周三多管理学 领导篇PPT课件.ppt

领导,第一节：领导的本质与内容,有职位的,没有职位的,正式任命，有合法权力,群体中自然产生，没有职位和职权,名词,领导者,动词,领导者的行为,指导和影响群体或组织成员的思想和行为，使其为实现群体或组织目标而作出努力和贡献的活动过程,一、领导的含义,领导的含义,领导的对象,领导的条件,领导的内容,领导的目的,下属或追随者,领导者具有相对大的权力,指挥、引导、影响或激励被领导者（施加影响）,使被领导者为实现目标作出努力或贡献,领导与管理的区别与联系,共性,两者都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。,两者也都是组织层级的岗位设置的结果,从行为方式看,从权利的构成看,区别,管理是建立在合法的，有报酬的和强制性权利基础上的对下属命令的行为。 领导则是可能建立在合法的，有报酬的和强制性的权利基础上，也可能更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上,判断：1、一个人可能是个领导者，但并非是一个管理者（ ）,2、一个人是个管理者，一定是个领导者。（ ）,从本质上说,两者所担负的工作内容不同（略）,领导的本质,影响力,所谓领导的影响力是指领导者在与下属人员的交往活动中影响和改变他们心理及行为的能力。,领导者的影响力有大小之分。不同领导者由于权力、经历（经验）、个人能力、个人魅力、领导艺术、领导方法等不同，影响下属的能力也有区别。,影响力类型,正向影响力,负向影响力,可以导致下属人员正确积极的行为,可以导致下属人员的消极行为甚至错误行为,又叫权力性影响力或职位影响力,又叫非权力性影响力或个人影响力,权威,影响力类型,强制性影响力,自然性影响力,职权,威信,服从感、敬畏感、敬重感,敬爱感、信赖感、敬佩感、亲切感,强制性影响力,自然性影响力,法定职位权力,个人因素,受时空限制，不因人而异,不受时空限制，因人而异,行政命令,人格感召,必须服从,自觉自愿接受,慑服,信服,强制性影响力,内在感召力,人格、品德、知识、能力、情感、行为与功绩等,影响力类型,二、领导的构成方面,4、营造组织气氛：通过建立组织内外通畅渠道，采用适宜的激励措施和办法，以及不断改进和完善领导作风等方面的工作。,1、权利或影响力的形成和运用,2、激励：领导者要取得被领导者的追随与服从，一定要适时激励员工。,3、沟通：沟通是管理者做好管理工作的重要方面。,第二节：领导的权利基础,例如：一个足球队的教练有权开除表现不好的队员，但是由于队员们意识到教练拥有这种权力因而严格要求自己，这样教练实际上就很少真正行使这方面的权力。没有行使权力，并不意味着他不拥有这种权力。,权力是指一个人主动影响他人行为的潜在能力 潜在：一个人拥有一定的权力，尽管他可能根本就未行使这种权力,权力的含义,权力的类型,不是由领导者职位产生的，而是产生于领导者自身的某些特殊条件。它不随职务消失而消失。,个人权力,来自于职位的权力，是由上级或组织所赋予的，并由法律、制度、文件等明文规定的，它随职务变动而而变动。,制度权力（行政性权力）,1、合法权力（也叫法定权力） 就是按组织的有关制度规定的正式权力，被组织、法律、传统习惯或常识所认可。他通常与职位联系在一起。因此又叫职务权力或位置权力。一个人被组织正式赋予了某种职务，就意味着有这种权力，它随职务的接受而开始，以职务的免除而终结。职务越高权力越大。他主要由决策权、指挥权、人事权等构成。,制度权力,2、奖赏权力 提供奖金、提薪、表扬、升职和其他任何令人愉悦的东西的权力。源于被领导者期望奖励的心理。 3、惩罚权力（强制权力） 指通过精神、感情或物质上的威胁，强迫下级服从的权力。