识别员工的工作绩效并记录下来，使考核的结果更加客观；第八步，及时的绩效沟通和反馈，绩效考核结果本身不能起到督促的作用的，进行及时的沟通和反馈才能督促员工改善绩效；第九步，运用考核结果，考核的结果关系到员工在企业中的发展，企业需要根据考核结果制定下一步的人员变动计划以及绩效改进计划；第十步，解决绩效申诉，谨慎处理好员工对考核结果的申诉，对申诉处理的结果进行解释和说明有助于减少员工良生不良情绪。三、绩效管理的概念绩效管理是人力资源管理中的一个重要环节，它是把企业与个人的目标相联系或者在不断调整个人目标的过程中进行整合，从而获得企业发展效率的一种管理过程。绩效管理是非常复杂的系统思考与组织推动管理工作，其复杂性主要表现在领导者的绩效管理思想要有高度和宽度 徐斌：绩效管理流程与实务，北京：人民邮电出版社，2006年。所谓绩效管理，指的是企业的管理人员和员工为了实现企业的共同目标所进行的绩效编制、绩效沟通、绩效考核与评价、绩效结果的应用和反馈，以及绩效目标提升的持续循环的过程。企业实施绩效管理的目的在于不断的提升企业、部门以及员工个人的绩效。企业绩效管理是战略实施的重要组成部分 范继龙：企业战略管理与绩效管理融合的可行性分析，现代商业，2008年第17期，第50-51页。绩效管理要求员工个人的目标要与企业的总体目标相一致，体现个人能够与企业共同成长的目的，实现多方的共赢。绩效管理的核心出发点是“以人为本”的思想，强调在绩效管理的各个环节和过程都是企业的管理人员和员工共同参与的。绩效管理的过程实质上是一个管理人员与企业普通员工进行持续的双向沟通的过程，在这个过程的初始阶段，企业的管理人员需要与员工进行平等的沟通，建立了一定的信任和了解的基础上，实现对未来一段时间工作目标的一致性，从而根据公司的战略目标确定员工在未来一段时间的工作和发展目标。绩效管理的过程是一个持续的、不断循环往复的过程，通常包括四个关键环节，即绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。第二节 传统绩效管理方法与其理论基础目前我国企业较为常用的绩效管理方法主要为有目标管理、360度绩效反馈、关键绩效指标法以及平衡计分卡。许多专家认为，传统的绩效评价不仅不能改进绩效，反而会成为阻碍绩效改善的因素。他们指出，大多数的绩效评价体系既不能对雇员起激励作用，也不能指导他们谋求进一步的发展 加里.德斯勒（Gary Dessler）著，吴雯芳、刘昕译：人力资源管理（第9版），中国人民大学出版社，2005年9月。随着平衡计分卡理论的发展，人们逐渐将把企业战略和绩效管理系统联系起来，成为了企业战略执行的基础架构，是绩效管理发展的新阶段。本节着重对目标管理、360度绩效反馈、关键绩效指标法进行介绍，而平衡计分卡理论将在第三节中加以讨论。一、目标管理目标管理是由管理人员和员工一齐参与制定组织目标，将组织目标展开到各级部门和员工，对工作内容实行整体管理，倡导工作中的“自我控制”以保证目标实现的现代管理方法，也称作“成果管理”。它最早由德鲁克提出 Peter Ferdinand Drucker，管理实践（The Practice of Management）-1954.。目标管理强调共同参与，重视人的因素，将个人需求和组织目标结合起来，构建目标体系，上下级之间较为平等，在目标分解过程中，权利和责任相互明确，上级监督作用小，各自实行自我管理，达成个人目标即达成组织目标。实行目标管理让员工工作责任明确、任务清晰，而且对改进组织分工，提高员工士气，改善组织内人际关系起到一定作用。其缺点是组织内有的目标难于被分解量化、也难于被具体描述出来。而且影响组织的环境因素多且变化快，目标管理方法存在上下沟通，目标的协商统一的过程，组织对目标的修正成本高，难以较好达到对内外部环境的适应和弹性。