管理学第11章 领导概论ppt课件.ppt

第十一章,领 导 概 论主讲人：王晓晓电话：15225956250,Management,导入话题趣味阅读：鹦 鹉,一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标着：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标着：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。突然他发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，会值这个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉为老板。,“从来没有无能的士兵，只有无能的军官。”拿破仑 领导是实现组织目标的关键。,1、掌握领导的概念，领导者与管理者 的区别，及领导者的权力来源；2、领导者风格类型3、几种有代表性的领导理论,学习目标,知识点：,技能点：,培养有效运用权力的能力,第一节 领导的内涵,一、领导的定义,本章的领导者（leaders）是指那些能够影响他人并拥有管理权力的人。,共性：从行为方式看，两者都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。从权力的构成看，两者也都是组织层级的岗位设置的结果。,二、领导与管理的联系与区别,区别：领导是管理的一个方面，属于管理活动的范畴，但除了领导，管理还包括其他内容。管理的权力是建立在合法的、强制性权力基础上的；而领导的权力既可以建立在合法的、强制性权力基础上，也可以建立于个人的感召力和专长权力等基础上。领导活动侧重于对人的指挥和激励，更强调领导者的影响力、艺术性和非程序化管理；而管理活动更强调管理者的职责以及管理工作的科学性和规范性。领导者既存在于正式组织中，也存在于非正式组织中；管理者只存在于正式组织中。,管理与领导的区别,项目 管理 领导对 象 人、财、物、信息、 人变 动 小（规范化） 大（因人而导） 管制方法 规章制度、流程 愿景、文化、理念进行方式 指示、督促、考核 期望、鼓励、承诺经常用语 效率、标准、系统 荣誉、自觉、激励,领导者与管理者的区别,领导者群体-追随者组织任命 自发产生组织法定 个人素质指挥、协调、激励带领-在群众前面,管理者组织-下属组织任命组织法定计划、组织、控制鞭策-在群众后面,产生程序权力来源功能职责,管理者的本质是依赖被上级任命而拥有某种职位所赋予的合法权力而进行管理，被管理者往往因追求奖励或害怕处罚而服从管理。领导者的本质就是被领导者的追随和服从，它不完全是由组织赋予的职位和权力所决定的，而是取决于追随者的意愿。领导的本质在于影响或引导而非指挥或命令。,1、领导者应具备的三个要素 a.领导者必须有下属或追随者； b.领导者拥有影响追随者的能力或力量，既包括组织赋予的职位和权力，也包括领导者自身所具有的影响力； c.领导行为具有明确的目的，可以通过指挥或影响下属来完成组织目标。,三、领导的作用,2、 领导的作用a.指挥：指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清环境和形势，指明活动的目标和达到目标的路径。（指点迷津、明确方向）b.协调：指组织在内外因素的干扰下，需要领导者来协调部门之间和组织成员之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。（协调关系、调解矛盾）c.激励：指领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业生涯发展的行为。（排忧解难、鼓舞斗志）,思考题领导者影响他人行为的能力从何而来？怎样才能增强领导影响力？,四、领导权力的来源,目前对于权力的来源的解释主要是根据约翰法兰西(John French)和伯特伦雷文(Bertram Raven)提出的权力五种来源为基础：法定权、奖赏权、惩罚权、感召权和专长权。,领导权力（领导影响力）：通常指影响他人的能力，在组织中就是指排除各种障碍完成任务、达到目标的能力。,1.职位权力（职权影响力） 职位权力实质是指社会或一个组织赋予某些人一定的职务、地位等，使之具有支配下属的影响力。