建行培训课程体系建设方案.docx

2006年2月中国建设银行培训课程体系建设方案（修订稿） 培训课程体系建设方案中国建设银行深化人力资源改革项目 目录1. 培训课程体系建设的过程与方法12. 岗位胜任素质蓝图43. 培训课程分类164. 培训课程体系蓝图185. 管理建议2240Mercer Human Resource Consulting 1培训课程体系建设的过程与方法企业培训课程体系的建设通常依据两个基础：一是支持企业经营战略的组织架构下确立的岗位体系所要求的胜任素质模型，二是市场竞争环境下的企业中短期战略所要求的核心竞争力。前者与企业的长期发展战略相关，后者与企业随时调整的经营策略相联系。大多数企业的培训课程体系是依据岗位体系所要求的胜任素质模型建立的。事实上，企业中短期发展战略要求的能力也可通过对岗位任职者的胜任素质要求纳入到岗位胜任素质模型中。因此，中国建设银行的培训课程体系的建立主要依据岗位序列的胜任素质模型。美世建议的中国建设银行培训课程蓝图的建设有如下四个步骤：n 岗位分析：建立岗位体系，通过岗位分析确定关键岗位序列。n 能力建模：对关键岗位序列所要求的胜任素质进行分析，建立各类胜任素质模型。n 课程形成：对胜任素质模型进行聚类分析，形成课程和课程等级。n 体系建立：通过培训项目的设计与实施，逐步形成课程体系。下面我们将这四个步骤及方法简述如下：1 岗位分析我们在岗位-绩效-薪酬子项目中梳理了建行的组织结构，澄清了部门职责，建立起了岗位体系。通过岗位澄清，明确了岗位对任职者的胜任素质要求。在岗位评估的基础上分析并确定了关键岗位序列。（详见项目成果岗位管理办法）2 能力建模岗位胜任素质模型建立的具体的步骤和方法见下图所示：搭建岗位素质模型架构根据岗位胜任素质模型市场上通行的作法，结合建设银行实际情况，本着尽可能全面、实用的原则搭建岗位素质模型框架。在此框架中，共包含六个类别的胜任素质，即：产品服务类、专业知识类、技能类、流程类、工具/系统类和个人特质类。同时，结合此架构，利用美世的能力词典，结合行业特点，针对不同部门制作了适用于建设银行的胜任素质词典岗位胜任素质 模型架构的搭建基础信息收集岗位胜任素质基础信息的收集渠道主要有三个方面：第一，通过员工调查问卷收集到员工所提出的能力素质；第二，通过部门负责人访谈的方式，向其征求本部门应具备的胜任素质胜任素质信息的收集部门核心胜任素质分析通过对基于部门业务的目标所要求的核心竞争力、竞争力要素的逐步分析和逐层分解，推导出部门内部岗位核心胜任素质要求部门核心胜任素质分析综合归纳与整理归纳与整理工作从三个方面进行：一方面，综合整理基础信息收集与部门核心胜任素质分析中得到的部门内部岗位胜任素质项目；另一方面，纵向考虑前中后台部门的业务特点，以及横向考虑岗位序列的特点，对胜任素质进行统合分析；第三，归纳总结胜任素质模型中各个要素，建立相对完善的体系。同时，在此过程中提炼并总结出建设银行核心胜任素质胜任素质的 整理与规范 部门岗位胜任 素质模型沟通与部门沟通部门岗位胜任素质§ 与各部门沟通部门整体的岗位胜任素质，探讨和解答相关问题，并确定部门内部的岗位胜任素质 胜任素质 分解到岗位将部门胜任素质分解到各个岗位§ 根据岗位分析结果，结合岗位职责和能力要求，将部门胜任素质分解到各个岗位并进行层级评定，本着“匹配导向”的原则（而非越高越好）以确定其能力素质要求水平 岗位胜任素质 的沟通与澄清就岗位胜任素质要求与部门沟通§ 将落实到岗位上的胜任素质要求反馈给各部门并与其沟通，探讨和解释部门概念和细节问题成文§ 将部门最终确认的岗位胜任素质要求固化到岗位说明书中，作为职位体系、能力体系的组成部分§ 由部门及分管领导确认 胜任素质的确认此外，胜任素质模型的开发还有多种方法（见中国建设银行关键专业技术岗位培训课程开发方案），我们在开发关键专业技术岗位胜任素质模型时主要采用了专家组讨论的方法。