培训与开发概论.docx

课 题培训与开发概论教学目的了解我国人力资源培训与开发的现状，熟悉企业员工培训与开发的原则；掌握人力资源培训与开发的概念、观念教学重点知晓培训与开发需要的思想准备和观念更新。教学难点知晓培训与开发需要的思想准备和观念更新。授课方式面授教学方法讲授、讨论、举例教学手段多媒体教学授课周别1课时累计2教师审批一、培训与开发的概念培训（training）是指企业有计划地实施以提高员工学习与工作相关能力为目的的活动。（知识、技能、行为训练和教育）开发（development）是指为员工未来发展而开展的正规教育、在职实践、人际互动，以及个性和能力的测评等活动。（智慧、知识、经验、技能、创造性、积极性发掘、培养、发展和利用）培训与开发对象比较因素传统的现代的培训开发培训开发侧重点当前未来当前与未来当前与未来工作经验运用低高高高目标当前工作未来变化当前与未来变化当前与未来变化参与强制性自愿自愿自愿高层决策管理者开发培训与开发中层管理者开发培训与开发专业技术人员培训培训与开发基层员工培训培训与开发二、培训与开发的作用1、培训的作用培训是提高其综合素质的重要手段通过培训可以提高企业的士气通过培训可以降低员工流动率培训是快出人才、多出人才、出好人才的重要途径培训是迎接新技术革命挑战的需要培训是建立优秀组织文化的有力杠杆2、开发的作用人力资源开发在科教兴国战略中的作用人力资源开发在可持续发展战略中的作用人力资源开发在国际竞争战略中的作用三、培训与开发的意义1、培训的意义培训是提高劳动者素质，加强人才队伍建设的重要保证培训是发现人才、培养人才、开发人才资源的重要渠道培训是发展社会经济的一项战略措施培训是调动员工工作积极性培训是建设优秀组织文化的有力杠杆2、开发的意义人力资源开发是现代化大生产的客观要求人力资源开发是提高劳动生产率的主要手段人力资源开发是提高经济效益的重要手段人力资源开发是推动企业发展的基本动力案例1：Xerox 施乐公司通过培训获取竞争优势课 题培训与开发概论（二）教学目的了解我国人力资源培训与开发的现状，熟悉企业员工培训与开发的原则；掌握人力资源培训与开发的概念、观念教学重点知晓培训与开发需要的思想准备和观念更新。教学难点知晓培训与开发需要的思想准备和观念更新。授课方式面授教学方法讲授、讨论、举例、实训教学手段多媒体教学授课周别1课时累计4教师审批四、人力资源培训与开发的观念1、人力资源培训的观念树立“人力资源培训师基础建设”的观念树立“人力资源培训以人为本”的观念树立“人力资源培训师最具效益的投资”的观念树立“持续培训、终身学习”的观念树立“培训既是权利又是义务”的观念2、人力资源开发的观念观念更新是人力资源开发的前提教育是人力资源开发的基础加强干部培训是人力资源开发的有效途径大力培养造就优秀的领导人才和大批青年英才是人力资源开发的重点完善管理体制和机制是人力资源开发的根本保证3、人力资源培训与开发中的问题与错误观念流行什么就培训什么只重投入，忽视产出培训会加重企业负担高层管理人员不需要培训培训是灵丹妙药培训没有太大的实际用处培训后员工流失不划算培训是培训部的事情新员工无须培训培训重知识、轻技能培训体系不健全，培训流于形式案例2：摩托罗拉公司的新理念五、人力资源培训与开发的目的1、人力资源培训的目的适应企业的变化适应科技的发展适应竞争的需求迎合员工的需要提高企业效益2、人力资源开发的目的提高人的才能增强人的活力人力资源开发的双重目的的关系案例3：飘影公司的培训：目的明确 