这种影响力与特定的个人无关，只与职务发生联系。 a.职权的构成 法定权：组织授予领导者一定的职位，使其占 据权势地位或支配地位，可以对下属发号施令。 惩罚权：用惩罚的措施迫使他人服从的力量。 奖赏权：用激励手段鼓励下属努力完成组织目标。 b.制约职权的主要因素 传统观念；职位因素；资历因素。,职位权力的合理使用,如何提高职权影响力,赞扬给人以愉快的情绪体验，可满足人们尊重、自我实现需求，从而激发人形成奋发向上的工作热情。,批评和惩罚给人带来的是不快的情绪体验，会引起怨恨和敌意，要因人而异，注重方式方法。,通过提问方式引导他人行为，可带来更多的认同感，从而增加行为的可接受度。,对于日常性的工作分配，管理者通过合法的请求方式来行使支配权比用命令或强制的方式更有效。,多赞扬,少批评,多引导,常请求,2.非职位权力（个人影响力） 非职位权力不是外界附加的，它产生于个人的自身因素，与职位没有关系。 a.非职位权力构成 感召权：由于领导者拥有吸引别人的个性、品德、作风而引起人们的认同、赞赏、钦佩、羡慕而自愿地追随和服从他。 专长权：知识的权力，因为某一领域所特有的专长而影响他人的能力。 b.制约非职位权力的因素 品格；才干；知识；情感。,非职位权力的合理使用,如何增强非职位权力影响力,品格是一个人的本质表现，好的品格能使人产生敬爱感，并能吸引人，使人模仿。在工作中公正廉洁、讲求信誉、追求事业、不断进取。,杰出的才能会给事业带来成功，从而使人产生敬佩感，吸引人们自觉地接受其影响。具有较强的业务能力，或者曾经取得过辉煌的成就。,人与人之间建立良好感情关系，能产生亲切感，从而相互吸引，彼此影响。平时关心体贴下属，与群众的关系融洽，知道群众的疾苦。,知识水平高低主要表现为对自身和客观世界的认识程度。知识丰富，容易取得人们信任，并由此产生信赖和依赖感,优良的品格,杰出的才能,深厚的感情,渊博的知识,感召权,专长权,领导权力来源总结,权力 来源,领导 方面,下属 方面,权力 类型,奖赏权,惩罚权,法定权,感召权,专长权,威胁,给予,正式权,个人 魅力,个人 专长,欲望,恐惧,习惯 观念,信任,尊敬,职位权力,个人影响力,思考：为什么人一走,茶就凉?,案例：为什么权力会失效？,冯兰是某学院学生会的主席，由于今年5月是该学院30周年院庆，学院打算举办一个科技文化节来烘托气氛。这一任务自然地落到了冯兰的肩上。冯兰接到任务后，与其他副主席进行了讨论，确定了举办科技文化节的大致思路，明确了学生会各部门的分工，并拟订了相应的奖励措施：凡按时按质完成任务的部门，给予参与部员相应的第二课堂活动加分。,在随后召开的学生会全体成员大会上，冯兰根据主席团讨论结果，交代了各个部门的工作，并以比较强硬的口气要求大家：不论出现什么情况，务必要以本次活动优先，不能因为私事而耽误了本次活动的准备。冯兰的强硬态度立即招致了一些成员的反感，外联部部长当场提出：活动的准备期刚好是在考试周，太花心思搞这个活动会耽误大家复习迎考。冯兰也不示弱，强调这是学院的一次大活动，办好了能产生很大的影响，至于考试，不过就是分数会低一点，大不了平时开开夜车也对付得了，相比科技文化节的重要程度，大家更应该把精力放到学生会的工作上来。就这样，这次会议在不愉快的气氛中散会。,在接下来的一个月里，冯兰积极奔走各方，筹备这次科技文化节。但是，随着工作的展开，她发现除了主席团的几个成员在积极参与外，底下的人办事效率竟然出奇的低。 一个月前，她就给外联部分配了去企业拉赞助的任务，并规定了最低的赞助额，事先说明了没有达到这个额度就视为没完成任务。外联部长在这一个月里不停的向上反映说联系的几个企业都没有意向支持这次活动，可冯兰却听说外联部长每天都去上自修，根本就没怎么联系赞助单位。有鉴于此，冯兰找外联部长单独谈了一次话，狠狠的批评了他，可外联部长死不认账，声称现在外联确实有困难，主席要是觉得他没这个能力可以撤了他。结果是两个人之间闹得十分不愉快，外联工作也毫无进展。,宣传部部长的专业课这个学期特别多，但她还是花了很多时间在学生会的工作上，按时设计出了本次活动的宣传海报。在她认为终于可以松口气的时候，却被冯兰叫到了办公室。在办公室里，冯兰指着宣传部的作品大呼不满，认为海报许多细节都没达到预期的要求。宣传部长说大家最近都忙，能按时设计出海报已经很不容易了，这个时候再求全责备似乎不太合适。