3 课程形成由胜任素质模型到课程开发，需要对胜任素质模型进行聚类分析，形成课程和课程等级。我们将在下文和培训项目开发手册中详述。4 体系建立通过培训项目的设计与实施，经过长期的积累，逐步形成课程体系。 2岗位胜任素质蓝图下文中的胜任素质模型及相关解释使用了本项目岗位-绩效-薪酬子项目中的成果。2.1. 胜任素质分类原则美世将胜任素质划分为如下三大类，即核心行为胜任素质、管理与领导胜任素质以及职能与专业胜任素质。这三类素质的定义与示例如下：胜任素质模型职能/技术胜任素质核心行为胜任素质为完成专业技术工作必须具备的知识和技能适用于公司内，反映了企业文化、价值观和理念l 制度研究与制定l 会计流程设计及应用l 财务报告编制l 会计业务分析l 会计监督检查l 会计业务辅导l 会计操作技能l 信息技术运用l 诚信正直l 责任为先l 团队合作l 客户导向l 关注细节l 持续学习管理/领导胜任素质为了有效履行管理和领导职责，对某一级别以上的管理人员的关键行为要求l 业务战略l 决策l 客户关系建立和管理l 自我完善与发展l 人员培养l 团队/班子建设l 行业趋势的把握这三大类别的胜任素质的内容与比例依据员工层级的不同各有侧重，如下图所示：领导力/管理胜任素质核心行为胜任素质专业胜任素质经办岗/熟练技能岗高级岗/管理岗中级岗/专业技术岗通过对美世自身的胜任素质辞典及模型和市场上通用的能力模型分析，结合建设银行实际情况，确立了本项目的胜任素质分类原则。如下表所示：胜任素质分类原则中国建设银行岗位胜任素质模型行为性胜任素质要求全员性胜任素质要求全员行为规范通用行为性胜任素质要求领导力职能专有行为性胜任素质要求特质类专业技术类胜任素质 要求跨职能通用专业胜任素质要求专业技能职能专有技术 胜任素质要求专业技能知识类产品/服务类系统/工具类流程类在此架构中共包含六大类胜任素质项目，即产品服务类、专业知识类、技能类、流程类、工具/系统类和个人特质类。具体定义如下图所示：图2.12.2. 建设银行核心行为胜任素质与培训建设银行全员核心行为胜任素质条目如下:中国建设银行核心行为胜任素质基本理解1.诚信正直：展现诚实、务实作风；秉承职业操守、道德规范对人品最基本的要求，也是从事一切工作的前提诚信是银行的典型形象，这种形象需要在具体的人上体现银行业务的需要，首先从人的角度控制操作等风险2.责任为先：将个人目标和组织目标紧密结合在一起；尽一切可能完成任务并超过工作的最低要求，为组织的成长而奉献责任感是员工工作主动性的前提，对工作结果负责的基础银行业务需要个人对自身工作尽职尽责，体现一种专业风范3.团队合作：与同仁精诚合作，勇于接纳他人意见，尊重他人观点，共同面对挑战通过团队合作才能将组织资源运用的效率最大化文化更强调一种合作精神而非“个人英雄主义”4.客户导向：准确理解客户需求，在遵循组织规章制度的同时，调动资源最大化满足客户需求从国有商业银行到股份制的转化也是一种更趋向于市场的转换，而以客户为导向是市场化后需要深入人心的理念精确把握客户需求，满足客户需求，才能在激烈的竞争中取胜不仅强调外部客户，也要强调内部客户5.关注细节：关注工作的微小细节，正确、彻底、准确地完成工作任务银行的业务决定细节的把控是至关重要的通过关注细节，降低各类风险通过关注细节，是业务精益求精6.持续学习：积极了解掌握相关知识领域的最新理论和实践研究成果，并在日常工作中加以运用，提升工作成效市场的变化、建行的变化会使人员能力、公司业务的停滞不前变为银行发展的巨大障碍不断变化的市场需要通过持续学习来提升个人和银行的竞争力在设置与核心行为胜任素质相对应的培训课程时，应注意： 可以针对所有六项素质条目设立一门或几门课程 这些课程应适合全体员工，对不同层级的员工应有不同的深度 核心行为胜任素质培训课程应是强制性的，不同层级的员工应定期强制性参加，因此，其内容也应定期修订2.3. 