管理学第四章 组织ppt课件.ppt

管理学,大连海事大学交通运输管理学院,组 织,第4章,学习目标,掌握组织的含义与构成要素 了解组织的类型、任务与作用 掌握组织设计的原则、组织设计的过程几种组织结构的模式理解组织设计的影响因素了解组织变革与发展,金刚石，俗称钻石，是一种由纯碳组成的矿物，正八面体，没有杂质时，无色透明，是自然界中最坚硬的物质，素有“硬度之王”和宝石之王的美称，非常珍贵且价值很高。 石墨是碳质元素结晶矿物，为六边形层状结构，网层间的距离大，是最软的物质之一，像我们常用的铅笔笔芯就是由石墨制作而成的。金刚石和石墨的化学成分都是碳，称“同素异形体”。从这种称呼可以知道它们具有相同的“质”，但“形”或“性”却不同，且有天壤之别。,为何金刚石与石墨间有这么大的差别呢？,微软为了更好地利用因特网进行重组，盖茨在微软内部设立了一个完全致力于因特网开发的新部门，这个新部门将与另外两个小组协同工作（一个直接面向消费者，另一个主要面向商业系统和桌面设置），负责IE浏览器。 福特汽车于1996年创造性的成立了五个管理小组分别负责五个品牌群：青春型、家庭型、运动型、浓情型、和坚固型。但这种划分并未取得明显的成效。1997年，公司将其改组为三个主要的品牌群：小企业、多用途车和卡车，并重新为每个小组委派了新的管理者。 荷兰皇家壳牌公司最近废弃了原来复杂的按地区、职能和业务部分划分的矩阵结构，取而代之设立了全球四大业务部门：勘探和生产、石油产品、天然气和煤以及化工产品。,组织是有确定目标的、拥有精心设计的结构和协调的活动性系统，并且是与外界相联系的一个社会实体。,组织不是集团，而是相互协作的关系，是人们相互作用的系统。 巴纳德正式的有意识形成的职务结构或职位结构。 哈罗德孔茨,一、组织的含义与构成因素,第四章 组 织 第一节 组织概述,2.组织的含义,存,一、组织的含义与构成因素,第四章 组 织 第一节 组织概述,2.组织的构成要素,看明星团队的组织构成,孙大圣，本领超级强大，工作热情高涨，智勇双全，独当一面。业务骨干。,唐僧，取经团队的领导。唐僧之所以成为领导，只有一个原因：他是唯一 一个无条件坚持“西天取经”方向的人。目标,猪八戒，从表面上看,八戒浑身都是毛病, 贪吃贪睡贪玩、好色爱财怕苦。但他也不乏可爱之处:敢说真话,不怕得罪人;爱开玩笑,自娱更娱他;精通人情世故,擅长社会交际;时时甜言蜜语,处处善解人意。协调者。,沙僧，本事不大,但非常敬业,对“取经”这一团队价值观持有强烈的认同。他是唐僧的好徒弟,是悟空的好助手,从不怕苦怕累。对于“团队”来说,缺少不了沙僧式老黄牛。苦干家。,组织的类型,按形成方式,正式组织,非正式组织,按社会职能,政治组织,经济组织,按规模,小型组织,中型组织,文化组织,大型组织,群众组织,宗教组织,一、组织的含义与构成因素,第四章 组 织 第一节 组织概述,3.组织的类型,垂直图它从上到下排列出企业的组织机构和管理层次。这种图简单清楚、便于解释，是人们最习惯使用的一种形式。,4.组织结构图,一、组织的含义与构成因素,第四章 组 织 第一节 组织概述,垂直图横式图这种图的排列是从左到右，实际是垂直图的变形，有人认为它符合人们从左到右阅读文章的习惯。,4.组织结构图,一、组织的含义与构成因素,第四章 组 织 第一节 组织概述,圆形图把总经理置于圆心位置上，把垂直图上不同层次的水平线画成围绕总经理的一系列同心圆提倡同心圆的人认为，这种图便于反映组织机构的动态关系。,4.组织结构图,一、组织的含义与构成因素,第四章 组 织 第一节 组织概述,任务：组织机构的设计适度正确授权,人力资源管理组织文化建设,一、组织的含义与构成因素,第四章 组 织 第一节 组织概述,5.组织的任务和作用,一、组织的含义与构成因素,第四章 组 织 第一节 组织概述,5.组织的任务和作用,一、组织的含义与构成因素,第四章 组 织 第一节 组织概述,6.