源于被领导者的恐惧心理。行使时往往会引起愤恨、不满，甚至报复行动，因此，必须谨慎对待。,制度权力,个人权力,1、专长权力（专家权力）,源于信息和专业特长。因此知识就是权力。,2、个人魅力权力,它是建立在超然感人的个人素质之上的，真种素质吸引了欣赏它、希望拥有它的追随者，从而激起人们的忠诚和极大的热忱。,3、背景权力,指由于以往的经历而获得的权力。,4、感情权力,指由于与被影响者感情较融洽而获得的权力。,试权力类型对下列问题加以判断,1、这个人可以为难他人，你总想避免惹他生气 （ ）,2、这个人能给他人特殊的利益和奖酬，你知道和他关系密切是有益的 （ ）,3、考虑到他或她的职位和你的工作职责，这个人有权力期望你服从法规的要求 （ ）,4、这个人的知识和经验赢得了你的尊重，在一些事情上你会服从他的判断 （ ）,5、你尊敬并喜欢这个人，乐意为他做事 （ ）,感召权,专家权力,合法权力,奖赏权力,强制权力,怎样拥有或拥有更大制度权？,怎样才能晋升？需要什么样的条件？你已经具备了哪些条件？哪些还不具备？,争取职位或职位晋升,领导应具备何种素质和条件在理论上有研究,第三节：领导效能的决定因素 及有关的领导理论,一、领导者领导者所拥有的职位权利和个人权利的大小，对领导效能有着十分重要的作用领导者的个人特质是决定领导效能的关键因素，被称为领导特质理论,二、领导风格领导行为理论认为，个人可以通过合适的、最优的领导行为的学习和培训而使其更加有效地开展领导工作1、基于权力运用的领导风格分类（1）专制式领导风格领导者独自负责决策，命令下属执行优点：决策制定和执行速度快，使问题在较 短的时间内得到解决缺点：下属依赖性大，领导者负担较重，易抑制下属的创造性和工作积极性,（2）民主式领导风格领导者在采取行动方案或作出决策之前听取下属意见，或者吸取下属参与决策的制定优点：集思广益，决策质量高，减少执行阻力，提高工作热诚缺点：决策制定过程长，耗用时间多,（3）放任式领导风格领导者极少行使职权，留给下属很大的自由度，让其自行处理事情。优点：培养下属的独立性缺点：各自为政，容易造成意见分歧，决策难以统一,（4）仁慈专制式是专制式领导风格向民主式方向的一种变异优点：领导者决策时可能仔细听取下属的意见，执行命令时允许下属提出疑问并以说服式使下属接受决策缺点：作决定时专断,（5）支持式靠近民主式的一种变异优点：对受挫员工起极大的支持和引导作用缺点：对员工不完全信任,2、基于态度与行为取向的领导风格分类（1）以任务为中心领导者最关心工作任务的完成，总把工作任务放在首位，对人际关系不甚关心（2）以人员为中心领导者把精力放在下属身上，关注他们的感性和人际关系及成长（3）关心任务和关心人员结合式的领导风格领导者对工作任务和人员的关心都有高标准的要求，通过鼓励互信、互敬及相互协作的团队精神来取得关心任务和关心人员两方面的有效结合，是最理想的领导风格。,三、领导工作的情境与特定情境相适合的领导方式，可以成为有效的；而与特定情境不适合的领导方式，则往往是无效的1、依被领导者素质而权变的领导方式（1）命令式高任务与低关系，适于成熟度很低的下属（2）说服式高任务与高关系，适于成熟程度中等偏低的下属,（3）参与式低任务与高关系，适于被领导者有能力但不愿意承担责任的中等偏高（较高）成熟程度的情形。（4）授权式低任务与低关系，适用于被领导者既有能力也有意愿承担责任的高度成熟的情形。,2、依环境条件而权变的领导行为领导的随机制宜理论指出，领导行为的有效性受环境条件的强烈影响。领导行为随机制宜的环境条件有三方面因素：（1）职位权力（2）任务结构（3）上下级关系,第四节人性假设与激励,复习提问：,专制式、民主式、放任式、仁慈专制式、支持式,命令式、说服式、参与式、授权式,1、基于权力运用的领导风格分类？