建设银行领导力模型与培训下表是本项目提炼的建行领导力模型，其合理性和有效性有待进一步确认。领导力培训方案另有报告详述，本报告仅讨论相关培训课程的开发，不涉及培训项目的设计。2.4. 建设银行关键专业技术岗位序列胜任素质模型与培训建设银行岗位序列确立原则在本项目的其他模块中，美世咨询与项目组通过工作分析和商业银行的市场实践，确立了建设银行岗位序列确立原则：将建设银行的职类归纳为管理类与非管理类。非管理类中也可进一步划分为专业技术性较强的岗位和较弱的岗位。如表2。根据不同的职能特性和专业领域，结合商业银行的业务流特点，界定和划分了共20个岗位子序列；其中管理类岗位3个子序列，非管理类岗位共17个子序列。详见表2的岗位序列及岗位子序列。表2 岗位序列分类操作与支持类岗位见习岗位一般岗位具有一定专长的岗位专业技术类岗位初级专业岗位专业岗位高级专业岗位专家类岗位管理类岗位初级管理岗位中级管理岗位中高级管理岗位关键岗位指直接影响公司战略目标实现和核心竞争优势确立的岗位,包括高级、中高级管理类岗位,专业技术类岗位（包括客户管理，产品管理，品牌管理，风险与内控管理，财务管理，信息科技与运行管理，人力资源管理）中技术含量高、劳动复杂程度高、替代成本高、培养时间长、市场人才稀缺的岗位，包括表212中定义的高级专业技术岗位以及专家类岗位。与已有的专业技术岗位职务管理体系相结合，也即满足专务四级要求或相当水平及以上的岗位。中国建设银行关键专业技术岗位培训课程开发方案选择了六个关键岗位序列（财务、执行会计、产品管理、审计、人力资源、交易）建立了胜任素质模型。本文不赘述。如图2.1 所示，本项目提出的胜任素质架构包括六个大类，在设计培训课程时，美世咨询建议仅考虑技能类和特质类胜任素质对应的培训内容，而其他四个大类与岗位任职资格的要求更为密切，可以在岗位资格考试培训中体现。需要说明的是，下文中所指关键岗位序列与前面岗位序列中确定的20个岗位序列和子序列略有不同，这里的岗位是基于建设银行是实际的岗位类别，进行了前台、中台和后台三大类的区别。2.4.1 产品服务类胜任素质结合建设银行现有业务产品的分类，我们将建设银行产品归纳为四类，即资产类、负债类、中间业务类和综合类。其中，中间业务类又划分为支付结算类、担保与承诺类、信托与托管类、咨询服务个人理财类、金融市场与交易类；综合类又划分为银行卡、网上银行、手机银行、电话银行、重客服务系统、自助银行。另一方面，按照产品与服务对象的不同，又分为个人、公司和机构。两个维度交叉组合的交点即形成了28类产品与服务（如下*号所示）。在对岗位胜任素质的描述中，除个别岗位外，绝大部分岗位都按照以下产品服务类划分标准进行区分。表3 产品服务类胜任素质分类资产负债中间业务综合类28支付结算担保与承诺信托与托管咨询服务个人理财金融市场与交易银行卡网上银行手机银行电话银行重客服务系统自助银行个人*公司*机构*各部门产品服务类胜任素质要求见附录。 2.4.2 专业知识类胜任素质由于建设银行岗位类型众多，所需要的专业知识种类丰富，层级。为了进一步整合和规范建设银行对于岗位专业知识的要求，我们参照国家专业学科分类标准，结合建设银行所需的知识类型，制定了划分为一级、二级、三级学科的知识框架，并在三级学科之下预留出了填写知识领域的空间。知识领域是对一级、二级、三级学科的进一步细分和详细说明，需要根据岗位的实际需求进行描述，旨在对同类岗位的专业知识要求进行细节区分。