管理学(6) 领导ppt课件.ppt

管理学原理,主讲人：王 华,2,主讲人：王华,Chapter 6,领导职能,3,主讲人：王华,本章主要内容,4,主讲人：王华,第一节 领导职能概述,5,主讲人：王华,一、领导-p222,6,主讲人：王华,1、领导的实质,领导的实质是一种对他人的影响力，即管理者对下属及组织行为的影响力。领导的基础是下属的追随与服从。,7,主讲人：王华,共性：从行为方式看，两者都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。从权力的构成看，两者也都是组织层级的岗位设置的结果。,2、领导与管理的区别与联系,8,主讲人：王华,区别：领导是管理的一个方面，属于管理活动的范畴，但除了领导，管理还包括其他内容。管理的权力是建立在合法的、强制性权力基础上的；而领导的权力既可以建立在合法的、强制性权力基础上的，也可以建立于个人的影响力和专家权力等基础上。领导者既存在于正式组织中，也存在于非正式组织中；管理者只存在于正式组织中。,2、领导与管理的区别与联系,9,主讲人：王华,领导者：在社会共同活动中，经过选举、任命或从群体中涌现出来的能够指导和协调群体成员向着既定目标努力的、具有影响力的个人或集体，就是领导者。,二、领导者,10,主讲人：王华,1、领导者的三个要素p223,1、领导必须有部下或追随者。2、领导者拥有影响追随者的能力或力量。3、领导的目的是通过影响追随者来达到组织的目标。,11,主讲人：王华,2、领导者的作用-p223,指挥作用指点迷津、明确方向；协调作用协调关系、调解矛盾；激励作用排忧解难、鼓舞斗志；,领导职能引发下属潜力的40%,先行作用身先士卒、同舟共济；浇灌作用上下沟通、培养情感。,12,主讲人：王华,目前对于权力的来源的解释主要是根据约翰弗伦奇(John French)和伯特伦雷文(Bertram Raven)提出的权力五种来源或基础：强制权、奖赏权、法定权、专家权和感召权。,领导权力：通常指影响他人的能力，在组织中就是指排除各种障碍完成任务、达到目标的能力。,三、领导权力的来源,13,主讲人：王华,14,主讲人：王华,本章主要内容,15,主讲人：王华,一、领导方式的基本类型-p225,基于权力运用的领导风格按创新方式划分的领导风格按思维方式划分的领导风格,16,主讲人：王华,1、按权力运用方式划分,勒温的三种极端领导风格1）专制式（专权式或独裁式）2）民主式3）放任式,17,主讲人：王华,优缺点,放任式效率最低，只达到社交目标而完不成工作目标；专制式虽然通过严格的管理达到了工作目标，但组织成员无责任感，士气低落，争吵较多；民主式效率最高，不但完成工作目标，且组织成员关系融洽，工作积极主动，富有创造性。,18,主讲人：王华,2、按创新方式划分,1）魅力型领导者-Charismatic Leader,2）变革型领导者-transformational leader 他们体谅个人，提倡理性的激励，以及具有魅力。,作为革命家和改革家的政治家，都属于变革型领袖。,19,主讲人：王华,3、按思维方式划分,1）事务型领导者-transactional leader 亦称维持型领导，“论功行赏”型。通过阐明角色和任务要求的方式设立目标，引导和激励追随者。,2）战略型领导者用战略思维进行决策。战略的领导行为特征：预见、洞察、保持灵活战略管理的重点：人力资本、产品、市场、创新,20,主讲人：王华,二、领导理论,领导特质理论,21,主讲人：王华,1、领导特质理论,基本假设： 领导者是天生的（遗传决定的），一个人之所以会成为领导者，有其不可比拟的天赋和个人品质，如思维敏捷、能言善辩、英俊潇洒等。,22,主讲人：王华,Six Traits that Differentiate Leaders from Nonleaders,1. Intelligence. 2. Drive.3. Job-relevant knowledge. 4. Honesty and integrity.5. Desire to lead.6. Self-confidence.,23,主讲人：王华,24,主讲人：王华,二、领导理论,领导特质理论,25,主讲人：王华,工作导向型领导行为,员工导向型领导行为,关心工作的过程和结果，并用密切监督和施加压力的办法来获得良好绩效、满意的工作期限和结果评估。群体任务的完成情况是领导行为的中心。