但是冯兰丝毫没有给她面子，当着其部员的面直接表达了对她工作的不满，要求她必须在两天内重新设计交稿。宣传部长是典型的小女生，脸皮薄，根本经不起这种批评，离开办公室后哭得像个泪人。 在此后的几天里，冯兰的信箱中常会收到一些骨干成员对目前学生会工作分配的不满，他们认为现在课程很紧，又有考试的压力，大家根本就不可能花很大的心思在活动的准备上。,背景情况概括,时间：考试周前一个月 地点：学校人物：院学生会主席冯兰、外联部长、宣传部长起因：科技文化节的任务经过：主席高度重视、明确指示、态度强硬，外联部长一心自习不配合，宣传部长吃力不讨好结果：下面的人不服从分配，主席权力失效，任务完成不了，组织内出现分歧。,问题讨论,1、为什么主席团分配的任务下边的人不服从？2、学生团体中权力在这个时候为什么没有效用？3、怎样才能让大家心甘情愿做好学生会各项工作？4、在案例中冯兰是管理者还是领导者？为什么？,服从or不服从？,服从：个人目标锻炼能力 组织目标完成具体事务责任 感情维系 不服从：学习VS.活动 奖励不足 缺乏共同目标（组织宗旨不明确） 成员个性（外联部长倔强，宣传部长软弱）,组织目标,个人目标（利益）,太少,权力何在？,第二课堂的加分远不如考试成绩重要“完成学生会任务”本身并非成员的兴趣所在主席不善于与不同个性的下属打交道，态度过于强硬，失去民心,单纯地依靠职权是不够的,尽管管理者在组织中拥有指挥下属行动的特权，但下属并不会自动地服从命令。随着人们自我意识的提高，有些下属会公然地反抗他们的管理者，或者不认真执行管理者的命令。 领导从本质上而言是一种影响力，或者说是对他人施加影响的过程，通过这一过程，可以使下属自觉地为实现共同目标而努力。,冯兰：管理者OR领导者,计划：确定大致思路，明确了学生会各部门的分工，并拟订了相应的奖励措施。组织：召开全员会议，交代各部门工作。控制：对没有认真履行职责的外联部长进行谈话批评；对宣传部的作品进行检查，并要求两天内重新交稿。,指挥：对于如何拉赞助、如何处理好学业与活动之间的关系缺乏指导，只规定了最低赞助额，强硬要求大家以活动为重。激励：只有不重要的第二课堂加分。协调：不善于与外向的外联部长、内向的宣传部长沟通，极大的挫伤了他们的积极性。,结论,领导者不一定是管理者，但管理者应该成为领导者；如何有效地进行领导是管理者必须掌握的一项基本技能。管理学探讨的是：管理者如何成为领导者,第二节 领导风格类型,所有决策均由领导者作出,靠命令、纪律和惩罚实施管理,领导者与下属保持一定距离,领导者制定计划进行安排,斯大林,一、按权力运用方式划分,1、集权式（专制式）领导者,决策在领导者鼓励和协助下，由组织成员集体讨论决定,主要以非正式权力实施领导,领导者与下属关系融洽,下属有较大的工作自由、选择性和灵活性,2、民主式领导,优缺点比较,专制式虽然通过严格的管理达到了工作目标，但组织成员无责任感，士气低落，争吵较多；民主式效率高，不但完成工作目标，且组织成员关系融洽，工作积极主动，富有创造性。,通常认为民主式( Democratic )为最佳领导方式,这种领导者有着激励下属超越他们预期绩效水平的能力。他们的影响力来自以下方面：（1）有能力陈述一种未来远景；（2）有能力提炼出一种组织价值观系统；（3）信任下属并获得他们充分信任的回报；（4）提升下属对新结果的意识；（5）激励下属为了部门或组织利益而超越自身的利益，体谅个人，提倡理性的激励。,二、按创新方式划分,1、魅力型领导者Charismatic Leader,补充知识：根据德国社会学大师Max Weber的定义，魅力型领导（Charismatic Leadership）就是“基于对一个个人的超凡神圣、英雄主义或者模范性品质的热爱以及由他揭示或者颁布的规范性形态或者命令”的权威。在这种权威类型下，具有克里斯玛的领袖的魅力超出了人们的日常生活， 他将这种魅力（Charisma）定义为“存在于个体身上的一种品质，超出了普通人的品质标准，因而会被认为是超自然所赐，超凡的力量，或者至少是一种与众不同的力量与品质”。 这些品质普通人难以企及，往往被视为超凡神圣和具有模范性质，或者至少他们会将具有这种魅力品质的人视为领袖。 由于这种魅力超出了人们的正常生活，所以它难以用理性、美学或者别的观点加以解释。,这种领导者鼓励下属为了组织利益而超越自身利益，并能对下属产生深远而不同寻常的影响。