同时，我们对部分在建行内部应用较为普遍的学科，如经济学等进行了三级分类；而对部分建行应用较少的学科，如土木建筑工程进行了二级分类，以便于操作。在确定专业知识类条目时，我们要求尽可能选取更加细分的知识层次，即在某一专业知识条目上同时涉及三级学科与知识领域时，应优先考虑知识领域，而后依次是三级、二级、一级学科的名称，其目的是为了更加准确和精细地反映具体岗位在专业知识上的要求。表9 专业知识类胜任素质框架学科分类一级学科二级学科三级学科知识领域工程与技术科学管理学管理理论组织理论行为科学决策理论企业管理 经营管理 企业文化财务管理 税务管理成本管理 营销管理 市场营销技术管理行政管理行政文秘人力资源开发与管理 薪酬管理培训绩效考核岗位分析福利职业规划能力素质计算机科学技术计算机应用 计算机网络行为科学计算机软件软件工程程序设计及其语言编程数据库计算机系统结构 电子、通信与自动控制技术电子技术通讯技术机械工程机械学人文与社会科学统计学数理统计学经济统计学法学部门法学民法学 经济法学 法律规范劳动法学 民事诉讼法学 行政诉讼法学 刑事诉讼法学 经济学宏观经济学 微观经济学 会计学基础会计核算出纳银行会计学 审计学国际经济学国际贸易价格学货币银行学货币理论银行学银行经营管理学风险管理信贷理论投资理论金融学技术经济学工程经济学工程造价建设财务评估业务造价业务造价业务规章制度造价业务技术标准工程技术社会学应用社会学社会工作公共关系学政治学行政学人事行政财务行政行政组织政治学理论 政治制度行政制度司法制度土木建筑工程土木建筑工程基础学科水暖电气工程施工土木建筑工程测量工程监理建筑材料工程结构土木建筑工程施工工程概预算各部门知识类胜任素质要求见附录。2.4.3 技能类胜任素质在胜任素质词典的基础上，通过整理归纳，最终确定了各个部门所需的技能类胜任素质。各部门技能类胜任素质见附录。2.3.4 流程类胜任素质目前建设银行的各类工作流程众多，且尚未进行详细界定。为了将各类流程进行规范，参照市场上公司流程的划分标准，结合建设银行的特点，我们建立了流程类胜任素质分类体系框架。在此框架中，首先将流程划分为运营流程和管理和支持流程两类一级流程。其中，运营流程又划分为3项二级流程和14项三级流程；管理和支持流程又划分为13项二级流程和60项三级流程。在此基础上，为了能够详细反映出具体岗位的特点，在三级流程之下我们预留出了空间，以便于填写作性流程中的内容。具体流程分类如下表所示：流程类胜任素质架构一、二、三级流程操作性流程流程分类框架：运营流程1产品管理1.1产品审批与报备1.2产品研发1.3产品测试1.4产品定价1.5产品推广1.6产品开办审批1.7产品效益分析2客户服务2.1个人理财2.2公司/机构咨询服务2.3工程造价咨询2.4客户关系管理2.5客户投诉解决95533处理3柜面操作3.1个人业务处理3.2对公业务处理流程分类框架：管理和支持流程4计划管理4.1计划制定4.2计划审批4.3计划下发5财务管理5.1预算管理5.2财务规划和管理会计的开展5.3会计处理（结算/核算）5.4总帐和报表管理5.5集中采购管理5.6固定资产管理5.7工资处理5.8出纳管理5.9资金运营5.10 成本控制5.11 税务管理6人力资源管理与组织管理6.1人力资源规划、政策和战略6.2人员培训发展6.3员工绩效管理6.4薪酬管理6.5用工管理6.6员工信息管理6.7党组织建设7信息技术管理7.1信息系统管理规划7.2应用系统开发系统开发项目管理7.3应用系统维护7.4信息系统基础设施及设备管理7.5IT 