,关心员工，并有意识地培养与高绩效的工作群体相关的人文因素。员工的需要、晋级和职业生涯的发展是领导者首要考虑的问题。,2、李克特的研究-p229,1947年密执安大学李克特（Rensis Likert）及其同事试图比较群体效率如何随领导者的行为变化而变化。,26,主讲人：王华,结 论,员工导向型领导行为与高的群体生产率和高满意度相关，而生产导向型领导行为反之。,27,主讲人：王华,3、领导行为四分图-p229,是1945年由美国俄亥俄州立大学工商企业研究所的学者提出的。领导行为：体谅(Consideration)和体制（Lnitiation Structure)两个维度。体制：指组织设计、明确责权关系、确定工作目标、交代任务的方式等；体谅：指建立相互信任的气氛、尊重下级意见、注意同下级的感情等问题。,28,主讲人：王华,I，高关怀高定规，领导人对二者均关心。II，高关怀低定规，领导人最关心的是领导与部属之间的关系，互相尊重的气氛较浓，而对工作的关心程度略低。III，低关怀低定规，领导人对人和对工作都比较漠视。IV，低关怀高定规，领导人最关心工作维，对工作高度主动，而忽视对人的关心。,29,主讲人：王华,分 析,领导行为的四象限理论可以使得我们能同时兼顾领导行为的两个方面。具体是哪一种比较好则视具体情况而定。,30,主讲人：王华,4、管理方格理论-p230,美国得克萨斯大学的布莱克（Blake）和穆顿（Mouton）提出了关于培养领导方式的管理方格理论。,31,主讲人：王华,分 析,管理方格理论引起了对理想的领导行为广泛的讨论。一般的看法是，理想的领导行为既要是绩效型的又要是关怀型的。管理方格理论仅仅讨论一种直观且最佳的领导行为，并未对如何培养管理者提供答案，只是为领导行为的概念化提供了框架。没有实质性的证据支持在所有的情况下，（9，9）型领导方式都是最有效的方式。,32,主讲人：王华,权变理论认为不存在一种“普遍适用”的领导方式，领导的行为若想有效，就必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化。,5、菲德勒权变理论-p231,领导者特征L主要是指领导者的个人品质、价值观和工作经历。追随者特征F指追随者的个人品质、工作能力、价值观等。环境E主要是指工作特征、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素等。,33,主讲人：王华,菲德勒的贡献,菲德勒权变模型（Fiedler contingency model）指出，有效的群体绩效取决于与下属相互作用的领导者的风格和情境对领导的控制和影响程度之间的合理匹配。分离出三种情境因素通过操作这三项因素能产生与领导者行为取向的恰当匹配。设计LPC问卷（Least-preferred co-worker questionnaire），测量个体是任务取向型还是关系取向型。,34,主讲人：王华,菲德勒三种情境因素,35,主讲人：王华,（附）八种环境状况对应的领导方式,36,主讲人：王华,结 论,菲德勒的权变模型确定了三项情境变量：领导者成员关系、任务结构和职位权力。在十分有利和十分不利的情境中，任务取向的领导者工作更好；在中度有利或不利的情境中，关系取向的领导者工作得更好。,37,主讲人：王华,6、路径目标理论,罗伯特豪斯（Robert J. House），认为：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总目标一致。“路径目标”指有效的领导者能够明确地指明实现工作目标的方式来帮助下属，并为他们清除各种障碍和危险，从而使下属的相关工作容易进行。,38,主讲人：王华,39,主讲人：王华,主要贡献,四种领导行为：指导型、支持型、参与型、成就导向型 指导型领导方式：明确任务并给予具体指导，类同于定规维度； 支持型领导方式：更多地表现出对下属的关怀，类同于关怀维度； 参与型领导方式：在决策时询问并评价下属的意见和建议，允许其参与决策； 成就导向型领导方式：设定有挑战性的目标，并期望下属发挥最佳水平。,40,主讲人：王华,两类情景变量 环境因素：任务结构、正式权力系统和工作群体 下属的个人特点：控制点、经验和知觉能力,主要贡献,控制点是指个体对环境变化影响自身行为的认识程度。分为内向控制点和外向控制点内向控制点是说明个体充分相信自我行为主导未来而非环境控制未来的观念外向控制点则是说明个体把自我行为的结果归于环境影响的观念。