管理学人力资源管理教案ppt课件.pptx
组织,人力资源管理,周 瑶,人力资源计划,员工招聘与解聘,员工培训,绩效评估,目录,人力资源计划,人力资源计划的任务,人力资源计划的过程,人力资源计划编制的原则,人力资源计划的任务,系统评价组织中人力资源的需求量,选配合适的人员,制定和实施人员培训计划,系统评价组织中人力资源的需求量,选配合适的人员,制定和实施人员培训计划,适应组织内部变革和发展的要求,提高员工素质,实现员工个人生涯发展的要求,有计划、有组织、有重点、有针对性地对员工进行培训,“,”,举个例子,下面是某公司人力资源部编写的一个较为完成的人力资源计划实例。该计划主要分了六个部分，它们是职务设置与人员配置计划、人员招聘计划、选择方式调整计划、绩效考评政策调整计划、培训政策调整计划和人力资源预算。由于人员招聘是人力资源部新年度的工作重点，所以计划中“人员招聘计划”部分最为详细。,2000年度人力资源管理计划,（一）职务设置与人员配置计划根据公司2000年发展计划和经营目标，人力资源部协同各部门制定了公司2000年的职务设置与人员配置。在2000年，公司将划分为8个部门，其中行政副总负责行政部和人力资源部，财务总监负责财务部，营销总监负责销售一部、销售二部和产品部，技术总监负责开发一部和开发二部。具体职务设置与人员配置如示：,1、决策层（5人）总经理1名、行政副总1名、财务总监1名、营销总监1名、技术总监1名2、行政部（8人）：行政部经理1名、行政助理2名、行政文员2名、司机2名、接线员1名3、财务部（4人）：财务部经理1名、会计1名、出纳1名、财务文员1名4、人力资源部（4人）人力资源部经理1名、薪酬专员1名、招聘专员1名、培训专员1名5、销售一部（19人）销售一部经理1名、销售组长3名、销售代表12名、销售助理3名6、销售二部（13人）销售二部经理1名、销售组长2名、销售代表4名、销售助理2名7、开发一部（19人）开发一部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名8、开发二部（19人）开发二部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名9、产品部（5人）产品部经理1名、营销策划1名、公共关系2名、产品助理1名,1、招聘需求根据2000年职务设置与人员配置计划，公司人员数量应为96人，到目前为止公司只有83人，还需要13人，具体职务和数量如下：开发组长2名、开发工程师7名、销售代表4名2、招聘方式开发组长：社会招聘和学校招聘开发工程师：学校招聘销售代表：社会招聘3、招聘策略学校招聘主要通过参加应届毕业生洽谈会、在学校举办招聘讲座、发布招聘张贴、网上招聘等四种形式；社会招聘主要通过参加人才交流会、刊登招聘广告、网上招聘等三种形式。,4、招聘人事政策（1）本科生：a、待遇：转正后待遇2000元，其中基本工资1500元、住房补助200元、社会保障金300元左右（养老保险，失业保险、医疗保险等）。试用期基本工资1000元，满半月有住房补助；b、考上研究生后协议书自动解除； c、试用期三个月；d、签订三年劳动合同；（2）研究生：a、待遇：转正后待遇5000元，其中基本工资4500元、住房补助200元、社会保险金300元左右（养老保险，失业保险、医疗保险等）。试用期基本工资3000元，满半月有住房补助。b、考上博士后协议书自动解除；c、试用期三个月。d、公司资助员工攻读在职博士；e、签订不定期劳动合同，员工来去自由；f、成为公司骨干员工后，可享有公司、股份 。,5、风险预测（1）由于今年本市应届毕业生就业政策有所变动，可能会增加本科生招聘难度，但由于公司待遇较高并且属于高新技术企业，可以基本回避该风险。