,2、领导寿命周期理论包括哪几类？,人性假设研究从分析人的表面行为和潜在需要入手，概括出了在一定时期适合大多数人情况的一般性模式，进而统一了对人的看法和认识，并以此作为管理理论研究的出发点和管理实践的指导思想。,人性假设产生的时间：18世纪早期代表人：亚当.斯密、李嘉图等,一、 X理论Y理论,代表人物：美国社会心理学家道格拉斯.麦格雷戈提出的。他把古典管理理论和行为科学管理理论中有关人的看法和认识归纳为X理论和Y理论,X理论的观点：（1）人一般来说天生就是懒惰的，并设法逃避工作。（2）缺乏进取心，宁愿接受别人指挥，不原意承担责任。（3）安于现状习惯守旧，反对变革，个人安全第一。（4）缺乏理性，容易受环境和别人的影响作出一些不合时宜的行为。,Y理论的观点：（1）人并非天生懒惰，要求工作是人的本能。（2）逃避责任、缺乏进取心是某种外部原因造成的，不是人的本性，在适当的条件下，人愿意而且能够主动承担责任。（3）参与工作是需要报酬的，但最重要的报酬不是金钱，而是自主、自尊和自我实现需要的满足。（4）大多数人都具有丰富的想象力和创造力，都能够处理好工作中遇到的问题。,二、关于人性的假设,“经济人”假设主要观点,人是经济的产物，人的一切活动都是为了获得经济报酬和物质生活的满足。对应于麦格雷弋“X理论”，即：a.一般人对工作具有天生的厌恶，只要有可能，便会逃避工作。b.由于人类具有不喜欢工作的恶性，故必须予以大数人强制、控制督导，给予惩罚的威胁，才能迫使他们朝向组织目标而努力。c.一般人愿意受人指责，不愿承担责任，志向不大，但求生活的安定。,“社会人”假设主要观点,人是社会关心的产物，人在社会主流中追求人际关系的和谐，注重心理和情感的满足，并为此而付出个人的努力。,“自我实现人” 假设,人们力求最大限度地将自己的潜能充分发挥出来，只有在工作中将自己的才能表现出来，人才会感到最大的满足。对应于麦格雷弋的“y理论”，即：a.人在工作中消耗体力和智力，是极其自然的事，如同休息和游戏一般。b.控制和惩罚并非促使人朝向组织目标的唯一方法，一般人能自我督导和自我控制。c.只要情况合适，一般人不仅学会承担责任，还会寻求责任。d.人群中存在高度的想象力、智力和创造力并用以解决组织内的各种难题。e.在现代社会技术经济条件下，一般人的潜能只以挥出一部分。,“复杂人”假设,人是很复杂的，人的需要与潜在欲望是多种多样的，而这些需要的内容和结构也不断地随人的年龄和发展阶段的变化而变化，并因人的境遇差异而不同。a.人们带着各式各样的动机来到工作单位的，但主要的需要和动机是取得胜任感。b.取得胜任感的动机尽管人人皆有，但不同的人可以用不同的方式取得。c.如果任务和组织相适合，胜任感的动机就极可能得到实现。d.即使实现了胜任感，但它对人仍然起激励作用，并推动人们寻求更高的目标。,1、什么叫激励机制？,激励机制是指企业按照积极性的运动规律对职工施加一定的激励影响，促使其积极性形成并按预定方向发展的一套运行制度和管理方法。,是不是科学合理的？,三、激励概述,2、什么叫激励？,通俗讲：激励就是调动人的积极性，发挥其潜能。,激励是指通过外部刺激（例如，设立适当的奖酬机制），借助于必要的信息沟通，激发人的需求或动机，以便引导、维持、同化或使之出现有利于组织目标的行为。,激励力量的大小决定了员工朝着某个目标持续努力的程度。,激励的要素,激发,导向,保持,激励的组成要素,激发人的活力，导致一定力度的某种行为出现,将人的行为引导到组织希望的目标或方向,使激发出的行为得到保持与延续,努力的总量,努力的方向,努力的持续性,激励过程基本模型,企业应了解职工有什么需要？哪些是最紧迫的需要？什么可以激发出职工的需要？,用什么来刺激员工使其需要转化为动机，动机转化为行为？