,41,主讲人：王华,美国管理学家保罗何塞（Paul Hershey）和肯尼斯布兰查德（Kenneth Blanchard）考虑领导情景因素时，还应该补充另外一种因素：下属成熟度（Maturity），即领导行为在确定是任务绩效还是维持行为更重要之前应当充分依据下属的成熟度水平来选择正确的领导方式，以此发展了领导方式生命周期理论。,7、领导生命周期理论p234,42,主讲人：王华,成熟度,成熟度是个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。工作成熟度（Job Maturity）是下属完成任务时具有的相关技能和技术知识水平。心理成熟度（Psychological Maturity）是下属的自信心和自尊心。,43,主讲人：王华,结 论,领导关系和员工的行为关系通过成熟度联系起来，当下属的成熟度水平不断提高，领导者不但可以减少对活动的控制，而且还可以不断减少关系行为，形成一种周期性的领导方式。,44,主讲人：王华,第三节 激励,激励概述激励理论,45,主讲人：王华,一、激励概述-p237,激励的涵义激励（motivation）的含义为激发人的动机，诱发人的行为。它是由动机推动的一种精神状态。罗宾斯定义动机：个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种努力又能满足个体的某些需要。在管理过程中，对人的行为的激励，就是通过心理因素的研究，采取各种手段，制造各种诱因，诱发人们贡献出他们的时间、精力和智力。,46,主讲人：王华,二、主要的激励理论,激励的过程理论公平理论期望理论强化理论,激励内容理论需要层次理论双因素理论成就需要理论X理论与Y理论,47,主讲人：王华,1、马斯洛的需要层次论,马斯洛(Abraham H. Maslow, 1908-1970)美国人，管理心理学家需要层次论是研究人的需要结构的理论需要层次论的构成根据三个基本假设： 只有未满足的需要才能影响人的行为 人的需要按重要性和层次性排成顺序 当人的低层次需要得到满足后才会追 求高一层次的需要,48,主讲人：王华,需要层次体系,49,主讲人：王华,简 评,马斯洛的需要层次论第一次揭示了人类行为动机的实质需要是人类行为的导源需要是人类内在的、天生的、下意识存在的满足了的需要不再是激励因素,50,主讲人：王华,双因素理论是1959年由美国的赫兹伯格提出的，其主要内容有：个人对工作的态度决定着任务的完成情况传统的“满意 不满意”观念是不确切的导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是不同的保健因素与工作环境条件或外部因素有关,而激励因素则与工作本身的特点和工作内容或内在因素有关调动人的积极性要从激励因素着手,2、双因素理论,51,主讲人：王华,传统模型与双因素模型的区别,52,主讲人：王华,双因素分析,激励因素 保健因素,极满意 极不满意,成就承认工作本身责任晋升成长,监督公司政策与监督者的关系工作条件工资同事关系个人生活地位保障与下属的关系,53,主讲人：王华,双因素理论的启示,工资待遇高、工作条件好能减少不满，不产生激励。中科院心理所的专家研究发现，工资和奖金因素在工作重要性的排列中列第6位、第8位，第1位是成就感，依次是被赏识、工作本身、责任感、晋升的机会，这说明了非金钱因素的重要性。 成就、成长、工作本身、责任感、赞赏、晋升产生激励,54,主讲人：王华,成就需要理论是20世纪50年代麦克莱兰提出的。认为在人的生存需要基本得到满足的前提下,人们有三种主要需要,包括： 成就需要 权力需要 归属需要,3、成就需要理论,55,主讲人：王华,成就需要理论,追求个人成就而不是成功的报酬,影响或控制他人的欲望,被其他人喜欢或接受的程度,56,主讲人：王华,高成就动机者希望寻求友爱，相互理解，喜欢合作，不喜欢竞争; 适合非程序化的工作。 最优秀的管理者有高权力需要和低合群需要。,研究结论,57,主讲人：王华,4、X理论与Y理论,道格拉斯麦克雷戈(Douglas McGregor)，美国行为科学家管理方式与人性假设相关管理者根据不同的人性假设采用不同方式组织、控制、激励属下X-Y理论是两种相对的人性假设,58,主讲人：王华,雇员:天生懒惰工作是为了生活回避责任没有抱负寻求安全,雇员:天生勤奋自我约束勇于承担责任具有创造能力有高层次的需求,人性假设：X理论 vs. Y理论,59,主讲人：王华,简 评,X理论的人性假设是静止地看人，相应的管理方式是胡萝卜加大棒，一方面靠金钱收买和刺激，一方面严密控制、监督、和惩罚迫使人为组织做出贡献。