管理学原理 06 领导ppt课件.pptx

第六章 领导,管理学原理,消息快报报道：德国66岁高龄的施密特先生飞抵北京后，当即转车于次日上午9点到达太原，午饭后没有休息马上直往工作地点。他来到省级先进企业山西内燃机厂后，不顾旅途疲劳，当天就深入车间科室进行调查研究，继续发扬他过去检查工作时采取的“三件宝”精神：手电筒、磁铁棒和放大镜。他用手电筒在每一个不显眼的地方寻找“蛛丝马迹”，发现没有达到文明生产要求的地方，并当即严肃指出；他用磁铁棒在机床上翻来倒去，发现沾有铁屑就要“大做文章”；他用放大镜检查零部件光洁度，任何不符合图纸要求的产品休想从他眼皮底下溜过去。三天后，施密特先生对该厂生产和管理等方面提出了70多条中肯意见，把这个省级先进企业搞得“翻江倒海，人人自危。”对此，持肯定意见者认为这位洋厂长敬业务实、雷厉风行。而持否定意见者则叹息说：“如果这样管下去，也许两年以后省级先进的牌子就要被搞下来了。” 问题：请谈你对这位“洋”厂长的评价。,第六章 领导,第一节 领导概述第二节 有关人性的假设 第三节 领导理论 第四节 提高领导的有效性,第一节 领导概述,一、领导的本质二、构成领导的要素三、领导者素质,一、领导的实质,（一）领导的含义一是指领导者，即组织中确定和实现组织目标的首领。领导者的职责:指挥作用，是指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的路径。协调作用，是指组织在内外因素的干扰下，需要领导者来协调组织成员之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。激励作用，是指领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业发展生涯的行为。 二是指领导职能，即领导者影响集体和个人以达到组织目标的活动过程。,（二）领导的实质 领导是一种影响力，是影响个体、群体或组织来实现所期望目标的各种活动的过程。,（三）领导与管理的区别1、范围不同领导是管理的一个职能，组织中的领导行为仍属于管理活动的范畴。领导的范围相对小些，而管理范围则较大。2、作用不同领导是为社会组织的活动指出方向、创造态势、开拓局面的行为；管理则是为社会组织的活动选择方法、建立秩序、维持运转的行为。,3、领导者与管理者不同领导者不一定是管理者，管理者不一定是领导者。领导者威信-个人素质指导、协调、激励带领-在群众前面管理者职权-管理岗位计划、组织、控制鞭策-在群众后面,二、构成领导的要素,(一)构成领导的第一个要素是权力1、惩罚权。它来自下级恐惧感，即下级感到领导者有能力惩罚他，使他产生痛苦，不能满足某些需求。2、奖赏权。它来自下级追求满足的欲望，即下级感到领导者有能力奖赏他，使他觉得愉快或满足某些需求。 3、合法权。它来自下级传统的习惯观念，即认为领导者处于组织机构中的特定地位，且具有合法的权力影响他，他必须接受领导者的影响。4、模范权。它来自下级对上级的信任，即下级相信领导者具有他所需要的智慧和品质，具有共同的愿望和利益，从而对他钦佩，愿意模仿和跟从他。5、专长权。它来自下级的尊敬，即下级感到领导者具有某种专门的知识、技能和专长，能帮助他，为他指明方向，排除障碍，达到组织目标和个人目标。6、代表权。被领导者相信领导者能够代表他们的利益而形成的权力。,(二)构成领导的第二个要素是对人要有基本的理解(三)构成领导的第三个要素是一种难能可贵的鼓舞能力 (四)构成领导的第四个要素是领导者如何营造一个和谐的环境,三、领导者素质,概括起来看，优秀的领导者的素质应包括四大方面，即政治素质、知识素质、能力素质和身体素质。