组织工作的过程,描述组织的框架体系,组织设计,本质,成员间的分工协作关系,构成,部门的划分管理层次的划分职权、职责的划分,二、组织设计的原则,第四章 组 织 第二节 组织设计,1.组织设计的本质,彼得.德鲁克谈组织结构的作用,好的管理结构不会自动产生良好的绩效，就好像一部好宪法并不能保证一定会出现好总统或好法律、有道德的社会一样。但是在不健全的组织结构下，无论管理者是多么优秀，企业一定不可能展现出色的绩效。健全的组织结构不是灵丹妙药，也不像某些组织理论专家所说的那样，是管理“管理者”最重要的工作。毕竟解剖学并不能代表生物学的全部。但是，正确的组织结构是必要的基础。如果没有健全的组织结构，其他管理领域也无法有效达成良好的绩效。,二、组织设计的原则,第四章 组 织 第二节 组织设计,1.组织设计的本质,二、组织设计的原则,第四章 组 织 第二节 组织设计,2.组织设计的原则,分工协作原则,一个人单独完成工作的某一个步骤,二、组织设计的原则,第四章 组 织 第二节 组织设计,2.组织设计的原则,每一个下级只能接受一个上级的指挥,统一指挥原则,二、组织设计的原则,第四章 组 织 第二节 组织设计,2.组织设计的原则,管理幅度,领导者直接有效指挥下级的数目,管理层次,组织中管理职位等级的数目,组织规模一定时,管理幅度和管理层次成反比例关系,两种典型结构,扁平结构flat structure垂直结构 tall structure,管理幅度大、层次少,管理幅度小、层次多,管理幅度原则,二、组织设计的原则,第四章 组 织 第二节 组织设计,2.组织设计的原则,18645124096,12345,作业人员4096管理人员（14）585,8,14166425610244096,1234567,4,作业人员4096管理人员（16层）1365,组织层次,管理幅度与层次,管理层次和管理幅度的确定,主管人员与其下属双方的素质和能力；工作的内容和性质：工作的条件；工作的环境；信息沟通的效率和效果；内部管理体系；组织变革的速度；,管理幅度原则,二、组织设计的原则,第四章 组 织 第二节 组织设计,2.组织设计的原则,优点,分工明确决策迅速严密监督控制,缺点,下级工作积极性不高沟通不畅高费用,垂直结构,优点,下级工作积极性高信息沟通快管理费用低,缺点,上级负担过重对下级缺乏监督控制,扁平结构,二、组织设计的原则,第四章 组 织 第二节 组织设计,识别下列各情形应遵守的原则：足球队的队员在组成进攻队形或防守队形。我的共作经常很混乱，有时部门领导让我去做某件事，但同时，项目经理又让我去做另一件事中层管理者说：“我想让某名员工去寄个包裹，但却不能直接命令他去，我不得不让某位主管去下 这个命令。”发生一起事故，救护车正在来看路上，J通知R医生，让他10分钟后到达1号急诊室，P准备好病例记录本，K预备好1号急诊室。,按工作性质的不同划分，使每一组织成员或若干成员能执行一组有限工作。,将工作按某种逻辑合并成一些组织单元，据此明确权责，加强部门内部管理和沟通。,确定组织中每个部门的职位等级数。,职务设计,职能设计,职权设计,结构设计,组织结构模式,三、组织设计的过程,第四章 组 织 第二节 组织设计,活动 2,活动 1,活动 5,活动 6,活动 8,活动 11,活动 12,活动13,活动 9,活动 15,活动14,活动 3,活动 7,活动10,活动 4,活动 16,组织目标,岗位分析,部门化,组织结构,职务设计,（1）工作活动从事工作的人必须进行的与工作有关的活动有哪些，以及应如何来执行工作中所包括的每一项活动；（2）工作中人的行为工作对承担工作的人有什么样的要求；（3）工作中所使用的工具、设备及其他辅助工具工作中生产什么样的产品，运用何种知识，以及需要提供何种服务；（4）工作的绩效标准应当使用何种标准对从事这一工作的人进行评价；（5）工作背景工作的组织形式和社会环境，以及工作中将获得何种激励；（6）工作对人的要求工作本身对人的知识或技能和个人特征有何种要求。,组织设计（第二节）,职务设计的内容,职务设计是指将任务组合起来构成一项完整职务的过程。 