,杰克韦尔奇：变革带来活力,2、变革型领导者transformational leader,杰克韦尔奇（Jack Welch），1935年11月19日出生于马萨诸塞州塞勒姆市。1960年，加入通用电气塑胶事业部；1981年4月，成为通用电气历史上最年轻的董事长和CEO.从入主通用电气起，在短短20年间，他将一个弥漫着官僚主义气息的公司，打造成一个充满朝气，富有生机的企业巨头.在他的领导下，通用电气的市值由他上任时的130亿美元上升到了4800亿美元，排名也从全美上市公司排名第十位发展成盈利能力位列全球第一.位居世界第二的世界级大公司.2001年9月退休.他被誉为最受尊敬的CEO，全球第一CEO，美国当代最成功最伟大的企业家,作为革命家和改革家的政治家，都属于变革型领袖。,亦称维持型领导者，这种领导者通过明确角色和任务要求，激励下属向着既定的目标活动，并且尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提高下属的生产率水平。这种领导者重视非人格的绩效内容，对组织有使命感，并且严格遵守组织的规范和价值观。,三、按思维方式划分,1、事务型领导者-transactional leader,战略型领导者的特征是用战略思维进行决策。他们具有预见、洞察、保持灵活性等行为特征并向他人授权，以创造所必需的战略变革能力。 战略管理的重点：人力资本、产品、市场、创新 管理人力资本是战略领导者最重要的技能,2、战略型领导者,第三节 领导理论,1、什么是特性理论？ 研究领导者的个人特性对领导成败的影响，以期预测具有什么性格特性的人充当领导者最合适。 出发点： 根据领导效果的好坏，找出好的领导人与差的领导人在个人特性方面有哪些差异？,一、领导特性论（伟人理论）,认为领导者的品质和性格是遗传决定的。领导者是天生的，一个人之所以会成为领导者，有其不可比拟的天赋和个人品质，如思维敏捷、能言善辩等。,传统特性理论,认为领导者的品质和性格是在后天实践中逐步形成的，是可以通过教育训练加以培养和改造的。,现代特性理论,2、特性论的两种观点,毛泽东,拿破仑,希特勒,有效领导者的共性,1）尽管在成功的领导者身上已经找到100种以上的特性，但从未找到完全一致的模式。2）它忽视了情境（客观环境）因素，即忽视了被领导者的地位和影响作用，事实上领导者的特征是变化的；3）它没有指明各种特质之间的相对重要性，因此，我们无法明确指出具备哪些特质才能成为一个领导者；4）它没有对原因（领导特质）与结果进行区分，比如是领导者的自信导致成功还是成功导致领导者的自信。 所以人们放弃从特性特征方面研究领导的有效性 。,3、领导特性理论的缺陷,领导行为论是以研究领导者的行为特点与绩效的关系，来寻求最有效的领导风格。包括： 密歇根大学的研究 俄亥俄州立大学的研究 管理方格论,二、领导行为理论,工作导向型领导行为,员工导向型领导行为,关心工作的过程和结果，并用密切监督和施加压力的办法来获得良好绩效、满意的工作期限和结果评估。对这种领导而言，下属是实现工作目标的工具，而不是有着情感需要的人，群体任务的完成情况是领导行为的中心。,关心员工，并有意识地培养与高绩效的工作群体相关的人文因素、重视人际关系。员工的需要、晋级和职业生涯的发展是领导者首要考虑的问题。,1、密歇根大学的研究,1947年密歇根大学李克特（Rensis Likert）及其同事试图比较群体效率如何随领导者的行为变化而变化。,结 论,员工导向型领导行为与高的群体生产率和高满意度相关，而生产导向型领导行为反之。,2、俄亥俄州立大学的研究,1945年由美国俄亥俄州立大学工商企业研究所弗莱西曼（E. A. Fleishman）及其同事将领导方式概括为两个维度,即领导方式的关怀维度（Consideration）和定规维度（Initiation of Structure），得出四种基本的领导方式。定规：指组织设计、明确责权关系、确定工作目标、交代任务的方式等；关怀：指建立相互信任的气氛、尊重下级意见、注意同下级的感情等问题。,I，高关怀高定规，领导人对二者均关心。II，高关怀低定规，领导人最关心的是领导与部属之间的关系，互相尊重的气氛较浓，而对工作的关心程度略低。III，低关怀低定规，领导人对人和对工作都比较漠视。IV，低关怀高定规，领导人最关心工作维度，对工作高度主动，而忽视对人的关心。