1、政治素质。一名优秀的领导者，必须具备良好的政治品质和工作作风 。2、知识素质。领导者必须具有广博的知识。3、能力素质。4、身体素质。要体魄健全，精力充沛，足够负荷繁忙的工作。,第二节 有关人性的假设,一、关于人性的假设 (一)关于理性经济人的假设 (二)关于社会人的假设 (三)关于自我实现人的假设 (四)关于复杂人的假设,(一) x理论1、一般人天生是懒惰的，他们都尽可能逃避工作。2、多数人缺乏进取心、责任心，不愿对人和事负责。3、一般人干的工作都是为了物质和安全的需要，人工作是为了钱。4、人具有欺软怕硬、畏惧强者的弱点。,(二)关于社会人的假设1、认为人的行为动机不只是追求金钱，而是人的全部社会需求；2、由于技术的发展与工作合理化的结果，使工作本身失去了乐趣和意义，因此，人们从工作上的社会关系去寻求乐趣和意义；3、工人对同事之间的社会影响力，要比组织所给予的经济报酬，更加重视；4、工人的工作效率，随着上级能满足他们社会需求的程度而改变。,(三) Y理论1、一般人并非天生的 好逸恶劳，一般情况下，若人们对参与的目标有共识，他们就能实行自我指挥和自我控制；2、一般情况下，若人们对参与的目标是同获得的报酬直接相关的，而且在这些报酬中，最重要的是满足自尊和自我实现的需要，他们能够使人们为实现组织目标而努力奋斗；3、在适当条件下，一般人不仅能接受而且能主动承担责任，而逃避责任、缺乏雄心壮志以及过分强调安全，并不是人的天性，通常是由于以往经验的结果；4、不是少数人而是大多数人都具有相当高的用以解决组织问题的想象力，独创性和创造力；在现代工业社会的条件下，一般人的智慧潜能只是部分地得到了发挥。,(四)超Y理论1、人不但复杂，而且变动很大；2、人的需求与他所处的组织环境有关系，在不同的组织环境与时间、地点会有不同的需求；3、人是否愿意为组织目标作出贡献，决定于他自身需求状况以及他与组织之间的相互关系；4、人可以依自己的需求、能力，而对不同的管理方式作出不同的反映，没有一套适合于任何人、任何时代的万能管理方法。,四、领导工作的原理,指明目标原理协调目标原理命令一致性原理直接管理原理沟通原理激励原理,第三节 领导理论,一、领导性格理论 二、行为理论 三、权变理论 四、领导理论的发展,一、领导性格理论,(一)传统的性格理论伟人论：“天赋”是一个人能否当领导者的根本因素。,如吉普研究认为天才的领导者应具备7种性格特征：善言辞，外貌潇洒，智力过人，有自信心，心理健康，支配欲强，外向敏感。斯托格狄尔认为领导者应具备良心，可靠，勇敢，责任心强等16种先天性格。吉赛利(美)认为有8种个性特征和5种激励特征同能否成为有效的领导者和管理者有关，并将上述特性划分为3种类型为：很重要因素，次重要因素和不太重要因素。传统性格理论虽然指出了某些领导应具备的性格品质，但也有很大局限性：忽视了下属及环境作用，性格特征太多，唯心色彩，缺乏质的分析，并非领导者的性格特征。,(二)现代性格理论现代特性理论认为，领导是一个动态过程，领导者的特性是后天造就的，是在实践中形成的，也是可以训练和培养的。,二、行为理论,(一)专制、民主和放任式领导方式关于领导方式的研究最早是由心理学家勒温进行的，他通过试验研究不同领导方式对下属群体行为的影响，他认为存在着三种极端的领导工作方式，即专制方式、民主方式和放任自流方式。 1、专制方式 。领导者依靠权力和强制命令让人服从 ，依据X理论来实施对群体的管理 。2、民主方式 。领导者是依据Y理论来实施领导的一种民主的领导行为 。