职务因任务组合的方式不同而异，而这些不同的组合则创造了多种职务设计选择。 职务分析与设计是组织设计的基础工作。 职务分析是对某一特定的工作作出明确界定，并确定完成这一工作需要有哪些行为的过程，为这一工作收集所有与它相关的信息并进行评价的系统工程。,职务设计与分析,序号 工作活动名称 工作活动的程序 权限 时间消耗 备注,1 复印文件 审核领导签字 - 执行 45分钟 例行 复印 - 登记 2 开介绍信 审核领导签字 - 执行 15分钟 例行 开信 - 登记 3 起草公文 领会领导意图 - 需报审 2小时 偶然 撰写 - 修改 -提交 4 送公文 亲送 - 收件人签收 委托负责 40分钟 例行,组织设计（第二节）,职务设计的程序,（1）职务分析所得到的关于工作人员的技术、知识和能力等方面的资料可以作为人员选拔的依据，从而达到人与工作的最佳匹配；（2）职务分析所得的工作规范的资料可作为工作绩效考核的依据。,（1）访谈法（2）问卷法（3）观察法,（4）工作日记法（5）工作参与法（6）关键事件法,组织设计（第二节）,职务设计的目的,职务分析的方法,通过职务分析，把每个职务的性质、任务、责任、权力、工作内容等以书面形式记录下来，即成为组织的职务说明书 一般来讲，规范的职务说明书应包含以下几个要素：表头格式、任职条件、工作要求、责任范围、管理结构、工作关系、操作技能。,总经理岗位职务说明书,组织设计（第二节）,职务说明书,工作核心维度,人员 / 工作成果,关键心理状态,技能多样性任务特性任务重要性,体验到工作的意义,工作自主性,体验到对工作成果的责任,信息反馈,了解到工作的实际结果,高度的工作热情高质量的工作绩效高度的工作满意感低缺勤率和离职率,员工成长需求强度,岗位激励潜力得分 =（技能多样性+任务特性+任务重要性）/3工作自主性信息反馈,组织设计（第二节）,职务特征模型,（Job characteristics model，JCM）,职务特征模型为管理者进行职务设计提供了具体指导。为了减少工作枯燥感，提高员工的生产力，在管理实践中人们总结出了以下职务设计方法。,组织设计（第二节）,职务设计方法,职能设计,内容：职能分析、职能整理、职能分解。出现问题的类型：职能需要增减；职能的具体内容需要充实；职能的地位需要改变。,工作过程的不同阶段,决策,计划,组织,协调,控制,监督,反馈,管理专业分工,生产管理,技术管理,供销管理,人力资源管理,财务管理,按制定和贯彻落实组织经营决策的不同作用,决策性职能,执行性职能,监督保证性职能,业务工作的性质,专业管理职能,综合管理职能,服务性职能,管理范围权限,经营职能,生产管理职能,管理层次,高层职能,中层职能,基层职能,职能类型,职能类型,职能结构：组织管理的各种有机联系而形成的体系。职能要素及其相互关系。,组织设计（第二节）,职权设计,在一个组织中，任何一个组织成员都拥有为实现组织目标而开展相应活动的权力，即职权，职权就是职务范围内的权限。,组织中的权力类型,直线权力是组织中上级指挥下级的权力，表现为命令权力关系；,职能权力是根据高层管理者的授权而拥有的对其他部门或人员的直接指挥权。,直线有大权 职能有特权,参谋建议 直线指挥,参谋权力是组织成员所拥有的向他人咨询或建议的权力；,三种职权,组织设计（第二节）,这三种职权是使组织活动朝向组织目标的不可分割的整体。,注意发挥参谋人员的作用：1、直线人员可作最后的决定，对基本目标负责，固有最后之决定权。2、参谋人员提供建议与服务3、参谋人员可主动地从旁协助，不必等待邀请，时刻注意业务方面的情况，予以迅速地协助。4、直线人员应考虑参谋人员的建议，当最后决定时，应与参谋人员磋商，参谋人员应配合直线人员朝向目标行进。5、直线人员对参谋人员的建议，如有适当的理由，可予拒绝。此时上级主管不能受理，因直线人员有选择权。6、直线人员与参谋人员均有向上申诉之权，当彼此不能自行解决问题时，可请求上级解决。,三种职权之间的关系,适当限制职能职权的作用：限制使用的范围和级别。