服务支持8信息资源管理8.1信息收集8.2信息分析与处理报表制作8.3信息报告9风险管理9.1市场风险管理9.2信用风险管理项目评估客户评价信贷审批贷前调查贷后管理9.3操作风险管理9.4内部控制内部控制10审计10.1内部审计10.2外部审计11合规检查11.1督导检查(含党政监察)11.2法律诉讼/执行11.3反洗钱11.4法律文本/内部规章审查11.5违规处理12内外部关系管理12.1公共关系12.2对外信息发布12.3内部关系管理13现金调运支持13.1现金调拨13.2领缴与收缴13.3押运14营运机构建设与管理14.1营运机构规划与审批14.2营运机构建设14.3营运机构管理14.4机构与部门考核15安全管理15.1安全检查15.2金库管理15.3安全生产管理15.4危机事件处理16政务支持16.1公文流转16.2印章管理16.3费用报销16.4档案管理16.5保密16.6其它各部门流程类胜任素质要求见附录。2.4.5 工具/系统类胜任素质工具/系统类胜任素质要求与部门业务特点的相关性很强，因而在形成此部分内容时，我们充分考虑了部门日常经营管理当中所应用到的各类业务和管理类工具/系统。各部门工具/系统类胜任素质见附录。2.4.6 特质类胜任素质与技能类胜任素质相似，在胜任素质词典的基础上，通过整理归纳，最终确定了各个部门所需的特质类胜任素质。同时，由于已提炼出了适用于建行全员的核心胜任素质，作为特质类胜任素质的一部分，全员核心胜任素质在各个岗位上将不再单独体现。各部门特质类胜任素质见附录。从上面的分析中可以看出，分别对于前台、中台和后台而言，技能类和特质类的胜任素质项目具有较高的一致性。这也为培训课程的设立带来了便利。原则上，相同的胜任素质项目，除了在不同的岗位工作中有不同的表现形式，其基本结构和内涵是相同或相似的，因而在课程的设置和开发上，可以更多地考虑共性。 3培训课程分类3.1. 培训课程分类原则课程分类和编号是形成课程体系的基础。构建培训课程体系时，必须要对课程进行分类。在分类时应遵循如下原则：n 课程分类以课程编号的方式体现n 课程分类可针对内容或培训对象进行n 每一课程仅属于一个类别，仅有一个课程编号n 课程分类尽量穷尽且不重叠§3.2. 培训课程编码规则MGT2001_M02_TB-1.0.ppt12345其中，u为课程编号，MGT表示通用管理类课程，PDE表示专业发展类v为模块编号，有的课程可能有多个模块，可按顺序编号，M01为模块一w为材料代号，TB为教师用书，SB为学员用书等x为版本代号，1.0为第1.0版y为文件扩展名，ppt 为Powerpoint 文件后缀3.3. 培训课程编码举隅课程分类和编码的方式多种多样，可根据需要和简洁性原则进行分类与编码。常见的课程分类包括：n 基础知识类n 专业知识类n 通用管理技能类n 专业技能发展类n 领导力发展类 4培训课程体系蓝图4.1.从胜任素质模型到培训课程胜任素质模型的建立并不能直接形成培训课程。必须要通过课程设计的过程才能在胜任素质模型的基础上开发出培训课程。如下图所示：建立胜任素质模型 胜任素质提炼 胜任素质建模 胜任素质重构 课程设计 课程分级 提纲形成 课件设计 材料准备 培训课程体系建立 课程电子归档 培训师库准备 课程修订与维护 4.2. 培训课程体系蓝图草案培训课程体系蓝图是三维结构，如下面的示意图表所示。基础知识类专业知识类管理技能类领导力发展职业发展类管理类岗位初级4444中级444高级444专业技术岗初级44中级444高级4444熟练技能岗初级44中级44高级44444形成的课程体系将是下面的结构：高级课程中级课程初级课程管理类岗位专业技术岗位熟练技能岗位基础知识类专业知识类管理技能类职业发展类通用技能类领导力发展类可以按照岗位体系形成课程蓝图和清单。对于具体的岗位或岗位层级而言，可以按照三个类别的素质/能力课程设计必修课和选修课。