对症下药六、人力资源培训与开发的特点1、人力资源培训的特点从通常意义上讲是一种成人培训：从性质上看是一种继续教育，是属于第二教育过程的再教育；从内容上看，主要是针对职位和工作的具体要求；从形式上看，不像常规学校教育那样整齐划一，形式灵活多样，有短期/长期/中期/初级/资格/提高培训等从微观上来说：广泛性，层次性，协调性，实用性，长期性和速成性，实践性等2、人力资源开发的特点综合性实践性发展性民族性社会性层次性（个体的自我开发，家庭开发，学校开发，企业或单位的开发，政府开发）案例4：米拉日湖度假村的培训与开发七、人力资源培训与开发的原则战略性原则长期性原则按需施教、学以致用原则全院教育培训和重点提高相结合原则主动参与原则严格考核和择优奖励原则投资效益原则多样性原则改善结构原则挖潜与培训相结合原则案例5：摩托罗拉：百年树人复习概念：培训，开发，观念，学习型组织，投入产出原则，长期性原则复习问题：1、人力资源培训与开发有何区别？2、人力资源开发的概念包括哪几个方面的含义？3、简要回答培训与开发的作用和意义。4、人力资源培训与开发的观念是什么？5、简要回答人力资源培训与开发的特点。6、简要回答人力资源培训与开发的原则。调查研讨题：1、试对某一企业的培训与开发工作进行调查，分析其特点。2、调查某行业人力资源培训与开发工作的总体水平，分析其原因。课 题人力资源开发的种类教学目的熟悉人力资源的教育性开发、人力资源政策性开发教学重点掌握人力资源的使用性开发教学难点掌握人力资源的使用性开发授课方式面授教学方法讲授、讨论、举例、实训教学手段多媒体教学授课周别2课时累计6教师审批一、人力资源的教育性开发1、人力资源教育性开发的含义指的是通过传授知识、训练技能、培养理想、锻炼意志等活动来提高人的才能和激发其活力的一项活动。开发的目的：德、智、体、美、劳开发的手段：知识传授、技能训练、理想培养、意志锻炼广义的教育：学校教育、社会教育、家庭教育、政府教育等。其特点：目的性强，计划性强，系统性强，组织性强2、人力资源教育性开发的类型基础教育开发：普及义务教育、加快教育体制改革、应试向素质教育转变、投资改善基础教育办学条件、提高师资素质、继续实施“希望工程”职业技术教育开发：我国职业技术教育体系、就业前后职业技术教育的内容及特点高等教育开发：改变政府都加班高等教育的格局、联合办学，充分利用高等教育资源，培养高级经营管理人才，培养高级农业专门人才案例1：职业技术教育开发大有可为二、人力资源的政策性开发1、人力资源政策性开发的含义及功能人力资源政策性开发的含义：是指国家通过制定和颁布政策法规来引导、推动、激励劳动者努力学习、提高技能，从而加大国家人力资源的存量，充分合理地使用人力资源。人力资源政策性开发的功能：导向、协调、分配规范、动力功能2、人力资源政策性开发的主要内容劳动人事政策：劳动政策、人事政策人口政策：人口多，自然资源相对有限；人口的资源转化率高，适龄劳动人群庞大；人口受教育程度偏低。教育政策：坚持以政府办教育为主；坚持九年制义务教育，试办普及高中教育；发展职业技术教育；改变中小学教育观念，从注重应试教育转变为注重素质教育；改革高等教育的专业设置；完善博士后制度。科学技术政策：尊重知识、人才；科学技术要与经济、社会协调发展；加强生产技术的应用研究和开发研究；加强厂矿企业的技术开发工作；加快新技术推广，实行科技成果有偿转让；对有重大贡献的科技人员实行奖励制度劳动报酬政策：以按劳分配为主案例2：政策性开发提供了有力的社会保障三、人力资源的使用性开发1、人力资源使用性开发的定义：人力资源的使用过程又是开发过程，人力资源的使用过程也就是劳动，人在劳动过程中不仅改变了自然，实现了物质交换，同时也改变了自身的能力，使自身的潜力发挥出发，从而实现人力资源的开发。2、人力资源使用与开发的关系：人力资源开发的目的是为了使用；人力资源的使用过程又是开发过程；人力资源的使用与开发有统一的一面。