,直线职权意味着作出决策，发布命令并付诸实践，是保证组织目标实现的基本权力； 参谋职权意味着协助和建议的权力，它保证了直线人员作出决策的科学性与合理性； 职能职权是直线职权的一部分，它主要解决怎么做和何时做的问题，不能包揽一切直线人员的权力。,组织设计（第二节）,影响集权与分权的因素（如：各单位的签字报销）,集权： 决策权在较高管理层的集中。 优点政策统一，高效行政 缺点降低决策质量，不利于调动下属积极性，阻碍信息交流，助长官僚主义,分权： 决策权在较低管理层的分散。 优点增强决策的灵活性与及时性，上下级合理分工协作，有助于锻炼中层管理者。,集权与分权,组织设计（第二节）,授权（delegation)是指管理者把由其全权负责的一项任务委托给下属。,授权的原则,授权的益处,可是高层管理者从日常事务中摆脱出来，专心处理重大问题。可提高下属的工作积极性，增强其责任心，并增进效率。可增长下属的才干，有利于管理者的培养。可充分发挥下属的专场，以补救授权者自身才能之不足,合理授权,授权的过程,授权的8种类型：收集资料领导决定；提出意见以供参考；拟出计划同意执行；告诉项目同意去干；事先通气自行行动；边斩边奏详情后说；充分授权作为后盾；自主行动不需联系；,组织结构的部门化,过程,设备或技术,顾客,产品,地区,职能,生产部经理Production,财务部经理Finance,营销部经理Marketing,人力资源部经理HRM,采购部经理Purchasing,工厂经理,+ 遵循分工和专业化原则，有利于提高人员使用效率,+ 重视组织中的基本活动，有利于实现组织目标,+ 最高主管对最终成果负责，为最高层实施控制提供了严密的手段,- 容易产生“隧道视野”，各职能主管只关注于自身领域，忽视组织的总体目标,- 对环境变化的适应能力较差，不利于培养素质综合的管理人才,广泛采用,组织设计（第二节）,过程,+ 有利于地区活动的协调+ 有利于调动各地区的积极性+ 有利于更好地满足区域市场的独特需求+ 有利于培养能力全面的管理者,销售副总裁,西部区销售主管Sales Director,Western Region,南部区销售主管Sales Director,Southern Region,北部区销售主管Sales Director,Northern Region,东部区销售主管Sales Director,Eastern Region,设备或技术,顾客,适用于跨地区经营企业,产品,地区,职能,- 机构重复设置导致费用增加- 增加了最高主管对地方控制的难度，对管理者的能力提出了较高的要求- 与组织其他领域产生隔离,过程,+ 能够发挥个人的专业技能，提高专用设备使用效率+ 贴近顾客，有利于产品和服务的高进和发展+ 有利于锻炼和培养能力全面的总经理型人才,设备或技术,顾客,产品,适用于多元化经营企业,地区,职能,- 要求部门主管具备全面的管理能力- 各部门产品的独立性强、协调性差，导致了主管在协调和控制方面的难度增加- 职能重复设置，增加成本- 缺乏对组织整体目标的认识,过程,设备或技术,顾客,地区,产品,职能,+ 重视顾客的需求，增加哦特定顾客的满意度，社会效益比较好+ 由专家来满足和处理顾客的需求和问题,- 常常要求给予顾客特殊的照顾而造成部门间的协调困难- 使专业人员和设备得不到充分利用- 职能重复设置，增加管理成本- 各个部门缺乏对组织整体目标的认识,过程,设备或技术,顾客,地区,产品,职能,+ 能够经济地使用设备，充分发挥设备的能力+ 有利于发挥专业技术人员的特长+ 为上级主管的监督管理提供方便,常和其他划分方法结合起来使用,+ 工作活动的更有效流动,- 只适用于某些类别产品的生产,切据部门经理Sawing Dept. Manager,车身冲压、车身焊接、车身涂装 、车身总装,汽车制造四大工艺（视频）,组织结构受到多种因素的综合影响，由于不同因素的作用，组织所选择的结构模式也不一样。