,员工行为不仅利于实现个人目标，而且要有利于实现组织目标。企业靠什么来找出这个结合点。,用洋葱代替胡萝卜的尴尬,一家制药厂的“巨无霸”刚刚获得了一项评审及其严格的质量的产品奖。这个奖项是广大员工废寝忘食，牺牲个人的正常生活，通过半年多的努力，最终赢得的。当宣读获得这个奖项的人员及公司的名称的时候，大家都兴奋不已。公司领导很快就召集全体员工开庆祝会。这之前他们先召开了会议，会议并没有宣布嘉奖事宜。然后，他们把员工召集到自助餐厅开庆祝会，由总裁表达对每位员工的感谢，宣布这个奖项对公司的意义。他总结性地说道：“为了庆祝这次巨大的成功，大家都会得到一份很有意义的礼物”。,此时，从后面传来一句：“现在就发吧”大家都笑了，那时大家的心情就像过节一样。 CEO点了点头，示意公关部经理揭开了罩在神秘礼物上的帷幕。啊！竟是由无数塑料杯子搭建起的金字塔造型。会场上先是死一般的寂静，接着爆发出震耳欲聋的喊声。员工们几乎被这个场面所震晕 ，就像他们看到的是一个巨大的发了霉的圣诞水果蛋糕一样。 后来，大家排着队，陆续领走自己的杯子。在员工摇着头、苦笑着领走奖品时，可怜的CEO好像只剩下最后一口气了。员工们的表情让他心凉。随后的几个星期里，杯子就成了公司里新的（令人嘲笑和挖苦的）质量的象征品了。,1、这次庆功会开砸了的原因何在？它涉及物质奖励和精神奖励的关系吗？2、如何评价用杯子搭成金字塔这种既有纪念意义又省钱的创意？,小结： 一、 X理论和Y理论 二、人性的几种假设 经济人假设、社会人假设、自我实现假设、复杂人假设 三、激励概述,诱因外部刺激,驱动力内在需要,心理紧张产生动机,实现目标的行为,目标实现需要满足,谢谢,激励理论 及应用,激励理论的三大类型,激励内容：引发动机的因素,动机形成过程：行为目标选择,调整与转化人的行为实现激励目标,未满足的需要,目标驱使的行为,满足需要,需要层次,双因素,期 望,公 平,强 化,挫 折,激励过程,内容型激励理论,马斯洛的需要层次理论赫茨伯格的双因素理论,内容型激励理论,主要研究行为初生的原因、如何激发需要、引导行为、实现目标。,马斯洛的需要层次理论要点,在1943年所著人的动机理论一书中提出,1、人的需要由低到高可分为五个层次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。,2、低一级需要得到相对满足后，高一级需要才能成为主导需要（行为驱动力）。,3、多种需要同时并存，其中优势需要主导人的行为。,4、人的行为是由主导需要决定的。,赫茨伯格的双因素论,美国心理学家赫茨伯格（F.Herzberg）认为，使员工感到不满意的因素与使员工感到满意的因素是不同的，前者往往由工作环境引起，后者通常由工作本身引起。他分别把这两种因素称为保健因素与激励因素。,保健因素,不满足,不满意感,满足,没有不满意感,满意,激励因素,不满足,没有满意感,满足,满意感,不满意,个人努力,个人绩效,组织奖励,个人目标,期望值,工具值,效价,期望理论模型,一阶结果：被认为是达到二阶结果的工具和手段。如某人希望提升，他会努力工作，希望以出色的成绩得到提升。,二阶结果：个人在某一行动中希望达到的最终结果。可能是各种各样的奖励,1）组织内个体对自己的行为有决定权2）人们有不同的需求与目标，不是所有的人都会被同一件事所激励3）个体所做的决定是建立在行为是否能导致所追求结果的基础上（对自己是否有利）,期望理论的假设前提,当事人A结果O投入I,参照者B结果O投入I,A同B比较 OA OB IA IB,OA OB IA IB,OA OB IB IB,OA OB IA IB,（心理平衡）,不公平,公平,不公平,（吃亏感）,（负疚感）,亚当斯的公平理论模型,公平理论中的投入与回报,投入,回报,年龄,出勤率,沟通技巧,人际关系,长期努力工作,受教育程度,过去的经历与经验,表现,个人外表,资历,社会地位,掌握的技术,接受过的培训,承担挑战性的工作,获得附加津贴,享受工作中的特权,获得安全的工作保障,获得提升机会,个人成就得到承认,获得薪金、得到奖金,享受资历带来的利益,地位象征,各种福利,工作条件,只找最关键最显眼、最需关注的个别结果进行比较。