3、放任自流方式。是一种放任自流的俱乐部式领导行为，领导者多采取无为而治的领导态度。,（二）管理系统理论美国管理学家利克特将领导者分为两种基本类型，即“以工作为中心”（Job-centered）的领导与“以员工为中心”（Employee-centered）的领导。前者的优点是：任务分配结构化、严格监督、工作激励、依照详尽的规定行事；后者的特点是：重视人员行为反映及问题，利用群体实现目标；给予组织成员较大的自由选择范围。,利克特提出了四种管理方式：1、“专制和权威式”的方式 ； 2、“开明和权威式”的方式 3、“协商式”的方式 ； 4、“集体参与”的方式,（三） 领导的连续统一体理论 美国学者坦宁伯姆(RTannenbaum)和施密特(WHSchmidt)在1958年提出了领导连续统一体模型。他们指出领导风格并不是只有独裁和民主这两种极端的方式，而是在这两种极端之间，以领导者为中心还是以部属为中心程度不同而存在着一系列领导方式。这些方式有相应的对部属的授权程度和决策方式，如下表所示。,（四）四分图理论 1945年俄亥俄州立大学研究小组进行了以领导者所表现的行为来解释领导才能的研究。他们从1000多个鉴别领导行为的因素中概括归纳出两个：关心人与关心组织。“关心组织” ，指重视组织设计，明确工作职责和相互关系，确定工作目标和方法等，即以工作为中心，注重利用人力和物质资源实现组织目标的领导类型。“关心人” 是指重视下属人员的需要，以人际关系为中心的领导类型。“关心组织与关心人”这两种因素的不同组合可构成四种不同的领导行为模式，如下表：,理论的提出者企图发掘这些领导方式与一些绩效指标之间的关系。他们发现，在生产部门内，工作绩效评定结果与组织之间的关系呈正比；而与关心人的关系呈反比。但在非生产部门内，这种关系恰恰相反。一般来说，高组织和低关心人的领导方式效果最差。,（五）管理方格理论美国管理学家布莱克（Robert R.Blake）和莫顿(Jane Mouton)于1964年设计了一个巧妙的管理方格图，醒目地表示出主管人员对生产关心程度和对人的关心程度。横坐标与纵坐标分别表示对生产和对人的关心程度。每个方格就表示“关心生产”和“关心人”这两个基本因素以不同程度相结合的一个领导方式。,1.1型：表示对人和工作都极不关心，这种方式的领导者只做一些维持自己职务的最低限度的工作，因而称为“贫乏型的管理”。9.1型：表示对工作极为关心，但忽略对人的关心，也就是不关心工作人员的需求和满足，并尽可能使后者不至干扰工作的进行。称为“任务第一型的管理”。1.9型：表示对人极为关心，也就是关心工作人员的需求是否得到满足，重视搞好关系和强调同事和下级同自己的感情。但忽略工作的效果。因而被称为“俱乐部型的管理”。5.5型：表示既对工作关心，也对人关心，兼而顾之，强调适可而止。但是这种领导往往缺乏进取心，乐意维持现状。因而被称为“中间型管理”。9.9型：表示对人和工作都极为关心。这种方式的领导者能使组织的目标与个人的需求最有效的结合起来，既高度重视组织的各项工作，又能通过沟通和激励，使群体合作，下属人员共同参与管理，使工作成为组织成员自觉自愿的行动，从而获得高的工作效率，因而被称为“团队型管理”。,（六）阿吉里斯的不成熟成熟理论 人的个性发展如同婴儿成长一样，要发生七种变化：从婴儿那样的被动状态发展到成人那样日益主动的状态；从婴儿那样依赖别人的状态发展到成人那样相对独立的状态；从婴儿那样只能以少数方式行事发展到成人那样能以多种方式行事；从婴儿那样只有飘忽不定的、偶然的、肤浅的、很快放弃的兴趣发展到成人那样拥有专注的兴趣；从婴儿那样只看到短时期发展到成人那样看到更长时期；从婴儿那样在家庭和社会中处于从属地位发展到渴望占据一个至少和同伴平等或者更高的地位；从婴儿那样缺乏自觉发展到成人那样有自觉并能自我控制。