下面是某一岗位的课程分类示例：某岗位核心行为课程专业能力课程课程4课程3课程2课程1必修课程选修课程规定时间建议时间管理能力课程课程4课程3课程2课程1课程4课程3课程2课程1课程4课程3课程2课程1课程4课程3课程2课程1课程4课程3课程2课程1对于不同的管理层级，也可以形成课程的层级。下表是借鉴某国际化企业管理类课程阶梯：课程层级目标人群课程目标内容概要L1高管课程关键岗位上的高管人员和高管后备人才人员和战略· 人力资源和经营战略相结合· 全球新经济的理解· 电子商务· 新型组织中的领导力L2领导力开发能影响全球公司业务的总经理，例如对公司业务结果负责的总经理领导力和创新；将企业家精神发展延伸到高级领导力· 全球化· 电子商务和新经济· 领导力和反馈技巧· 公司文化和文化管理· 组织战略和变革管理· 本地化管理和文化差异L3管理进阶在单一职能部门有多年经验，并准备接受跨部门管理责任的管理人员发展企业家能力· 有效企业家管理技能· 企业家 /领导力行为· 创新和变革· 经营战略· 先进财务和股东价值理论· 客户和市场分析· 经济和电子商务的挑战L4管理发展准备在12月内提升的可以承担较高管理职责的管理人员开发管理才能· 管理团队和团队角色· 财务知识· 部门将业务沟通与掌握· 领导能力要求下的深入沟通能力· 通过平衡计分卡实施战略· 人力资源系统· 有效组织相关部门的协作· 改善经营和项目管理L5管理基础公司内任职少于3年，具备一定潜力，在25年内有望提升至管理岗位的员工自我管理能力开发和团队建设· 了解公司的远景/使命、中心价值和目标· 项目管理技巧和自我管理· 团队工作和人际关系技巧· 领导才能和人员激励· 通过网络技术的自我开发· 潜能开发和职业发展· 改善经营和项目组管理如果建行沿用现行培训分类体系，可以将胜任素质模型与培训课程蓝图的对应关系示例如下：管理岗位专业技术岗位经办岗位岗位资格培训专业知识类产品知识类素质工具系统类素质流程类素质专业知识类产品知识类素质工具系统类素质流程类素质履岗能力培训产品知识类素质工具系统类素质流程类素质产品知识类素质工具系统类素质流程类素质岗位职务提升培训技能类素质特质类素质技能类素质技能类素质职业生涯发展培训技能类素质特质类素质技能类素质技能类素质 5管理建议1. 课程体系的建立和完善是一个长期的过程。从先进企业的实践来看，建立起一个相对成熟的课程体系，需要少则数年多则数十年的时间，需要长期的积累和评估。不可能一蹴而就，也不能照搬其他银行的现行课程体系。2. 课程体系的规划至关重要。3. 建立课程体系的核心是岗位序列胜任素质模型的建立。4. 课程体系的建立与完善必须与培训项目的开发和管理有机地结合起来，以培训项目的开发促进课程体系的完善。5. 课程体系的建立应始于规范。应制定规范、标准的课程分类和编码制度。6. 应建立电子化档案，将所有培训材料集中在网络中管理和使用，并安排专人负责。 6附录 各部门胜任素质要求举例1各部门产品服务类胜任素质要求表4 前台部门产品服务类胜任素质要求（一）：公司业务部票据中心集团客户部营业室机构业务部国际业务部基金托管部对公资产业务公司担保与承诺对公资产业务银行相关产品 机构资产类贸易融资产品个人金融市场与交易机构资产业务机构资产业务对公负债业务 机构负债类国际融资产品对公负债业务对公负债业务机构负债业务 机构金融市场与交易类对公资产业务机构负债业务机构负债业务公司支付结算 公司担保与承诺公司支付结算公司支付结算公司支付结算公司担保与承诺 公司信托与托管公司担保与承诺公司担保与承诺公司担保与承诺机构支付结算 机构支付结算公司金融市场与交易公司信托与托管公司信托与托管机构担保与承诺 机构担保与承诺公司类咨询服务公司类咨询服务网银 