银行风险管理组织构架毕博浦发银行ppt课件.ppt
国际银行风险管理组织构架,毕博管理咨询,2011年 毕博管理咨询版权所有,银行全面风险管理对组织架构的要求,良好的公司治理结构针对不同风险类别，设立专门委员会和专业风险管理部门，全面管理银行所有重要的风险暴露 设立独立的风险管理部门和风险监控部门，避免职责冲突风险管理组织架构和银行整体组织架构相适应风险管理部门和业务单元能得到恰当的业绩评价、激励参与风险管理的人员有足够的知识、技能、和进行有效风险监控和管理 的 手段,2004年 毕博管理咨询版权所有,国际领先实践良好公司治理结构的表现,公司的价值、行为准则得到清晰列示、被员工充分理解，并有适当程序确保其能得到贯彻具有描述公司成功和个人价值的清晰的公司战略明确的职责分工和决策程序建立董事会、高级管理层、和监管稽核机构之间良好的沟通和合作机制有效的内控系统（包括内部和外部的审计职能、独立于业务条线的风险管理职能以及其它方面的核对和监察职能）对于潜在的利益冲突能得到充分的关注（例如：与关联方或内部人的交易）对于高级管理层、业务条线和员工的恰当的财务和管理激励措施恰当的对公众和对内部的信息披露机制,2004年 毕博管理咨询版权所有,国际领先实践四种重要的内部控制形式,董事会（或下属专门委员会）和监事会的监管由不负责日常业务运营的部门和个人的独立检查和监管对于不同业务领域的直接条线汇报和监管设立风险管理和内部审计职能,2004年 毕博管理咨询版权所有,银行董事会管理领先实践战略与业绩管理,关键要素,对董事进行全面培训，重点是公司的基本价值驱动因素,随时了解在经营上取得的重大进展,对行业及公司的基本情况进行了解,定期向董事通报相关的公司、行业及经济背景情况董事能够同高层管理人员商讨、咨询问题,确认战略设想，监控工作业绩,董事会年会对长期目标、战略设想规划等进行集中审议董事会对一些关键的绩效指标进行持续的监控,与股东进行沟通,向股东及其他利益相关方明确传达董事会在战略制订中所起的作用的大致情况重要的利益相关方能够会见外部董事,2004年 毕博管理咨询版权所有,银行董事会管理领先实践董事会运作,关键要素,董事治理委员会对董事会的全部工作流程负责在一些关键的委员会中只安排外部董事：审计薪酬,确保董事会成员的资质,建立独立于管理层的董事会,明确定义并记录董事会成员的任职资格与工作职责董事会大部分成员应为外部董事，应有足够的外部董事组成并领导各个关键的委员会,组织安排各类会议，提高董事会工作成效,充分安排会议时间，使工作能够得到开展经常定期安排只有外部董事参加的会议,评价董事会的工作成效，在必要时作适当调整,对董事个人建立起一套正规的评价体系，并对个人保密有充分的机会进行董事成员变动,与股东进行沟通,通过年报、书信或是其它各种渠道向股东及其他利益相关方传达董事会的治理程序,2004年 毕博管理咨询版权所有,银行董事会管理领先实践管理人员及其薪酬的确定,关键要素,由管理人员选择与薪酬委员会领导关键程序定期对首席执行官的岗位职责描述进行评审、更新,确保关键的管理资源能够到位,制订特定方法评价公司的管理人员,董事会每年审议首席执行官及其提名的管理人员的连任计划董事会选举产生首席执行官，并对首席执行官提名的管理人员进行审批,评价高层管理人员的工作业绩,对首席执行官及其提名的管理人员进行正式的评审董事有充分的机会与高层管理人员进行接触,根据业绩决定薪酬,董事对薪酬计划进行审阅、审批与管理薪酬与个人及公司的业绩紧密联系,与股东进行沟通,向股东及其他利益相关人员明确传达管理人员的确定过程,2004年 毕博管理咨询版权所有,银行董事会管理领先实践确保价值观、道德观与廉洁观,关键要素,由外部董事就应达到的标准与区分界限进行单独讨论就该标准及区分界限与高层管理人员达成共识,确保取得进展,确定区分界线,董事会各委员会对关键的问题，如审计、养老金、健康、环境、安全等进行监督向相关员工传达主要程序的详细情况,及时了解情况，进行监控,建立对重要事件的惯例及紧急通知机制董事会成员能够同高层管理人员商讨、咨询问题,与股东进行沟通,向股东及相关的监管机构传达董事会在这些程序中所起到的作用,2004年 