这些结果正是自以为吃了亏的结果,只着眼于少数认为超过对方的项目。,公平可以分为分配公平和程序公平。分配公平是指个人间可见的报酬和分配的公平，程序公平是指用来确定报酬分配的程序的公平，研究表明，分配公平比程序公平对员工的工作满意度影响更大，程序公平更容易影响员工的组织承诺、对上司的信任和流动意图。,分配公平和程序公平,一幅漫画：斯金纳的盒子,强化理论,操作物（或开关、杠杆、或一个把手）,传递强化物（食物或奖赏的东西）,当行为结果有利于个体时，这种行为就可能重复出现，行为的频率就会增加。这种状况就叫强化。,凡能影响行为频率的刺激物，称为强化物。,基本观点：无论是人还是动物，为了达到某种目的，都会采取一定的行为。这种行为将作用于环境并产生一定的结果，当行为结果对他或它有利时，这种行为就会重复出现；反之，当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消退。这就是环境对行为强化的结果。,行为,结果,环境,强化理论着重研究“人的行为结果对行为的反作用”,强化的基本方式,惩罚；当员工出现一些不符合组织目标的行为时，采取惩罚的方法，可以约束这些行为少发生或不再发生。惩罚的手段包括经济方面的和非经济方面的（减薪、批评、处分）,正强化：奖励那些组织需要（符合组织目标）的行为，从而加强这种行为，使其重复出现。强化手段包括经济的（提薪、奖金）和非经济的（晋升、表扬、在职培训等）,负强化：它通过对什么样的行为不符合组织要求以及如果发生将给予何种处罚的规定，使其对自己的行为形成一种约束力。这种约束、规避的作用使组织所希望的行为得到强化。（其实质是事前的规避）,忽视：对已经出现不符合要求的行为进行“冷处理”，达到“无为而治”的效果。,忽视与惩罚具有相似性,都可能使组织所不希望的行为弱化下来,但忽视的“弱化过程”不需要管理者的干预。所以常称之为“自然消退”,第五节：信息沟通,沟通,信息沟通,互通情报，使整个组织上下左右及对外部的信息畅通,思想观点沟通,交流思想或看法，做到认识一致，行动协调配合,感情沟通,感情相互影响，做到亲密友好，同心同德,信息沟通指可理解的信息及思想在两个或两个以上的人群的传递和交换过程.,什么叫信息沟通,沟通的功能,这些都是我们不想得到并且不愿意承担的！,无效沟通可能会导致的结果,团体合作性差,家庭不和睦,事业受损失,个人信誉降低,身心疲惫,失去热情和活力,产生错误和浪费时间,自尊和自信降低,失去创造力,沟通的分类,（1）按沟通渠道不同分为正式沟通和非正式沟通,正式沟通是指按组织规定的原则，通过正式组织途径进行的沟通。,例如：文件下达、召开会议、上下级定期交流、公函往来等。,都是按正式组织程序，按正式组织结构进行的，沟通的媒介和路径大多安排好了的。,优点：沟通效果好、比较严肃、约束力强、易于保密，可使信息沟通保持权威性。,缺点：速度慢、方式比较刻板，也存在信息失真和扭曲的可能。,沟通的类型,向 上,横 向,向 下,非正式沟通：指通过正式组织之外的途径进行的沟通。,由于非正式沟通不受规定或形式的限制，有时比正式沟通还要重要。在许多情况下，来自非正式沟通的信息更容易获得接收者的重视。因为这种形式以口头方式传递为主，不留证据，不负责任，一些不便在正式渠道中沟通的信息却可能在非正式沟通渠道中传递。