一个人在这个“不成熟一一成熟”连续发展过程中所处的位置，就体现了他自我实现的程度。,正式组织的基本性质使个人保持在不成熟阶段，并妨碍他的自我实现。其理由是：劳动分工限制了个人的主动性，窒息了个人的自我表现；个人依附于领导者而处于被动状态；指挥统一原则意味着由领导者来指挥和控制通往组织目标的道路。当组织目标并不包含职工的个人目标时，问题就越来越多；控制幅度的概念使得在最基层的个人的自我控制范围缩小。消除这种个性与组织间的不调和并使之协调起来的办法是：扩大职工的工作范围；采用参与式的、以职工为中心的领导方式；使职工有从事多种工作的经验；加重职工的责任；更多地依靠职工的自我指挥和自我控制。,六种领导行为，没有哪一种总是正确的或错误的，也没有哪一种是最好的或最坏的，在不同的领导者、下属和情境之中，有不同的最适合的领导风格。此外，组织环境和社会环境也会对领导风格产生影响。一个成功的领导者，不一定是专权的人，也不一定是放任自由的人，而是能够针对不同环境采取恰当措施的人。,三、权变理论,基本观点是：领导的作用在于领导人们的行为，而人们的行为又受其动机和态度等因素以及客观环境的影响，因此，讨论领导效能不能脱离人们的动机和态度以及当时当地所处的环境。决不能以为某一种领导方式可以普遍应用于所有的情况和所有的人群；相反，必须把这种环境因素，包括组织人员的动机与态度同时进行考虑 。权变理论包括：（一）路径目标理论（二）菲德勒模型（三）生命周期理论,（一）路径目标理论 由美国管理学家罗伯特豪斯(Robert House)提出。他认为领导者的主要职能是为下属制定明确的目标，帮助他们寻找实现目标的最佳路径，并帮助他们清除障碍。1、路径目标理论认为，有四种领导方式可供同一领导者在不同环境下选择使用。这四种领导方式是:（1）支持型领导方式。这种领导方式对下级友善、关心，从各方面给予支持。（2）参与型领导方式。领导者在做决策时征求并采纳下级的建议。（3）指导型领导方式。给予下级以相当具体的指导，并使这种指导合乎下级所要求的那样明确。（4）以成就为目标的领导方式。领导者给下级提出挑战性的目标，并相信他们能达到目标。 2、情景因素：下属的个人特点；环境特点。,（二）菲德勒模型 菲德勒(Fred E.Fiedler) 提出了有效领导的权变模型，认为对领导研究的注意力应该更多地放在环境变量上，虽然不存在一种普遍适用的最佳领导方式，但在每一种情况下都可以找到一种与该特定环境相应的有效领导方式。首先，菲德勒提出了两种领导方式：1、任务导向型，即以工作为中心，任务分配结构化、严密监督、依照详尽的规定行事；2、关系导向型，即以下属为中心，重视人员的反映及问题，利用群体实现目标，给予成员较大的自由选择的范围。 其次，菲德勒分析了环境因素，他认为影响领导方式有效性的有三个主要因素：1、职位权力。2、任务结构。3、领导者与被领导者的关系。,第三，菲德勒提出了理论模型，他将三个基本因素组合成八种不同的环境类型，并对200多个团体进行了调查，找出了不同环境类型下最适应、最有效的领导类型。,（三）生命周期理论何塞(Paul Hersey)和布兰查(Kenneth Blanchard)的理论认为成功的领导者要根据下属的成熟程度选择合适的领导方式。这里的“成熟”不是指人的年龄或生理上的成熟。它被定义为个体对自己的行为负责任的能力和意愿。