,机械式结构,严格的层级关系 固定的职责 高度的正规化 正式的沟通渠道 集权的决策,合作（纵向的和横向的） 不断调整的职责 低度的正规化 非正式的沟通渠道 分权的决策,有机式结构,三、组织结构的模式,第四章 组 织 第二节 组织设计,1.一般模式,直线制组织结构职能制组织结构直线职能制组织结构事业部制组织结构矩阵制组织结构多维立体组织结构网络式组织结构,三、组织结构的模式,第四章 组 织 第二节 组织设计,2.具体模式,组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级主管对下属拥有直接的领导权，每个职务只能向一个上级汇报，组织中不设专门的职能部门。,三、组织结构的模式,第四章 组 织 第二节 组织设计,2.具体模式,（1）直线制组织结构：,特点,纵向层次少（23层）主管对所属下属拥有一切职权（全能管理者）不设专门职能部门,三、组织结构的模式,第四章 组 织 第二节 组织设计,2.具体模式,（1）直线制组织结构,优点,权力集中，命令统一决策迅速灵活,缺点,管理简单粗放高层信息超载，风险大,适用范围,小型企业,除直线主管外，根据专业化分工原则，设立职能部门目标在于内部效率和技术的专业化。,服从直接上级领导接受各职能部门的领导,各级主管：,三、组织结构的模式,第四章 组 织 第二节 组织设计,2.具体模式,（2）职能制组织结构,B,B,B,B,B,B,B,B,A,A,A,A,财务部,研发部,厂长,厂级领导,职能部门,车间领导,班组,职能制组织结构,优点,发挥职能机构专业管理作用实现规模经济减少人员和设备的重复配置减轻上层主管负担,三、组织结构的模式,第四章 组 织 第二节 组织设计,2.具体模式,（2）职能制组织结构,缺点,多头领导职能部门缺乏横向沟通，忽视全局利益不利于培养高层经理,适用范围,外部环境相对稳定、技术相对成熟、跨职能部门间不需要太多依存的中小型组织,以直线型为基础，设立职能部门（专业化管理）,设置两套系统,纵向：命令统一原则横向：专业化原则,三、组织结构的模式,第四章 组 织 第二节 组织设计,2.具体模式,（3）直线职能制组织结构,三、组织结构的模式,第四章 组 织 第二节 组织设计,2.具体模式,（3）直线职能制组织结构,优点,统一指挥 专业化管理,缺点,各部门间横向沟通差 直线与参谋协调困难,特点,直线部门人员在权责范围内有决定权职能部门人员仅发挥参谋的作用（建议和指导）,适用范围,普遍适用于各类中小型企业,三、组织结构的模式,第四章 组 织 第二节 组织设计,2.具体模式,（3）直线职能制组织结构,首创于上世纪20年代美国通用汽车和杜邦公司,在总部下增设一层相对独立的事业部，总公司集中决策、各事业部独立经营，实行分权管理的一种组织形态,各事业部应具备三个要素,具有独立的产品和市场充分的战略和运营决策权实行独立核算（利润中心）,三、组织结构的模式,第四章 组 织 第二节 组织设计,2.具体模式,（4）事业部制组织结构,三、组织结构的模式,第四章 组 织 第二节 组织设计,2.具体模式,（4）事业部制组织结构,产品事业部（1）,产品事业部（2）,总部,提供支援（财务、法律）协调控制,适用范围,多领域、多地域经营的大型企业,三、组织结构的模式,第四章 组 织 第二节 组织设计,2.具体模式,（4）事业部制组织结构,优点,强调结果高层集中精力制定战略灵活适应环境培养高级经理人员,三、组织结构的模式,第四章 组 织 第二节 组织设计,2.具体模式,（4）事业部制组织结构,缺点,机构重叠，人员、设备重复配置各事业部沟通协作差总公司协调任务重，可能出现架空领导的现象,案例：松下电器公司的事业部制,松下电器产业公司是世界上最大的电器公司之一，它成功的主要因素之一是其合理的组织结构。松下电器公司采用分级管理、分级核算，实行事业部制。公司经营管理分为两级，即总公司一级，事业部一级。总公司设有最高领导层与一套健全的职能结构。总公司下按照产品建立事业部，事业部部长对事业部的经营管理负总责，事业部也设有一套职能机构。,三、组织结构的模式,第四章 组 织 第二节 组织设计,2.