,结论,俄亥俄州立大学的这项研究发现在两个维度方面皆高的领导者，一般更能使下属达到高绩效和高满意度。但高关怀-高定规并不总是产生积极效果。另还发现，领导者的直接上级给领导者的绩效评估等级，与高关怀度成负相关。,3、管理方格理论,美国得克萨斯大学的布莱克（Robert R. Blake）和穆顿（Jane S. Mouton）在管理方格中提出了关于培养领导方式的管理方格理论。这一研究充分概括了前述两项研究关于员工导向和生产导向维度，将领导者按他们的绩效导向行为（称为对生产的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心）进行评估，给出等级分值，然后把分值标注在两个维度的坐标界面上，并划分成9个等级，从而生成81种不同的领导类型。特别指出了五种典型的领导方式。,管理方格图,对人的关心,低,高,低,高,对生产的关心,a.1.9型领导方式：特别关心员工，持这种方式的领 导者认为，只要员工精神愉快，生产自然会好。这种 管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关系受到破 坏，生产业绩会随之下降。亦称乡村俱乐部型管理。b. 9.1型领导方式：只注重任务的完成，是一种专权 式的领导，下属只能奉命行事，可能会失去创造性或 进取精神。亦称任务型管理。c. 5.5型领导方式：既不过分重视人的因素，也不过 于重视任务因素，努力保持和谐与妥协。亦称中庸之 道型管理。d. 1.1型领导方式：表示领导者付出最小的努力完成 工作。亦称贫乏型管理。e. 9.9型领导方式：表示领导者通过协调和综合工作 相关活动而提高任务效率与士气。亦称团队型管理。,分 析,管理方格理论引起了对理想的领导行为广泛的讨论。一般的看法是，理想的领导行为既要是绩效型的又要是关怀型的。管理方格理论仅仅讨论一种直观且最佳的领导行为，并未对如何培养管理者提供答案，只是为领导行为的概念化提供了框架。没有实质性的证据支持在所有的情况下，（9，9）型领导方式都是最有效的方式。,【案例】亚历山大经理的领导方式,亚历山大是某便利连锁店公司的一位片区经理。他管辖的片区有7家分店。由他全面负责它们的经营管理。这些连锁店在每个轮班时间内只有l个人当班。有些商店全天24小时营业，但市中心的那家商店只是周一至周四全天营业，周五至周末的营业时间为早上6点到晚上10点。由于该店每周三天的营业时间短，销售得来的现金就放在店保险柜里，到下周一早上再统一清点。这样，周一早上当班的店员就要比平常花更多的时间，来点这些钱。,公司的一项政策规定，当腾空店里的保险柜时，片区经理必须同当班的店员一起点钱，而且店员必须将钱分成每1000美元一叠置于一棕色袋内，做过标记后搁在保险柜旁的地上让片区经理核实各袋中的钱额。 比尔就在这公司的那家市中心商店当店员。他想在片区经理到来之前预先将保险柜里的钱点好，以便使经理节省些时间。店里的生意很忙。比尔在打包一位顾客购买的商品时，不注意将一钱袋误当作一个包了3块三明治的食品袋，放进了顾客的购物袋中。20分钟以后，片区经理亚历山大来了。在发现差错后，两人开始寻找这一钱袋。过了些时间，那位顾客送回了这袋误搁的钱。可是，公司有政策规定，任何人违背了点钱的程序，都必须立即解雇。,比尔非常地伤心，“我真的需要这份工作”，比尔申辩说，“我的妻子刚生了个婴儿，花了一大笔医疗费。我一定不能够没有工作!” “你是知道公司的政策的。”亚历山大这样提醒道。 是的，我知道，比尔回答，我确实无可争辩。尽管如此，但要是你不解雇我，我保证我会成为你所有的店员中最好的一个。 在比尔招呼一位顾客的时候，亚历山大给休斯顿总部的上司打了电话。征得上司批准后，亚历山大决定不解雇比尔。 问题：运用管理方格理论说明亚历山大经理的领导方式？,亚历山大是既高度关心人，也高度关心工作的领导。既坚持工作原则，又能根据下属员工的实际情况，关心下属的需求，灵活的处理所发生的事故。,情景论认为，并不存在具有普遍适用的领导特性和领导行为，有效的领导者能因自己当时所处情景的不同而变化自己的领导行为和领导方式。领导情景论主要包括： （一）菲德勒权变理论 （二）路径-目标理论 （三）领导生命周期理论,三、领导情景理论（领导权变理论）,（一）菲德勒权变理论权变理论认为不存在一种“普遍适用”的领导方式，领导的行为或方式(S)若想有效，就必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化。