麦克雷戈发现现实组织的结构、政策、制度均以X理论为依据。Y理论有其积极的一面，但并非所有人都是如此。X-Y理论是对人性认识的两个极端,60,主讲人：王华,5、亚当斯的公平理论,公平理论是由美国的亚当斯于1963年提出的，其内容包括：员工的工作态度既受到绝对报酬的影响，又受到相对报酬的影响员工会进行横向比较 自己所得/自己付出 比 他人所得/他人付出；员工还会进行纵向比较 现在自己所得/现在自己付出 比 过去自己所得/过去自己付出；当人们感觉不公平时，就会采取措施，减少不公平感,61,主讲人：王华,6、弗鲁姆的期望理论,期望理论是美国学者弗鲁姆在1964年提出的，他认为，只有当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，并且这种结果对个人是非常重要的时候，才会被激励起来去做某些事情。,例如：妈妈答应若我能把作业做完，就可以上网打游戏。,62,主讲人：王华,期望理论p247,效价和期望值的不同结合会产生不同的激励力量: E 高 * V 高 = M 高 E 中 * V 中 = M 中 E 高 * V 低 = M 低 E 低 * V 高 = M 低 E 低 * V 低 = M 低,激励力=M期望值=E效 价=V,期望理论的基本描述： 激励力(M)=期望值(E) 效价(V),63,主讲人：王华,强化理论（Reinforcement theory是美国心理学家斯金纳(BFSkinner)首先提出的，主张对激励进行针对性的刺激，只看员工的行为与结果之间的关系，而不突出激励的内容和过程。强化理论的类型： a按照强化的性质和目的分为 正强化、负强化、惩罚、自然消退 b.按强化的方式不同分为 连续强化、间断强化、随机强化,7、激励的强化理论,64,主讲人：王华,本章重点回顾,概述领导的含义领导者领导理论领导特质理论领导行为理论领导情景理论,激励理论激励概述激励内容理论激励过程理论,65,主讲人：王华,团队练习（1）,每个团队由34人自由组合而成，并指定一个主发言人，根据所给具体情况按要求进行练习。每个团队至少找出两位受媒体关注的领导人(商界、政界或者不同性别），运用所学的领导理论来描述这些领导者的个人特质与领导风格，分析归纳其影响力来源，进而说明他们作为领导者的成功或失败之处，然后与其他团队共同讨论、交换看法。,66,主讲人：王华,团队练习（2）,每个团队由34人自由组合而成，并指定一个主发言人，根据所给具体情况按要求进行练习。每个团队的成员在大学学习是为了满足马斯洛需求层次论中的哪种需求？分别给出你们各自的答案，看看你们的答案相同吗？为什么会有不同？他们各自对应着双因素理论中的保健还是激励因素？学校怎样才能满足你们各自的需求？请运用所学的激励理论来分析讨论，并与其他团队分享你们的观点。,67,主讲人：王华,团队练习（3）,每个团队由34人自由组合而成，并指定一个主发言人，根据所给具体情况按要求进行练习。“如果我是领导者”阅读教材P270案例-“无暇吃鱼”的步鑫生，假设现在该公司为走出困境，欲招聘贤才。你有意竞争该公司领导岗位，请撰写一份“如果我是领导者”的演讲稿参与竞聘，进行现场演讲。整个实践过程一定要贯穿领导理论的主要内容。演讲稿必须包括领导者应具备的素质和能力，以及本公司存在的问题和解决方法，采取的领导方式，给企业带来的效益等。,68,主讲人：王华,第六章 完,本章思考题：什么是权力？领导者的权力来源是什么？发挥领导者的影响力为什么不能单纯依靠职权？如何正确地使用这些权力？领导和管理是一回事吗？领导行为的理论模式有几种类型？各类理论的特点是什么？从所学的领导方式及其理论中，你得到那些启示？为什么对管理者的成功来说，有效的人际关系技能十分重要？根据本章中的内容，谈谈你自己是否是一个好听众？,69,主讲人：王华,参阅资料,1吴培良，企业领导方法与艺术，北京中国经济出版社，19972 PF德鲁克，有效的管理者，工人出版社，19893许庆瑞，管理学，北京高等教育出版社，19974杨文士 等，管理学原理，北京中国财政经济出版社，19985周三多 等，管理学原理与方法，上海复旦大学出版社，19996巴斯克&艾索思，日本的管理艺术，广西民族出版社，1984,