二、360度绩效反馈360度绩效反馈是一种从多角度，试图全方位的对考核者行为的进行评价的方法，又称为全方位考核法，通过员工的主管、同事、下属、顾客和员工自己等不同主体的反馈来评价员工绩效，通过绩效反馈达到改变行为、提高绩效的目的。360度绩效反馈改变了以往自上而下，上级考评下级的方式，上级评价下级的同时，下级也可以评价上级，同级之间也进行相互评价，评价多通过问卷的形式进行。360度绩效考核定性考核比重大，人的主观因素对考核结果的干扰多；涉及的考评者范围广数量多，处理评价结果的工作量大，增加了管理成本。另外，360度绩效反馈在企业中的推广应用容易受到中国传统文化的影响，作为管理层的上级并不情愿接受普通员工的评价，下级对上级权威的敬畏和担心受到打击报复的心理，可能在填报评价数据时昧着良心说好话；如果运用不当，360度绩评价工作也容易出现下级为宣泄对上级不满进行恶意差评和同级间相互攻击的工具。360度绩效反馈最重要的价值在于开发，而不是评价，用360度评价法的结论来决定提升或薪酬是一种冒险的做法。 方振邦，徐东华：战略性人力资源管理，中国人民大学出版社，2010年5月第1版，第302页。三、关键绩效指标（KPI）关键绩效指标(KPI：KeyPerformanceIndicator)是通过对组织内部流程的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。企业通过对企业战略目标进行自上而下的分解，确定影响成败的关键因素，制定关键绩效指标进行考核，以评价企业整体的绩效水平。关键绩效指标一般不能单独使用，在目前企业考核方法中，有的企业将关键绩效指标和目标管理相结合，有的企业将关键绩效指标和平衡计分卡相结合。也有企业的单独使用，关键指标在单独使用时，衡量的是员工的能力与素质，而不是工作业绩，在做综合评价的时候也能起到一定的作用，适合年度的或阶段性的员工能力素质考评，而不适合于短期目标实现情况的考核。KPI的有效实施需要借助于一套有效的关键业绩指标体系的建立，但是，关键绩效考核理论并未提出绩效考核指标体系构建的原则和方法。饶征和孙波在以 KPI 为核心的绩效管理一书中指出设定关键绩效指标的思路主要有 饶征，孙波：以 KPI 为核心的绩效管理，北京：中国人民大学出版社，2003年第45-59页。：1.依据职类职种工作性质的不同建立 KPI 体系；2.依据平衡计分卡建立 KPI体系；3.标杆基准法选择 KPI；4.成功分析法选择 KPI；5.策略目标分解法选择KPI。第三节 基于平衡计分卡的战略性绩效管理理论一、平衡计分卡理论的起源和发展(国外)1987年ADI公司在进行五年一度的战略规划的调整中发现企业在制定战略时，考虑的不应该单单是战略的制定过程，还应该考虑其在实施过程中遇到的问题以及实施的效果。ADI公司率先确定了企业的重要利益相关者的范围，他们包括股东、员工、客户、供应商和社区，并运用到对战略绩效的评价中去，形成了最早期的平衡计分卡雏形。1990年通用电气公司、杜邦公司等十多家名企参加到了全球战略集团成立的绩效考核研发项目，重点研究重点ADI公司的记分卡并将其拓展和引入到更深层次的企业应用中去，并将他们的研究成果取名为“平衡计分卡”，首次提出了平衡计分卡的四个基本维度，即：财务、顾客、内部运营与学习发展。在卡普兰和诺顿1992年发表的一篇名为平衡计分卡一驱动绩效指标的研究中 Kaplan R S , Norton D P. The balanced scorecard : measures that drive performance J . Harvard Business Review , 1992 (122) :71279.，他们对之前对平衡计分卡的研究项目的研究结果和成绩进行了总结，阐述了平衡计分卡对企业绩效考核的好处。