另外，由于优秀的本科生考研的比例很大，所以在招聘时，应该留有后选人员。 （2）由于计算机主业研究生愿意留在本市的较少，所以研究生招聘将非常困难。如果研究生招聘比较困难，应重点通过社会招聘来填补“开发组长”空缺。,（二）人员招聘计划,（三）选择方式调整计划,1999年开发人员选择实行了面试和笔试相结合的考查办法，取得了较理想的结果。,在2000年首先要完善非开发人员的选择程序，并且加强非智力因素的考查，另外在招聘集中期，可以采用“合议制面试”，即总经理、主管副总、部门经理共同参与面试，以提高面试效率。,（1）建立考评沟通制度，由直接上级在每月考评结束时进行考评沟通；,1999年已经开始对公司员工进行了绩效考评，每位员工都有了考评记录。另外，在1999年对开发部进行了标准化的定量考评。在今年，绩效考评政策将做以下调整：,（四）绩效考评政策调整计划,（2）建立总经理季度书面评语制度，让员工及时了解公司对他的评价，并感受到公司对员工的关心；,（3）在开发部试行“标准量度平均分布考核方法”，使开发人员更加明确自己在开发团队中的位置；,（4）加强考评培训，减少考评误差，提高考评的可靠性和有效性。,（五）培训政策调整计划,公司培训分为岗前培训、管理培训、岗位培训三部分。岗前培训在1999年已经开始进行，管理培训和技能培训从2000年开始由人力资源部负责。,在今年，培训政策将做以下调整：（1）加强岗前培训（2）管理培训与公司专职管理人员合作开展，不聘请外面的专业培训人员。该培训分成管理层和员工两个部分，重点对公司现有的管理模式、管理思路进行培训。（3）技术培训根据相关人员申请进行。采取公司内训和聘请培训教师两种分式进行。,1、招聘费用预算,（1）招聘讲座费用：计划本科生和研究生各四个学校，共8次。每次费用300元，预算2400元；（2）交流会费用：参加交流会4次，每次平均400元，共计1600元； （3）宣传材料费：2000元（4）报纸广告费：6000元,1999年实际培训费用35000元，按20%递增，预计今年培训费用约为42000元。,1999年社会保障金共交纳xxxxx元，按20%递增，预计今年社会保障金总额为xxxxx元。,（六）人力资源预算,2、培训费用,3、社会保障金,环境变化,人力资源保障,长期利益,影响因素,内部环境,外部环境,销售的变化,开发的变化,企业发展战略的变化,公司员工的流动变化,社会消费市场的变化,政府有关人力资源政策的变化,人才市场的变化,人员的流入预测,流出预测,人员的内部流动预测,社会人力资源供给状况分析,人员流动的损益分析,面向企业的计划,面向员工的计划,互相依托互相促进的关系,内部因素,企业目标,员工素质,组织形式,企业最高领导层的理念,劳动力市场,政府相关政策,行业发展状况,外部因素,第二节 员工的招聘与解聘,招聘管理,招聘管理是组织基于生存和发展的需要，根据组织人力资源规划和工作分析的数量与质量要求，采用一定的方法吸纳或寻找具备任职资格和条件的求职者，并采取科学有效的选拔方法，筛选出符合本组织所需合格人才并予以聘用的过程的管理活动。,第二节 员工的招聘与解聘,招聘管理的内容（过程）,第二节 员工的招聘与解聘,第二节 员工的招聘与解聘 招聘管理的七大特点,第二节 员工的招聘与解聘 招聘管理的原则,第二节 员工的招聘与解聘,招聘的来源,招聘来源是指能够发现合格的员工途径和地方。招聘来源既可以是内部招聘，也可以是外部招聘。也是HR的重要组成部分。,第二节 员工的招聘与解聘,招聘来源,1、内部招聘 内部招聘是指在单位出现职务空缺后，从单位内部选择合适的人选来填补这个位置。 内部招聘主要有以下几种：提拔晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘。内部招聘的做法通常是企业在内部公开空缺职位，吸引员工来应聘。 作用：就是使员工有一种公平合理、公开竞争的平等感觉，它会使员工更加努力奋斗，为自己的发展增加积极的因素。这无疑是人力资源开发与管理的目标之一。,招聘来源,外部招聘则是从组织外部招聘德才兼备的能人加盟进来。具有如下优势：1.新员工会带来不同的价值观和新观点、新思路、新方法。2.外聘人才可以在无形当中给组织原有员工施加压力，形成危机意识，激发斗志和潜能。3.外部挑选的余地很大，能招聘到许多优秀人才，尤其是一些稀缺的复合型人才，这样还可以节省大量内部培养和培训的费用。,2、外部招聘,招聘方法,招聘方法,员工解聘,【含义】是员工离开组织的过程； 员工主动的辞退是离职； 员工被动的辞退是解雇或下岗。,第二节 员工的招聘与解聘,第二节 员工的招聘与解聘 员工解聘的成本分析,与公司的企业文化相违背者,被公安机关依法追究刑事责任者,给公司带来负效益者经济效益：在销售部门入不敷出者社会效益：影响公司的形象和声誉者,严重违反公司的规章制度者行贿受贿决策失误造成重大经济损失,第二节 员工的招聘与解聘 解聘员工的标准,员工培训,培训是一种我们希望能融入每个管理着大脑思维中的东西。克里斯.兰德尔,目录,contents,作为信任施乐公司的首席执行官，戴维.凯恩斯面临这一个一种严重的问题。由于复印机行业竞争十分激烈，无论在本土还是在海外，施乐公司正在经历着严重的市场下滑。曾经被称为“复印机之王”的施乐公司，市份额从18.5%下降到10%,凯恩斯先生意识到，想要重新获得竞争势力，施乐公司不得不大力改善其产品和服务质量。这意味着必须改变公司雇员的行为，施乐公司从而开发并制定一个名为“通过质量来领导”的五年计划，该计划有两项基本内容，一是使消费者永远满意，二是提高质量是施乐每一位雇员的工作,为了贯彻这一计划，施乐公司开辟了一系列的培训课程，这些课程是为了指导雇员们做什么而设计的，目地是在质量的改善方案中能够完成他们新的工作任务。为了开发这些课程，施乐公司从遍及全球的每个运营单位引进培训专业人员，与公司总部的人员一起工作，课程开发出来后，所有教员完成一个认证过程，该过程教授他们怎么样进行质量培训教学。,培训从一个取向性阶段开始。在这个阶段中，管理部门向雇员说明为什么施乐公司要从事这样一个大规模的质量培训；高层管理部门所认为质量的含义是什么，以及每一位雇员的任务是什么,总经理被直到怎样成为一个角色的榜样，并向工人提供必要在职强化培训。随后并向部门经历及其雇员提供有效的团队工作和以解决问题的技能中心的培训。培训后，雇员被鼓励在工作中时间这些新的技能，他们的经历提供反馈和咨询来帮助雇员们调整这些技能,培训过程十分昂贵并将消耗大量的时间和金钱，然而培训的效果远远大于它的支出。因雇员现在作为一个团队一起工作，以识别和纠正妨碍优质生产和服务的质量问题；消费者对施乐公司的认知发生极大改变，满意度增加了40%，同时对有关质量的投诉降低了60%。更为重要的是，施乐公司已经在美国的市场夺回了王位,培训体系的构建,分析该公司的成功之处,分析，目的，方法,组织分析，任务分析，人员分析,三个方面提升,知识更新与丰富技能提高态度转变,培训方案的拟定,培训目标（培训内容，对象，方式，机构）培训效果评价方案,采取的方法,在职培训导入培训离职培训,需要分析,目标设置,方案拟定,培训实施,培训需求分析,目标设置,知识更新与丰富,技能提高,态度转变,通过培训使员工具备完成本职工作所需要的基本知识，了解组织的基本情况，如组织的发展战略目标，经营状况。规章制度等,是员工掌握从事本职工作的必备技能，如操作技能处理人际关系的技能、谈判技能等，以此来培养发展职工的潜能,建立起组织与员工之间的信任关系，培养员工对组织的忠诚及积极的工作态度，增强组织观念和团队意识。