,领导者特征L主要是指领导者的个人品质、价值观和工作经历。追随者特征F指追随者的个人品质、工作能力、价值观等。环境E主要是指工作特征、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素等。,菲德勒的权变理论是比较有代表性的一种权变理论。该理论认为任何领导方式均可能是有效的，其有效性取决于其是否与所处环境相适应。 即有效的群体绩效取决于与下属相互作用的领导者的风格和环境对领导的控制和影响程度之间的合理匹配。菲德勒从众多的环境因素中分离出三种环境因素，即职位权力、任务结构和上下级关系。通过匹配这三种环境因素得出八种环境类型。设计LPC问卷（Least-preferred co-worker questionnaire），测量领导者的领导方式是任务取向型还是关系取向型。（两种领导方式）,1）三种环境因素,2）“最难共事者” LPC测试问卷格式,设想一个最不能共事的人，此人是你现在的同事或是过去的同事。这人不一定是你最不喜欢的人，而是你认为最难共事的人，请描述你对这人的印象并打分。,快乐8 7 6 5 4 3 2 1不快乐友善8 7 6 5 4 3 2 1不友善拒绝1 2 3 4 5 6 7 8接纳有益8 7 6 5 4 3 2 1无益不热情-1 2 3 4 5 6 7 8 热情紧张 1 2 3 4 5 6 7 8 轻松疏远 1 2 3 4 5 6 7 8 亲密冷漠 1 2 3 4 5 6 7 8 热心,合作8 7 6 5 4 3 2 1不合作助人8 7 6 5 4 3 2 1敌意无聊1 2 3 4 5 6 7 8 有趣好争- 1 2 3 4 5 6 7 8 融洽自信8 7 6 5 4 3 2 1犹豫高效8 7 6 5 4 3 2 1低效郁闷1 2 3 4 5 6 7 8 开朗开放8 7 6 5 4 3 2 1防备,将以上16项的得分相加,若LPC大于或等于64分 人际关系型的领导者LPC较低（58分以下） 工作型的领导者LPC（58-63分） 处于较为理想的位置，但也必须根据具体情境来分析使用LPC问卷只能对个人的基础领导风格进行评估。,3）八种环境状况对应的领导方式,4）结 论,菲德勒的权变模型确定了三项情境变量：领导者成员关系、任务结构和职位权力。在十分有利和十分不利的环境中，任务取向的领导者工作更好；在一般的环境中，关系取向的领导者工作得更好。,2、路径目标理论,由罗伯特豪斯（Robert J. House）发展的一种权变理论。该理论认为：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总目标一致。所谓“路径目标”是指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作目标，又要指明实现目标所应遵循的路径。,路径-目标理论提出了四种领导方式，并认为领导者是灵活的，同一领导者可以根据不同的情景表现出任何一种领导风格： 指导型 参与型 支持型 成就导向型路径-目标理论认为领导者在选择领导方式时应考虑两类情景变量： 下属的个人特点 工作的环境因素,四种领导行为：指导型、支持型、参与型、成就导向型 指导型领导：明确任务并给予具体指导，类同于定规维度； 支持型领导：更多地表现出对下属的关怀，类同于关怀维度； 参与型领导：在决策时询问并评价下属的意见和建议，允许其参与决策； 成就导向型领导：设定有挑战性的目标，并期望下属发挥最佳水平。,两类情景变量 环境因素：任务结构、正式权力系统和工作群体 下属的个人特点：控制点、经验和知觉能力,控制点是指个体对环境变化影响自身行为的认识程度。分为内向控制点和外向控制点内向控制点是说明个体充分相信自我行为主导未来而非环境控制未来的观念外向控制点则是说明个体把自我行为的结果归于环境影响的观念。,环境因素和下属个人特点决定着领导行为类型的选择。同一领导者可以根据情景不同表现出任一种领导方式。,分 析,领导生命周期理论由美国管理学家保罗何塞（Paul Hershey）和肯尼斯布兰查德（Kenneth Blanchard）提出。他们认为在考虑领导情景因素时，还应该补充另外一种因素：下属成熟度（Maturity），即领导行为在确定是任务绩效还是维持行为更重要之前应当充分依据下属的成熟度水平来选择正确的领导方式，以此发展为领导方式生命周期理论。