机构信托与托管公司金融市场与交易公司金融市场与交易机构咨询服务机构支付结算机构支付结算机构担保与承诺机构担保与承诺机构信托与托管机构信托与托管机构咨询服务机构咨询服务机构金融市场与交易机构金融市场与交易网银网银公司重要客户系统公司重要客户系统机构重要客户系统机构重要客户系统银行卡银行卡表5 前台部门产品服务类胜任素质要求（二）：个人金融部高端客户部住房金融与个人信贷部信用卡中心资金交易部资产保全部个人资产个人理财个人住房类贷款信用卡 公司金融市场与交易个人业务产品个人负债 网银 个人消费类贷款个人负债产品 公司业务产品个人支付结算 手机银行 委托性住房贷款个人资产业务 个人担保与承诺 电话银行 房改资金存款归集个人结算产品个人信托与托管 自助银行 住房基金专门账户 个人理财 个人理财 银行卡 住房基金个人账户网银 个人金融市场与交易 第三方个人理财、投资类产品手机银行 网银 电话银行 手机银行 自助银行 电话银行 自助银行 银行卡 表6 中台部门产品服务类胜任素质要求：资产负债管理部计划财务部会计部信息中心风险管理部信贷审批部审计部资产类产品建行相关产品建行相关产品建行相关产品银行相关产品对公资产业务负债类产品机构资产业务中间类产品公司担保与承诺表外产品机构担保与承诺个人资产业务表7 后台部门产品服务类胜任素质要求（一）：信息技术管理部开发中心运行中心运行分中心电子银行部行长办公室人力资源部法律事务部合规部纪检监察部建行相关产品建行相关产品银行相关产品银行相关产品个人资产业务 银行相关产品银行相关产品个人资产业务建行相关产品银行相关产品个人负债业务 对公资产业务个人支付结算 机构资产业务个人金融市场与交易 个人担保与承诺个人理财 公司担保与承诺公司支付结算 机构担保与承诺网银 手机银行 电话银行 重要客户系统 银行卡 表8 后台部门产品服务类胜任素质要求（二）：安全保卫部研究部企业文化部离退休人员管理部公共关系部总务部高级研修院工会监事办董事会办公室银行相关产品银行相关产品N/A银行相关产品银行相关产品银行相关产品建行相关产品建行相关产品2各部门知识类胜任素质要求表10 前台部门知识类胜任素质要求（一）：公司业务部票据中心集团客户部营业室机构业务部国际业务部基金托管部银行经营管理学（含风险管理）银行经营管理学（含风险管理）银行经营管理学（含风险管理）银行经营管理学（含风险管理）银行经营管理学（含风险管理）银行经营管理学（含风险管理）银行经营管理学（含风险管理）宏观经济学金融学宏观经济学财务管理宏观经济学宏观经济学宏观经济学微观经济学投资理论微观经济学银行会计学微观经济学微观经济学金融学金融学信贷理论金融学基础会计金融学金融学投资理论经济统计学财务管理经济统计学税务管理投资理论经济统计学财务管理投资理论基础会计投资理论相关法律法规财务管理信贷理论银行会计学信贷理论营销管理信贷理论行政管理银行会计学国际业务相关国际惯例基础会计财务管理计算机应用财务管理基础会计外汇业务相关国际惯例营销管理基础会计相关法律法规基础会计营销管理基础会计计算机应用营销管理行政管理营销管理计算机应用营销管理相关法律法规计算机应用计算机应用相关法律法规国际贸易行政管理工程造价咨询相关法律法规行政管理外汇管理政策工程经济学行政管理相关法律法规相关法律法规行政管理行政管理表11 前台部门知识类胜任素质要求（二）：个人金融部高端客户部住房金融与个人信贷部信用卡中心资金交易部资产保全部银行经营管理学（含风险管理）银行经营管理学（含风险管理）银行经营管理学（含风险管理）银行经营管理学（含风险管理）银行经营管理学（含风险管理）银行经营管理学（含风险管理）宏观经济学宏观经济学微观经济学 宏观经济学 宏观经济学 宏观经济学微观经济学微观经济学宏观经济学 微观经济学 微观经济学 微观经济学 金融学金融学金融学金融学金融