具体模式,（4）事业部制组织结构,把按职能划分的部门和按产品（项目、服务）划分的部门结合起来的一种组织形态,纵向：按职能划分横向：按产品、工程项目或服务划分,三、组织结构的模式,第四章 组 织 第二节 组织设计,2.具体模式,（5）矩阵制组织结构,项目经理：对小组成员行使有关项目目标达成的权力,职能经理：晋升、薪酬建议、绩效评估等责权,可选择临时性或永久性结构,三、组织结构的模式,第四章 组 织 第二节 组织设计,2.具体模式,（5）矩阵制组织结构,优点,较大的灵活性加强横向联系充分利用专业人员和设备集权与分权的结合,适用范围,生产经营复杂多变的企业工程部门、研发部门、建筑业、航天业,三、组织结构的模式,第四章 组 织 第二节 组织设计,2.具体模式,（5）矩阵制组织结构,缺点,双重领导，职责不清权力争斗，决策迟缓成员人心不稳,综合发展矩阵式组织结构和事业部式组织结构而形成的，由三个管理系统组成。,适用范围 ：巨型的跨国公司,在这种组织结构下，每一系统多不能单独作出决策，而是必须经过三方协调才能采取行动。,三、组织结构的模式,第四章 组 织 第二节 组织设计,2.具体模式,（6）多维立体组织结构,只有很小的中心组织，依靠其他组织，以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构。,三、组织结构的模式,第四章 组 织 第二节 组织设计,2.具体模式,（7）网络式制组织结构,优点,提高全球性竞争能力灵活性(劳动力和设备)减少管理费用,缺点,缺乏直接控制，质量难以保证可能失去部分组织削弱员工忠诚度设计上的创新被窃取,三、组织结构的模式,2.具体模式,（7）网络式制组织结构,第四章 组 织 第二节 组织设计,三、组织结构的模式,3.组织结构的选择,第四章 组 织 第二节 组织设计,四、组织设计的影响因素,第四章 组 织 第二节 组织设计,战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法,表现在以下三方面:不同战略中心的形成不同的产品经营战略对组织结构的影响; 单一产品战略 多种经营战略3.不同风格的战略思想对企业组织结构的影响.,具备基本的管理职能组织结构,简单的职能式结构,混合型为主,第四章 组 织 第二节 组织设计,1.战略因素,四、组织设计的影响因素,保守型战略思想：认为企业需求环境比较稳定，因而战略目标是努力扩大产品市场份额，企业自身致力于提高效益、降低成本。风险型战略思想：企业面对的环境复杂多变，企业必须抓只机会开拓市场、开发新产品。分析型战略思想：一方面努力保持已有产品和市场的稳定性，另一方面不断寻求开发新的产品和市场。,第四章 组 织 第二节 组织设计,1.战略因素,四、组织设计的影响因素,花旗银行战略与组织结构,花旗银行的前身是纽约城市银行，成立于 1812 年。历经两个世纪的潜心开拓后，花旗银行与旅行者集团在 1998 年合并组成了新公司成为“花旗集团”。目前，花旗集团已经成为全球最大的金融服务机构，为逾一百多个国家约二亿消费者、企业、政府及机构提供品种繁多的金融产品及服务，包括消费者银行和信贷、企业和投资银行、保险、证券经纪及资产管理服务。,案例分析：,战略一：到所有可能的地方去设立机构（go everywhere）,1.大客户推动花旗银行建立国际性的分行网络,2.利润增长推动“国际性银行”的诞生,成绩： 1916花旗海外部赚的利润大约有200万美元，这个数额达到花旗银行利润总额的20。到1917年末的时候，花旗银行的海外资产达到1.77亿美元，占银行总资产的1/5。,案例分析：,战略二：提供所有可能提供的金融服务（do everything financial）,1998年，花旗银行同旅行者集团合并形成新的花旗集团，客户通过任何一个营业网点或通过非有型渠道（网络）都可以得到存款、结算、贷款、证券买卖、保险、信条、基金投资、财务咨询、资产管理等“一站式”的服务。