提出了： 四种成熟程度 四种领导风格 四种有效领导方式的选择方法,3、领导生命周期理论,1）四种成熟度,成熟度是个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。工作成熟度（Job Maturity）是下属完成任务时具有的相关技能和技术知识水平。心理成熟度（Psychological Maturity）是下属的自信心和自尊心。,四种成熟程度,下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望,既不能胜任又缺乏意愿（低能力低意愿）,下属愿意承担任务,但缺乏足够的能力,有积极性但缺乏技能（低能力高意愿）,下属有完成任务的能力,但没有足够的动机和愿望（高能力低意愿）,下属有能力而且愿意完成任务（高能力高意愿）,不成熟,初步成熟,比较成熟,成 熟,2）将任务行为和关系行为两种领导维度进行细化，组合成四种领导方式,关系,任务,低,高,低,高,针对员工的四种成熟度类型，领导者根据对人、对事两个维度，可采用以下四种领导模式： 指导(高工作低关系)；推销(高工作高关系)；参与(低工作高关系)；授权(低工作低关系)。3）对应关系如下： M1：低能力，低意愿-指导（命令） M2：低能力，高意愿-推销（说服） M3：高能力，低意愿-参与 M4：高能力，高意愿-授权,参与,授权,低关系高工作,高关系高工作,工作行为,中等成熟,高成熟,低成熟,成熟,不成熟,M4,M3,M2,M1,高,低,关系行为,高,高关系低工作,低关系低工作,推销,指导,S3,S1,S2,S4,4）领导生命周期理论模型,第一象限，下属成熟度为M1时，需要较明确的指示，应采取“高工作”、“低关系”，即命令式，以单向沟通方式为主。 第二象限，下属成熟度为M2，既需要“高工作”，以补偿下属能力的不足；也需要“高关系”，使下属愿意遵循领导者的意图。主要通过感情沟通、指导、支持来完成工作任务。 第三象限，下属成熟度为M3时，产生了激励问题，采用参与式领导，即“低工作”“高关系”，让下属参与讨论，共作决定，注重双向沟通。 第四象限，下属相当成熟，M4，可采用“低工作”、“低工作”型授权的领导方式，较多授权，领导只抓主要的决策和监督工作。,5）结 论,领导关系和员工的行为关系通过成熟度联系起来，当下属的成熟度水平不断提高，领导者不但可以减少对活动的控制，而且还可以不断减少关系行为，形成一种周期性的领导方式：从指导-推销-参与到授权。对不成熟的、未经训练的下属，应给予更多的管理、控制和监督；对成熟、负责的员工，需要较松的控制、有弹性的组织和一般的监督，就能发挥其潜力。,【案例】某校校长管理教师分三种情况：对青年教师，尤其是新来的教师，他每月交代一次任务，并告诉他们怎样去具体完成。对中年教师，他很注意关心他们的生活困难，教学工作上喜欢听取他们的意见。对老教师，除关心他们的身体外，对日常教学工作，校长一概不问。,分析该校长合理运用领导生命周期理论。青年教师还处于不成熟阶段，校长采取的是“指导式”布置任务，教给方法。中年教师已进人比较成熟阶段，校长对他们采取的是“参与式”，经常听取他们意见。老教师已进入很成熟阶段，校长采取的是“授权式”。,领导理论总结,各种领导行为权变模型,在怎样的情况下，哪一种领导方式是最好的？,取决于领导者、被领导者和环境的影响,各种最佳的领导行为和风格,怎样的领导行为和风格是最好的？,领导的有效性取决于领导行为和风格,各种优秀素质,好的领导者应具备怎样的素质？,领导的有效性取决于领导者个人特性,【案例】：皮尔卡丹的领导艺术,皮尔卡丹既是举世闻名的时装设计师，又是杰出的企业家。他精力过人，设计、生产、经营、人事等一切重大问题都由他本人拍版定案。他从不召集会议，而是由他本人跟各主管经理直接对话，了解情况，作出决定，然后放手让主管经理去执行。人才是企业的灵魂，一个企业不仅要有优秀的人才，而且还要考虑怎样运用这些人才。卡丹在用人上非常有眼光，他以用人之长作为标准，只要他发现某人在某一方面有专长，就会毫不犹豫地用其所长，完全没有年龄及资格的限制。,卡丹的成功正在于他善于用人，敢于用人，并及时地纠正自己的偏差，使他能在激烈的竞争中站稳脚根。北京崇文门外马克西姆餐厅开业的时候，卡丹从法国聘请了一位经理，但由于这位经理对中国的情况毫不了解，经营起色不大。