到1993年卡普兰和诺顿对平衡计分卡的研究更加深入，把它引入到企业战略管理范畴，这是平衡计分卡研究的一个新领域。通过对企业平衡计分卡的研究，他们逐渐发现平衡计分卡的一个特点，它是一种有效的传递企业发展战略的工具，而不仅仅是作为绩效考核的工具，因此企业在制定和实施战略时需要考虑影响成功的关键绩效考核指标。1996年，卡普兰和诺顿在其著作中再次强调平衡计分卡对于企业战略管理方面的作用和对企业战略管理的重要性，提出把平衡计分卡视作一个包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个层面的指标体系，用来进行绩效评价 Robert S. Kaplan, David P. Norton, Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action, 1996.。平衡计分卡是20世纪90年代以来各种管理理论的综合，自其诞生之日起就显现了强大的生命力，财富杂志公布的世界1000强公司中，有70%的公司使用了平衡计分卡系统；哈佛商业评论更是将平衡计分卡评为75年来最具影响力的战略管理工具。 方振邦，徐东华：战略性人力资源管理，中国人民大学出版社，2010年5月第1版，第274页。二、平衡计分卡理论的引入(中国)平衡计分卡关注企业长远发展和战略性定位的特点，得到了我国企业广泛的关注，国内有很多专家、学者也展开了关于平衡计分卡问题的研究。毕意文和孙永玲(2003)结合我国企业发展实际情况编著了平衡计分卡中国战略一书,指出将平衡计分卡作为战略管理工具运用于企业实践的操作方法和要点，重点描述了在中国企业的应用实践，并将其应用领域扩展到了流程改进、组织体系、企业文化、领导力等企业管理领域。针对平衡计分卡在企业实际运用中可能出现的问题和困难，他们也提供了一些行之有效的解决策略和方案。秦杨勇在2005年出版了平衡计分卡与绩效管理，书中对平衡计分卡在绩效管理方面的应用做出了详细的解析，随后，又分别出版了平衡计分卡与战略管理、平衡计分卡与流程管理、平衡计分卡与薪酬管理三本著作，分别将平衡计分卡在战略管理领域、流程管理领域和薪酬管理领域的应用进行了深入的分析。刘国玲(2007)指出平衡计分卡的核心思想是企业必须不断地创新和学习,持续改善企业内部运作过程,获得最大化的客户满意,才能获取持续的财务收益。该理论认为企业的财务收益和外部客户、内部流程、学习与发展三个方面高度关联。严佳佳(2007)将企业的整体战略绩效比喻成一棵大树,只有“根深”(学习创新能力强)、“枝壮”(高效的内部流程)、“叶茂”(客户满意度高),才能结出丰硕的“果实”(财务绩效)。三、平衡计分卡的主要内容平衡计分卡是由三个主要部分组成的，即评价体系、战略运营体系和沟通模式。通过平衡计分卡的运用，管理者可以通过评价指标向员工传递企业经营目标、内外利益关系的信息，从而促进企业战略目标和经营业绩的实现。（一）评价体系作为衡量企业经营业绩的评价体系，平衡计分卡包括四个维度，分别为顾客维度、内部业务流程维度、学习与成长维度和财务维度。平衡计分卡的四个指标是在原始的财务指标的基础上完善和补充起来的，财务指标反映过去的行为，是一个滞后指标，所以用财务指标来评定未来的经营绩效是不合理的，需要用反映未来状况的前置指标来加以完善，另外，财务控制在企业的经营中并不是处于绝对核心的地位。1.顾客维度。企业在实际操作中往往陷入“为所有顾客生产所有东西”的误区，这样的结果就是使本企业丧失与竞争对手的差异性。所以，企业在经营和绩效考核的过程中应该明确自己的目标客户，有针对性的提出一套管理体系，明确目标客户的价值定位。2.内部业务流程维度。随着市场环境的变化，企业为了适应内外变化以及满足顾客和利益相关者的需求，组织必须对原有的业务流程进行重新的设计，而不仅仅是在原