,案例分析：,战略二：提供所有可能提供的金融服务（do everything financial）,成绩：花旗银行和所有美国银行总资产的真实增长率（18341970） 单位： 花旗银行相对与其对手的增长能力有力的证明了这一时期战略和组织结构的成功。,案例分析：,外部环境是否稳定，对组织结构的要求也不同稳定环境中的组织内部权责分明，工作内容有着严格规定，等级结构严密。多变的环境要求组织结构灵活，各部门权责关系和工作内容能够经常作适应性调整，等级关系不严密。,环境影响组织结构的主要原因：外部环境多样性环境的不确定性组织对环境的适应性调整,第四章 组 织 第二节 组织设计,2.环境因素,四、组织设计的影响因素,大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专业化，和横向及纵向的分化, 规则条例也更多，但这种关系并非线性的，规模对结构的影响的强度是逐渐减弱的。,第四章 组 织 第二节 组织设计,3.规模因素,四、组织设计的影响因素,组织的不同规模与组织结构的关系：1、规范化。一般来说，大型组织比小型组织更具有更高的规范化程度。2、集权化。随着组织成长、人员与部门增多，许多规模大的企业需要实行分权化管理，以保证信息传递的畅通和决策的及时性。3、复杂性。大规模的组织需要完成的任务本身就具有复杂性。人员和部门大量增多，为保持管理的有效性，管理幅度不应设置太宽，进而使管理层次增加，增加了复杂性。4、专业性。大规模组织中每一种工作的任务量都比较繁重，因此每个人负责的工作范围较窄，专业化程度高。5、人员结构。大多数规模较大的组织中的管理者比例要比小规模组织的低，因为专业化使一些专业人员分担了部分原来需要管理者做的工作。,第四章 组 织 第二节 组织设计,3.规模因素,四、组织设计的影响因素,组群一：单件或小批量生产,按顾客订单进行单件生产对技术复杂的产品进行单件生产对大型设备分步骤生产小批量生产,组群二：大批量生产,对大批量零部件生产按不同方式装配采用装配线进行大批生产大量生产,组群三：连续生产,与待售产品大批量生产结合的流水线连续生产液态、气态、固态产品的流动性连续生产,技术复杂性,企业级技术对组织结构的影响,第四章 组 织 第二节 组织设计,4.科学技术因素,四、组织设计的影响因素,部门级技术对组织结构的影响,第四章 组 织 第二节 组织设计,4.科学技术因素,四、组织设计的影响因素,部门的相互依赖程度对组织结构的影响,第四章 组 织 第二节 组织设计,4.科学技术因素,四、组织设计的影响因素,企业生命周期：,第四章 组 织 第二节 组织设计,5.其他因素,四、组织设计的影响因素,智力资本 民族文化 信息技术,常言道：“铁打的营盘，流水的兵”。意思是说，军营是相对稳定的，可当兵的换了一茬又一茬，而“营盘”却是“铁打”的，尤如钢铁长城，坚如盘石。如把“铁打的营盘，流水的兵”拿到组织结构设计中，则组织成员可比作“流水的兵”，组织结构可比作“铁打的营盘” 。,结构和人谁更重要？ 为什么？,第四章 组 织 第二节 组织设计,案例讨论：,第三节 组织变革与发展,两则寓言青蛙寓言猴子寓言,励精图治的松下电器,1918年创立28万名员工，320个分支机构，19万种产品2001年亏损33.5亿美元首位专业经理人：中村邦夫2004年妙手回春，让松下超越新力，成为全球最大的消费性电子公司亚洲年度最佳企业人士中村邦夫的组织重整废除终生雇用制，裁减1万3000名员工在全球关闭30座工厂整合所有分支机构到14个事业部建立营销本部整合所有事业的商品企划、库存管理与销售合并五个独立上市子公司,1.组织变革的动因,第四章 组 织 第三节 组织变革与发展,一、组织变革的动因与阻力,组织变革是指组织采用某种对市场、行业或环境而言，可改善组织资源使用效率的新技术或新方法。