卡丹发现后，把他调离了北京。新经理上任后，面貌很快大有改观。,本案例分析目的：通过对皮尔卡丹的个人领导风格分析，提高学生对领导艺术的认识，以期增强学生的领导协调能力。启发学生思考要点：（1）优秀的领导者应该是什么样的人？（2）企业领导者应有哪些领导职权？（3）领导者应该聘用有能力的人还是信任的人？,本案例的分析路径：（1）优秀的领导者应拥有非凡的影响力和人格魅力，皮尔卡丹就是这样的人。（2）企业领导者应该聘用有能力的人，但如果外界环境不能保证人的诚信，还是应任用你信任的人。（3）领导者的领导才能有很大程度上是天生的。,1、于先生受命于一家多年亏损的企业担任厂长。到任之后，他待人热情，早上早早地站在工厂的门口迎候大家，如果有的员工迟到，他并不是批评和指责，而是询问原因，主动帮助员工解决实际问题。一周下来，大家看到厂长每天都提前到厂，而且又待人热情，原来习惯迟到的员工也不迟到了。从这件事情来看，是什么权力使厂长产生了如此大的影响力？A、 感召权B、 专长权C、 法定权D、A和C,答案D,2、 刘教授到一个国有大型企业去咨询，该企业张总在办公室热情接待了刘教授，并向刘教授介绍企业的总体情况。张总讲了不到5分钟，办公室的门就开了一条缝，有人在外面叫张总出去一下。于是张总就说：“对不起，我先出去一下。”10分钟后张总回来继续介绍情况。不到10分钟，办公室的门又开了，又有人叫张总出去一下，这回张总又出去了10分钟。整个下午3小时张总共出去了10次之多，使得企业情况介绍时断时续，刘教授显得很不耐烦。这说明：A、 张总不重视管理咨询B、 张总的公司可能这几天正好遇到紧急情况C、 张总可能过于集权D、张总重视民主管理,答案C,3、某企业多年来任务完成得都比较好，员工经济收入也很高，但领导和员工的关系却很差，该领导很可能是管理方格中所说的下列哪一项？A、乡村俱乐部型 B、贫乏型 C、中庸之道型 D、任务型,4、按照菲德勒的权变领导理论，影响领导风格的有效性的因素是：A、 职位权力B、 工作结构C、 人际关系D、以上三者都是,答案D,5、 根据领导生命周期理论，参与型领导方式适用于：A、 高工作一低关系的情况B、 高工作一高关系的情况C、 低工作一低关系的情况D、低工作一高关系的情况,答案D,6、 领导者的风格应当适应其下属的风格，领导者的行为应当随着下属“成熟”的程度不同作出相应的调整。这一观点出自于什么理论？A、 领导行为连续统一体理论B、 权变领导理论C、 路径一目标理论D、领导生命周期理论,答案D,7、 按照领导生命周期理论，对于成熟的中年骨干职工，领导风格宜取：A、 命令型B、 说服型C、 参与型D、 授权型,答案D,8、根据领导生命周期理论，领导者的风格应该适应于下属的成熟程度而逐渐调整。因此，对于建立多年且员工队伍基本稳定的高科技企业的领导来说，其领导风格逐渐调整的方向应该是：A从说服型向参与型转变 B从参与型向命令型转变C从命令型向说服型转变 D从参与型向授权型转变,9、你刚刚晋升为车间主任，在你提升之前，车间生产平稳发展，但现在产量下降，因而你想改变工作程序和任务分配方式。但是，你的下属不但不赞成你的设想，反而不断地抱怨说他们的前任主任在位时情况是如何地好。对于这种情况，你目前最先采取什么做法？A、 直接安排员工改变工作与任务分配方式，密切关注工作运行结果B、 向员工清楚阐明改变的原因以及这一改变涉及员工的利益所在，并关注员工的真实想法C、 同员工一起讨论如何改变工作计划，征求他们对提高生产能力的建议D、结合改变将生产任务分解下达，让员工自己找出完成任务的有效方法,答案B,10、翟同庆是仙容化妆品公司的销售部经理。去年该公司招聘了一批刚毕业的大学生，其中有一位学化学的小唐，被认为很有培养前途。公司指定她负责G地区的销售工作，并设立了一种很有吸引力的佣金制度。一年下来，小唐尽管工作十分努力，但所分管的地区的销售业绩就是上不去，她也承认G地区销售潜力不小。面对这种情况，有人给翟经理出了以下几个主意，你认为其中哪个主意最好？A、 在办公室张榜公布各地区的销售业绩，让大家都知道谁干得好，谁干得差B、 郑重告诉小唐，下季度若仍达不到分配给她的销售指标，公司就要请她另谋高就C、 让翟经理带小唐去走访几家新客户，给她示范销售老手的做法。D、顺其自然，啥事也不用做，反正通过实践摸索与经验结累，她会成熟起来的。,答案C,