管理学 组织ppt课件.ppt
组织设计与组织结构,2,3,4,一、组织的概念,组织的概念：实体组织是指为达到一定的目标结合在一起的，具有正式关系的群体。过程组织指在特定的环境条件下为了有效地实现共同目标和任务，确定组织成员、任务及各项活动之间关系，对组织资源进行合理配置的过程。其主要内容包括：组织机构的设计；适度的分权和正确授权；人力资源的管理；组织文化的培育与建设以及组织的变革与发展。,5,二、管理幅度与管理层次,管理幅度：指一个组织在正常情况下，一名上司能够直接有效地领导下属的人员数。法国管理顾问格拉丘纳斯（V. A. Graicunas）在1933年首次发表的一篇论文中，分析了上下级之间可能存在的关系，并提出了一个用来计算在任何管理宽度下，可能存在的人际关系数的数学模型。他的理论把上下级关系分为三种类型：,6,7,通过这三种上下级关系的分析，格拉丘纳斯认为，在管理宽度的算术级数增加时，主管人员和下属间可能存在的互相交往的人际关系数几乎将以几何级数增加。据此，他提出了一个可以用在任何管理宽度下计算上下级人际关系数目的经验公式：,式中，N可能存在的人际关系数； n管理宽度。,根据这一公式，不同下属人数的可能关系数可见下表。,N=n(2n-1+n-1),8,（一）直接的单一关系。指上级直接地、个别地与其直属下级发生联系。（二）直接的组合关系。存在于上级与其下属人员的各种可能组合之间的联系。（三）交叉关系。即下属彼此打交道的联系。,9,10,影响管理幅度的因素,管理者的工作能力下级的素质工作的内容和性质：主管的层次、下属工作的相似性、计划的完善程度工作条件：助手的配备、信息手段、工作地点工作环境,11,组织的层级化与管理幅度,管理幅度： 管理者直接有效指挥和监督的下属的数目。组织层级： 由于受管辖人数的限制，从最高层的主管到最低的基层具体工作人员之间形成了一定层次即为管理层次，亦称组织层级。,12,组织层级受到组织规模和管理幅度的影响。 一、它与组织规模呈正比 ； 二、在组织规模给定的条件下，组织层级与管理幅度成反比。即每个主管所能直接控制的下属数目越多，所需的组织层级就越少。,13,管理幅度与组织层级比较图,14,三、组织设计,组织设计的任务：提供组织结构系统图和编制职务说明书。职务分析与设计：对组织目标活动进行分解的基础上，确定职务类别与数量，职责与权限，任职人员应具备的素质。结构形成：体现在两个方面，一是组织结构系统图，二是职务说明书（包括工作内容，职责，权力，任职条件等）,15,组织设计的依据：,组织的战略：战略的制定必须考虑组织结构的现状，战略形成后，组织结构应做相应的调整。（组织与战略的关系主要是组织结构服从战略） 组织所处的环境：组织外部环境会对组织内部结构产生影响技术状况：组织所使用的技术手段对组织结构有很大影响组织的规模：组织的形式往往与组织的规模相联系,16,案例分析：一封辞职信,尊敬的钟院长：您好！我叫李玲，是医院内科的护士长，我当护士长已有半年，但我再也无法忍受这种工作了，我实在干不下去了。我有两个上司，他们都有不同的要求，都要求优先处理自己布置的事情。然而我只是一个凡人，没有分身术，我已经尽了自己最大的努力来适应这样的工作要求，但看来我还是失败了，让我给您举个例子吧。,17,昨天早上8点，我刚到办公室，医院的主任护士叫住我，告诉我她下午要在董事会上作汇报，现急需一份床位利用情况报告，让我10点前务必完成。而这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，我的直接主管-基层护士监督员王华走进来突然质问我为什么不见我的两位护士上班。我告诉她外科李主任因急诊外科手术正缺少人手，从我这要走了她们两位借用一下，尽管我表示反对，但李主任坚持说只能这么办。王华听完我的解释，叫我立即让这些护士回到内科来，并告诉我一个小时后，他回来检查我是否把这事办好了！像这样的事情我实在无法胜任，特向您辞职，请批准！