毕博管理咨询版权所有,银行董事会管理领先实践 专业委员会的设置及其职责,国际领先银行一般至少在董事会层面设立如下专业委员会：风险管理委员会：对于高级管理层债管理信用风险、市场风险、流动性风险、操作风险、法律和其它风险的情况进行监管（委员会必须定期得到高级管理层关于银行各类风险暴露和采取的风险管理活动的报告）审计委员会：对银行的内部和外部审计师进行监管、批准上述审计人员的任命和解聘提议，审核和批准有关审计范围和频率的报告、审阅审计报告并确认管理层对于审计报告中提及的内部控制缺陷、不合规点和其它问题采取了及时的改正措施薪酬委员会：对于高级管理人员和其它关键人员的薪酬进行监管，并确认薪酬方案符合银行的文化、目标、战略和控制环境提名委员会：对董事会成员的工作进行评估，并指导更新和补充董事会成员的过程,2004年 毕博管理咨询版权所有,示例：某美国银行C的董事会专业委员会设置,董事会,公共事务委员会,人员和薪酬委员会,提名和公司治理委员会,审计和风险管理委员会,该委员会应至少包括3名董事会成员，所有成员需满足纽约证券交易所和其它监管法律规定的独立、有经验和专业标准 该委员会中至少应有一名成员是符合NYSE标准的财务审计专家 该委员会的成员由董事会根据提名和公司治理委员会的建议任免该委员会的成员应根据提名和公司治理委员会的建议定期轮换,该委员会应至少包括3名董事会成员，所有成员需满足纽约证券交易所和其它监管法律规定的独立、有经验和专业标准 该委员会的成员由董事会根据提名和公司治理委员会的建议任免,该委员会的所有成员需满足纽约证券交易所和其它监管法律规定的独立、有经验和专业标准 该委员会的成员由董事会任免,该委员会应至少包括3名董事会成员，所有成员需满足纽约证券交易所和其它监管法律规定的独立、有经验和专业标准 该委员会的成员由董事会任免,2004年 毕博管理咨询版权所有,示例：某美国银行C的董事会专业委员会职能,董事会,公共事务委员会,人员和薪酬委员会,提名和公司治理委员会,审计和风险管理委员会,该委员会协助董事会保障银行的财务报表符合银行的会计和财务控制体制对内部审计工作情况进行监督和检查对财务报表进行独立审计，对独立审计师的独立性和工作表现进行检查确保银行符合法律和监管要求,该委员会负责和银行相关公共事务的制度的审阅，并负责协调影响银行名誉的各项事务,该委员会负责审查董事会成员的资格，推荐下一次年度股东大会的主席候选人，以及推荐董事长候选人该委员会在构建公司治理结构政策中起到领导的作用，包括向董事会推荐公司治理大纲,该委员会负责决定首席执行官、首席营运官等高层的薪酬体系，以及决定高级管理层的薪酬体系另外该委员会定期审查银行的人员升迁计划和职业发展计划，以及高级管理层的业绩表现,2004年 毕博管理咨询版权所有,示例：某领先银行全面风险管理组织架构,2004年 毕博管理咨询版权所有,该银行全面风险管理组织架构特点,在董事会下设立风险管理委员会和稽核委员会。风险管理委员会监控银行的整体风险、决定银行整体的风险策略，其决议通过首席执行官执行。稽核委员会监控银行对风险策略和政策的执行情况，银行的稽核部直接隶属稽核委员会管理，以保证其独立性在银行的首席执行官下设资产负债管理委员会、操作风险管理委员会、信贷政策委员会等，这些委员会由银行的高级管理人员组成，主要负责审批银行的风险政策。在银行的首席执行官下设立有信贷审批委员会，负责大额授信业务的审批 银行的前台（业务单元或事业部）由执行副总裁领导，通过资本配置和风险限额来控制银行整体的风险暴露，并通过风险调整收益率（RAPM）指标来考核业务单元的绩效在银行的中台，首席风险官领导的风险管理部门和首席财务官领导的资金财务部门提供银行整体的风险管理专业支持,2004年 毕博管理咨询版权所有,该银行全面风险管理组织架构特点（续）,风险管理部门将信贷业务审批、风险控制和风险检查职能相分离，作为三个相对独立的部门。