,培训方案的拟定,培训目标,培训内容,培训对象,培训方式,培训机构,培训时间培训场所培训教材培训设备,培训效果及培训费用预算,培训的方法和方式,1、导入培训,应聘者一旦被录用之后，人事部会按照一定的情况给员工事前的指导。目的是为了使员工更加快速的进入公司的运营状况之中,工作轮换和实习是两种最常见的在职培训方式。目的是为了员工通过不断学习掌握新技术和新方法，从而达到新的工作目标要求所进行的不脱产培训,2、在职培训,离职培训包括教室教学，影片教学及模拟演练等。目的是为了使员工能够适应新的工作岗位要求而让员工离开工作岗位一点时间，专心致志于一些职外训练。,离职培训,员工培训的意义,1.能提高员工的职业能力。2.有利于企业获得竞争优势3.有利于改善企业的工作质量4.有利于高效工作绩效系统的构建5.满足员工实现自我价值的需要,绩效评估,绩效评估概述绩效评估的作用及特点绩效评估的步骤与方法绩效评估的原则绩效评估的受益群,目录,contents,绩效评估,Performance Appraisal,绩效评估定义,指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察，评估和测度是一种正式制度。是一种企业管理与员工之间一种管理沟通活动。它是通过系统的方法原理来测量员工在职务上的工作行为与态度。用过去制定的标准与员工的工作绩效记录进行比较并及时将绩效评估结果反馈给员工，可以起到有效的检测以及控制作用。绩效评估可以直接影响到员工的切身利益。,绩效评估的首要目标是为组织目标的实现提供支持。绩效评估可以有效地减少工作失误，为最佳决策提供重要的参考依据。,为最佳决策提供重要依据,绩效评估可以反馈员工的优缺点以及其他人对于自己工作状况的评价。有效的绩效评估可以使员工顺利执行自己的职业生涯,作为员工工作报酬的基本依据,有效的绩效评估的结果可以为实际工作报酬提供依据，实际的工作报酬必须与员工的实际能力和贡献相结合。,给予员工及时反馈,绩效评估的另一个重要目标就是要提高员工的业绩，正确引导员工努力的方向，使其能紧跟组织的变化及发展,为组织发展提供重要依据,评估员工潜能，安排相关人事调整,绩效评估可以看出一个员工在一定工作时间内的工作业绩，可以通过绩效来评估员工的现实能力与发展潜力，判断其是否有能力继续胜任此项工作或是得到更好的发展。,绩效评估最主要的作用就是可以作为激励或处分员工、提升或降级、职务调动以及进一步发展培训的基本依据。,员工加薪，是否需要进一步培训,绩效评估特点,绩效评估三个方面,工作行为,A,工作成果,C,个人品质,B,2.确定考评责任者,1.确定特定目标,3.评价业绩,4.公布结果，交流意见,5根据考评结论，将考评结论备案,绩效评估步骤,绩效评估方法,传统绩效评估方法与现代绩效评估方法比较,2.具有客观性和公平性,有效的绩效评估应当针对客观的评估资料进行评价，尽量减少主观思想与个人情感色彩。在评估过程中要清楚员工工作的关键点，对其主要的工作内容进行评估。,4.具有科学性和可行性,效绩评估是针对员工的工作进行评估，因此评估项目应具备一定的科学性。评估项目应被员工所接受，具有一定的可行性，使人们自觉接受和配合绩效评估的工作进行。,1.与企业文化管理理念相一致,绩效评估是对于员工的工作行为，态度业绩等方面为目标，具有一定的引导作用。评估的内容是将企业文化与管理理念更加形象化和具体化。正确的评估可以体现企业文化也可以给予员工正确的指引,3.考核内容具体详细但不考评无关内容,绩效评估是针对员工工作的评估，并不是针对员工的任何方面。譬如生活习惯，言行举止等，这些都不宜作为评估内容,1.组织,2. 管理者,3.员工,绩效评估的受益者,绩效评估,谢谢观看,