问题：案例中李玲所在的这家医院在组织结构的运行上合理吗？为什么？,18,组织设计原则,目的性原则：组织设计有助于实现企业的总目标管理幅度原则：充分考虑管理幅度，减少管理层次统一指挥原则：建立等级链，规定“任何下级 只能有一个上级，上级不能越级指挥，下级不能越级汇报”权责对等原则：权力与责任相匹配因人设职与因事设职相结合原则：事事有人做，人人有事做。,19,部门化及其形式,组织的部门化即按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在一个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。部门化的类型：人数部门化：以人数多少为依据划分部门职能部门化：按照承担不同的职能划分部门产品部门化：按照生产经营的产品划分部门顾客部门化：按照服务对象划分部门地区部门化：按照服务地区划分部门,20,职能部门化,把相同或相似的活动归并在一起，作为一个管理单位即为职能部门化。是一种传统而基本的组织结构形式。,21,产品部门化,围绕产品或服务大类的活动和要求来划分部门即为产品部门化。应用产品部门化需对特定的产品系列或服务类型有专门的需求适应，通常适用于大型的和多角化经营的企业。,22,地域部门化,为了市场或资源等原因需分散经营，从而按照地理区域成立专门的管理部门即为地域部门化。许多国际性大公司通常采用这种组织形式。,23,顾客部门化,建立以顾客为对象，根据不同顾客的需要或不同顾客群设立部门即为顾客部门化。一种新的组织结构形式，在激烈的市场竞争中，顺应了需求发展的趋势，在许多服务型组织（诸如银行、保险公司等）常采用。,24,四、集权与分权,集权：把决策权集中在组织领导层，下级部门或机构只依据上级的决定和指示办事，一切行动听上级指挥。分权：指领导层把决策权分配给下级组织机构和部门负责人，以便他们能行驶这些权利、支配某些资源，自主解决某些问题。,25,过分集权的弊端,降低决策质量降低组织的适应能力容易使高层领导者陷入日常管理事务中降低组织成员的工作热情,26,戴尔（R.Dell）曾提出判断组织分权程度的四条标准： （1）较低的管理层次作出的决策数量越多，分权程度就越大 （2）较低的管理层次担任的决策重要性越大，分权程度就越大 （3）较低的管理层次担任的决策影响面越大，分权程度就越大 （4）较低的管理层次所作出的决策审核越少，分权程度就越大,27,影响集权与分权的因素,从主观上看，取决于领导者个人的风格、气质、能力等；从客观上分析，取决于以下因素：决策的风险程度全局与局部的要求组织的规模组织的历史和构成人才条件控制手段,28,实现分权的途径,转制：通过组织变革来实现放权：通过组织运行中实现。即授权。授权：指上级随着职责的委派而将部分职权下放给部下，即领导者不去做别人能做的事，而做必须由自己做的事。,29,转制与授权的区别,转制具有一定的必然性，而授权具有很大的随机性。转制是将权力分配给某个职位，因此权力的性质、应用 范围程度的确定，需要根据整个组织构造的要求；而授权是将权力委任给某个下属，因此，委任何种权力、委任后应作何种控制，不仅要考虑工作的要求、而且要依据下属的工作能力。转制是相对稳定的；相反，由于授权是某个主管将自己担任的职务所拥有的权限因某项具体工作的需要而委任给某个下属，这种委任可以是长期的，也可以是临时的。转制主要是一条组织工作的原则，以及在此原则指导下的组织设计中的纵向分工；而授权则主要是领导者在管理工作中的一种领导艺术，一种调动下属积极性、充分发挥下属作用的方法。,30,授权的过程：任务的分派;责任的确立；权力的委任；权力的收回。授权的原则重要性原则；适度原则；权责一致原则；级差授权原则,31,注意：授权并不意味着授责。授权只是把一部分权力分散给下属，而不是把与“权”同时存在的“责”分散下去。换言之，当一级主管把某几种决策权授给二级部属时，虽然二级部属因而获得该决策权，但一级主管仍然负有相同的责任。,32,33,