其中风险控制部下分设信用风险控制处、市场风险控制处和操作风险控制处，主要负责全行相应风险领域的风险管理政策拟定、组合管理、信息系统建设、风险管理报告和评价等职责。（注：市场风险控制处主要关注银行交易账户的市场风险）。风险检查部主要负责对相应业务单元或风险种类的风险管理情况的检查由首席财务官领导的资金财务部门主要关注银行账户的市场风险（资产负债比例管理、流动性风险管理等） 在银行的后台，由首席运营官（信息官等）领导的后台支持部门主要对其日常的操作风险负责，在其部门内部，设有操作风险管理的岗位，具体负责日常的操作风险报告和管理,2004年 毕博管理咨询版权所有,示例：某日本银行T的风险管理相关委员会设置,全面风险管理,风险管理委员会,法律风险,操作风险,流动性风险,市场风险,资产负债管理委员会,清算风险,信贷风险,信贷委员会,合规委员会,信用风险管理委员会：对于日本和海外单独客户的信用限额设定和国家风险限额设定提供决策对于组合集中限额进行决策，包括信用等级集中度、行业集中度、担保品集中度、和地区集中度批准信贷管理政策和基本规则考虑不良贷款、信贷转让、和新产品信用风险等问题资产负债管理委员会制定市场风险和流动性风险政策确定银行账户的组合头寸预测利率走势优化银行的资产负债结构,摘自T银行年报,2004年 毕博管理咨询版权所有,目录,风险管理组织架构领先实践全面风险管理组织架构信贷风险管理组织架构市场风险管理组织架构操作风险管理组织架构风险管理方法、工具和模型领先实践信用风险管理方法、工具和模型领先实践市场风险管理方法、工具和模型领先实践操作风险管理方法、工具和模型领先实践经济资本度量、RORAC、风险绩效评估管理方法、工具和模型领先实践,2004年 毕博管理咨询版权所有,示例1：美国A银行风险管理组织架构示例,2004年 毕博管理咨询版权所有,示例1：美国A银行 各业务与职能部门垂直管理，按地区、行业细分,A银行的各个业务部门与职能部门均按地区进行划分，在各地区再按照行业进行划分。一般在美国会细分多个行业，在其他地区则通常以同业及非同业来划分。,2004年 毕博管理咨询版权所有,示例1：美国A银行 信贷控制、信贷检查职能独立于业务部门,总裁,首席风险官,董事会,非同业信贷检查处,同业信贷检查处,信贷检查部,信贷政策部,地区信贷管理部,地区信贷检查部,地区,A银行设有首席风险官（Chief Risk Officer）一职，负责管理全行的信贷风险、市场风险与操作风险。首席风险官下设信贷政策部与信贷检查部。 总行信贷政策部负责全行范围内的信贷管理政策、操作规程的制订。地区信贷管理部作为信贷政策部在各地区的分支，负责确保总行政策的下达，并在符合总行信贷政策的前提下，制定符合当地实际情况的地区性政策。 信贷检查部负责信贷检查工作，与其他部门相同，信贷检查部按地区划分，在各地区以行业划分，分别负责对相应的信贷业务线的信贷检查工作。,总行,2004年 毕博管理咨询版权所有,示例1：美国A银行 信贷分析审批人员独立向首席风险官汇报,总裁,首席风险官,董事会,信贷分析员,信贷审批员,公司业务部总经理,非同业业务员,同业业务员,信贷审批委员会,地区公司业务部 高级信贷官,地区公司业务主管,公司业务部 执行信贷官,以A银行为例，在同一地区、同一行业的公司业务中心，既有业务人员，也有专职的信贷分析人员与信贷审批人员业务人员直接向上级业务主管汇报，而信贷分析与信贷审批人员则向上级信贷官汇报。业务线的最高主管为公司业务部总经理，而信贷线的最高主管为公司业务部执行信贷官。公司业务部总经理向总裁汇报，而公司业务部执行信贷官则向首席风险官汇报。,地区,总行,地区业务中心,