既指工作方面的成熟，也指心理方面的成熟。1、何塞和布兰查把成熟度分为四个等级，即不成熟、初步成熟、比较成熟和成熟，分别用M1，M2，M3，M4表示。2、提出了四种领导方式：(1)命令式(高工作低关系)：领导者对下属进行分工并具体指导下属应当干什么、如何干、何时干等，它强调直接指挥。(2)说服式(高工作高关系)：领导者既给下属以一定指导，又注意保护和鼓励下属的积极性。(3)参与式(低工作高关系)：领导者与下属共同参与决策，领导者着重给下属以支持，促其搞好内部的协谓和沟通。(4)授权式(低工作低关系)：领导者几乎不加指点，由下属自己独立地开展工作，完成任务。,四、领导理论的发展,(一)美国管理学家巴斯(Bermard M.bass)关于改革精神的领导理论巴斯把领导者分为两类：“执行型”和“改革型”。 “执行型”领导为下属提出需要做什么、有哪些要求，并且帮助下属树立信心； “改革型”领导则通过提高对完成任务的价值与重要意义的认识，通过强调集体和组织的利益高于个人的利益，以及通过强调追求更高层次的需求等来激励下属完成比原来预期的更多的工作。(二)美国管理学家博伊德(Richard Boyd)在巴斯理论的基础上，提出“改革精神”的领导者必须具备五种新的领导技能1、预见技能。2、说服技能。 3、价值观综合技能。4、授权技能。5、自知或反省技能。,第三节 提高领导的有效性,一、领导工作的要求1、要及时为组织成员指明目标，并使个人目标与组织目标取得协调一致。2、命令要一致。3、加强直接管理。4、保证组织内外沟通联络渠道的畅通。 5、运用适宜的激励措施和方法。6、要不断地改进和完善领导方法。,二、科学地运用领导艺术 指领导者在一定知识和经验基础上，在实施领导职能过程中，运用特殊的手段和方法，创造性地富有成效地解决各种实际问题，尤其是解决新奇、特殊或复杂的疑难问题的领导方式、方法和技能 。(一)待人艺术 (二)提高工作效率的艺术 三、不断提高被领导者的素质，使他们不断地从不成熟到成熟 四、从环境入手，不断地创造一种和谐的环境,谁的方式最有效,高明是一位空调销售公司的总经理。他刚接到有关公司销售状况的最新报告：销售额比去年同期下降了25、利润下降了10，而且顾客的投诉上升。他立即召集各主管部门的负责人开会讨论解决该问题。高总说：“我认为，公司的销售额之所以下滑都是因为你们领导不得力。公司现在简直成了俱乐部。每次我从卖场走过时，我看到员工们都在各处站着聊天，无处不有，而对顾客却视而不见。他们关心的是多拿钱少于活。现在我们迫切需要的是对员工的严密监督和控制。我认为现在有必要安装监听装置，监听他们在电话里谈些什么，并将对话记录下来，交给我处理。当员工没有履行职责时，你们要警告他们一次，如果不听的话，马上请他们走人”。销售部经理李燕提出反对意见。她认为问题的关键不在于控制不够，而在于公司没有提供良好的机会让员工真正发挥潜力。她认为每个人都有一种希望展示自己的才干，为公司努力工作并作出贡献的愿望。所以解决问题的方式应该从和员工沟通人手，真正了解他们的需求，使工作安排富有挑战性，促使员工们以从事这一工作而引以自豪。同时在业务上给予指导，花大力气对员工进行专门培训。,1、高总是一位( )领导。A专制型 B民主型 C放任型 D中间型2、高总对员工的看法是基于( )。A泰勒制 B人际关系学说 C Y理论 D超Y理论3、李燕对员工的看法属于( )假设。A经济人 B社会人 C自我实现人 D复杂人4根据领导生命周期理论，可以判断高总的领导类型基本届于A高关系，低工作 B低关系，高工作C高关系，高工作 D低关系，低工作,