因此，在一定程度内，非正式沟通对正式沟通起补充和配合作用。,任何组织或多或少存在非正式沟通，对这种方式，领导者既不能依赖它获得必需的信息，又不能完全加以忽视，尽量提供正确信息，减少不实信息带来的危害。,（2）按沟通的媒介不同分为书面沟通和口头沟通,书面沟通是以文字为媒介的信息沟通。,如文件、报告、信件、协议等。,口头沟通是以语言为媒介的信息沟通。,如交谈、讲座、讨论会、电话等。,（3）按功能不同分为工具式沟通和感情式沟通,工具式沟通目的是影响或改变接收者的行为，最终达到组织的目的。,感情式沟通指通过表达感情，获得对方精神上的同情或谅解，最终改善相互间的人际关系。,（4）按沟通的方向分为上行沟通、下行沟通、平行沟通和斜向沟通,下行沟通指上级将信息传达给下级,上行沟通指下级将信息传达给上级,平行沟通指同级部门之间的沟通,沟通的过程,信息,编码,传递,接受,译码,理解,反馈,发送者,接收者,噪音,在传送过程中必须具备四个要素：即发送者、接收者、所传递的内容和传递信息的渠道。,沟通的具体过程,（1）信息：发送者根据沟通目的，需要确定发送的信息。,（2）编码：发送者将这些信息翻译成接收者容易理解的一系列符合沟通媒介要求的符号。,（3）传递：将上述符号传递给接收者。,（4）接受：接收者接受这些符号。,（5）译码：将这些符号译成含有特定含义的信息。,（6）理解：接收者理解信息的内容。,（7）反馈：使发送者了解所传递信息是否准确地被接收者接受。,沟通路径与网络（正式沟通的具体形态）,链式沟通,这种方式是指组织成员只能与级别相邻的成员联系。在这种方式下，信息经层层传递，筛选，容易失真，各个信息传递者所接收的信息差异很大，平均满意程度也有较大的差异。适用于体系庞大，需要实行分权或授权管理的组织。,Y式沟通,在这种方式下，只有一个成员位于沟通的中心，成为沟通的媒介。这种方式集中程度高，解决问题速度快，但除中心人员之外，组织成员平均满意程度较低。适用于主管人员的工作十分繁重，需要有人选择信息，提供决策依据，节省时间，而又要对组织实行有效控制情况。,环式沟通,组织成员之间依次联络和沟通，每个人都可同两侧的人沟通信息，在这种方式下，组织的集中化程度较低；畅通渠道不多，组织中成员具有比较一致的满意度，组织士气高昂。适用于创造出一种高昂的士气来实现组织目标的情况。,轮式沟通（星形沟通）,只有一个成员位于传递的中心，其他成员都要从他处得到信息。这种方式集中化程度高，解决问题的速度快。但沟通的渠道少，组织成员的满意程度低，士气低落。适用于需要加强组织控制、争时间、抢速度的情况。,全通式沟通,每一个成员之间都有一定的联系，彼此了解。此方式组织的集中化程度很低。 由于沟通渠道多，所以组织成员的平均 满意程度高而且差异小。因此士气高昂，合作气氛浓厚。但易造成混乱，且又费时，影响工作效率。适用于需要解决复杂问题，增强组织合作精神，提高士气的情况。,信息沟通网络,非正式沟通的具体形态,集群连锁,一个人告诉了两三个人，这些人或是保密，或是告诉另外两三个人，结果一传十，十传百，百传千，千传万，最后组织内外几乎所有人都知道了此信息。,第六节 组织文化,一、组织文化与意义组织文化(Organizational culture)指共有的价值体系。组织文化是一种知觉。组织文化是一个描述性定语。,二、组织文化的内涵,公司文化公司象征公司传奇英雄口号仪式,三、组织文化建设与变革,根据两个维度划分1、经营环境对组织灵活性或稳定性要求的程度2、战略焦点是集中在组织的内部还是外部具体划分如下图,环境、战略与组织文化的关系,适应型文化,使命型文化,团体型文化,行政机构型文化,环境要求,灵活性,稳定性,外部,内部,战略焦点,本章小结,领导式管理过程中的一项重要而独特的职能，本章从六个方面学习了领导职能。,