,目标与活动的不协调,更换领导者,竞争者、消费者、供货商，或者政府政策等因素的变化,第四章 组 织 第三节 组织变革与发展,一、组织变革的动因与阻力,举例：德勤关于组织变革阻力的专题研究,组织内抗拒变革力量在变革过程中，成员会担心习惯改变、工作增加，或者影响力丧失50%变革失败，都是因为领导者没能促进员工形成危机意识,第四章 组 织 第三节 组织变革与发展,一、组织变革的动因与阻力,2.组织变革的阻力,2.组织变革的阻力,第四章 组 织 第三节 组织变革与发展,一、组织变革的动因与阻力,心理上的阻碍,威胁到既得利益和地位,未看清未来的发展趋势,对发起变革的人怀有成见,历史的惯性或惰性,教育与沟通,参与,促进与支持,谈判,操纵与合作,强制,反对组织变革的原因,减低组织变革阻力的策略,第四章 组 织 第三节 组织变革与发展,一、组织变革的动因与阻力,97,商鞅变法,背景：七雄争霸，想安度危机，必须寻求自强之道。守旧派的反对：甘龙、杜挚秦孝公的支持，变法过程中最重要支持者徙木立信：表明令出必行，之后才颁布新法令推新法：太子犯法，与庶民同罪成功变法：垂两千年之制，秦制也,第四章 组 织 第三节 组织变革与发展,二、组织变革原则和内容,第四章 组 织 第三节 组织变革与发展,二、组织变革原则和内容,1. 卢因的三步模型 库尔特卢因（Kurt Lewin）认为，成功的组织变革应该遵循以下三个步骤：解冻现状，移动到新状态，重新冻结新变革。,第四章 组 织 第三节 组织变革与发展,三、组织变革程序,2.组织变革的一般程序,第四章 组 织 第三节 组织变革与发展,三、组织变革程序,第四章 组 织 第三节 组织变革与发展,三、组织变革程序,举例：德勤的研究成果变革的程序,组织发展的趋势,第四章 组 织 第三节 组织变革与发展,四、组织发展的趋势,第一项修炼：自我超越（Personal Mastery） 第二项修炼：改善心智模式（Improving Mental Models）： 第三项修炼：建立共同愿景（Building Shared Vision）： 第四项修炼：团体学习（Teaml Learning） 第五项修炼：系统思考（Systems Thinking）,组织的发展：学习型组织的五项修炼,内容回顾,第四章,组织的要素包括目标或使命、人员与职务、职权与职责以及协调关系。组织工作的任务就是要建立一个适于组织成员相互合作以达到组织目标的环境。常见的组织结构类型包括直线式、职能式、直线职能式和事业部式等。随着组织面临情况的日益复杂与环境变化的日益剧烈，出现了矩阵式、网络式等新类型。影响组织设计的因素有组织所处的环境、组织战略、组织的技术水平、组织规模及组织生命周期等。,第四章,在组织力量的整合过程中，主要解决的问题是正确处理直线与参谋的关系，缓解二者之间固有的矛盾；把握好集权和分权的程度，避免过分集权的弊端；明确正式组织与非正式组织的关系，充分发挥非正式组织的积极作用，并且对其活动采取必要的控制与管理。不同组织的变革重点或任务主要有三种：以组织结构为重点、以任务和技术为重点和以人员为重点。,兴隆电器公司是经营家用电器的一家商店，如洗衣机、电视机、冰箱、洗碗机、微波炉等等，并提供相关的售后服务。经过几年发展，公司因其产品质量可靠、服务热情而建立了良好的声誉，许多名牌产品都加入了这家商店。近来，经销商又在本市开设了不少电器商店，他们除了经营家用电器以外，还经营电子产品如计算机、音响等，为了吸引顾客，这些商店经常举行大规模的促销活动。兴隆电器的总经理鲍煜认为，如果该企业想在竞争中立于不败之地，就必须扩大产品经营范围，用连锁店的形式开展直接竞争。 现在他已经开设了一个20，000平方米的新商场和服务中心，正雇用新职工来销售新的电子产品和提供服务。由于公司规模的扩大，鲍煜不知道采用何种方式组织员工。现在他用的是职能结构，职工们被分配到销售部门、采购与会计部门、修理部门。他不知道随着产品种类的增加，是否有必要把职能结构转换为按产品划分部门，因为电气产品与电子产品在生产、销售和维修方面有所不同。 你们是鲍煜请来的当地咨询小组，负责为他们提供建议。你们会向他建议采取什么样的组织设计方法？为什么？,案例：兴隆电器的组织结构？,