3、人力资源使用性开发的主要内容用人所长，避其所短合理的岗位设计，使岗位对人具有挑战性明责授权，用人不疑监督检查，奖优罚劣发扬民主作风，员工参与管理认同企业价值，建立企业文化案例3：基层央行注重人才的使用性开发小结：重点概念：人力资源教育性开发，人力资源政策性开发，职业技术教育开发，人力资源开发的劳动政策，人力资源开发的人事政策复习思考：1、人力资源教育性开发的类型有哪些？2、人力资源政策性开发的功能是什么？3、人力资源政策性开发主要包括哪些内容？4、什么是人力资源使用性开发？使用性开发的主要内容有哪些？研讨：1、调查你所在的地区是怎样搞好人力资源政策性开发的，并分析其特点。2、调查某一企业是如何做好人力资源使用性开发的，并总结其主要经验。课 题人力资源培训需求分析概述教学目的培训需求分析的重要性；培训需求分析的三个层次教学重点培训需求分析的三个层次教学难点培训需求分析的三个层次授课方式面授教学方法讲授、讨论、举例教学手段多媒体教学授课周别2课时累计8教师审批【引导案例：寻求培训的真正需求】一、 培训需求分析的含义、特点与作用（一）含义与特点所谓培训需求分析，是指在规划与设计每一项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程，它既是确定培训目标，设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础，因而成为培训活动的首要环节。从以上培训需求分析的含义，可以看出培训需求分析有下列特点：1从需求分析主体来看，需求分析的主体具有多样性，既包括培训部门的分析，也包括对各类人员的分析。2从需求分析的客体来看，需求分析的客体具有多层次性，即要通过对组织及其成员的目标、技能、知识的分析，来确定个体的现有状况与应有状况的差距，组织的现有状况与应有状况的差距及组织与个体的未来状况。3从需求分析的核心来看，需求分析的核心就是通过对组织及其成员的现有状况与应有状况之间差距的分析，来确定是否需要培训以及培训的内容。4从需求分析的方法来看，需求分析的方法具有多样性，如既可以采用全面分析法，也可以采用绩效差距分析法等。5从需求分析的结果来看，需求分析具有很强的指导性，即它是确定培训目标、确定培训规划的前提，也是进行培训评估的基础。（二）作用培训需求分析作为现代培训活动的首要环节，它在培训中具有重大作用。具体表现为：1确认差距培训需求分析的基本目标就是确认差距，即确认绩效的应有状况之间的差距。绩效差距的确认一般包括三个环节：一是必须对所需要的知识、技能、能力进行分析，即理想的知识、技能、能力和标准或模型是什么？二是必须对当前实践中尚缺的知识、 技能、能力进行分析；三是必须对理想的或所需要的知识、技能、能力之间的差距进行分析。这三个环节应独立有序地进行，以保证分析的有效性。有时需求分析并非如此简单，每一个环节都有可能面临各种挑战。很多资源被用来确认所需要的知识、技能、能力、但这些资源相互之间可能发生冲突。如培训咨询委员会可能会对应采取的标准产生急诊。现代的知识、技能、能力的范围可能相当宽泛，或者一项不可接受的实践可能不会经常发生，但是当它确实发生时又会产生严重问题。当变革在组织标准和工作人员职位方面都发生时，需求分析并不仅仅是简单的任务确定，它更像击打一个移动的靶子。2改变分析需求分析的一个副产品就是改变分析。由于组织中发生的持续、动态的变革代表了一种主要挑战，改变分析对培训就显得成为重要。当组织发生变革时（不管这种变革涉及到技术、程序、人员，还是涉及到产品或服务的提供问题），组织都有一种特殊、直接的需求。那些负责培训开发的人们应该在制定合适的规划以前迅速地把握这种变革。 3由人事分类系统向人事开发系统的转换当需求分析考虑到培训和开发时，需求分析的另一个重要的作用便是能促进人事分类系统向人事开发系统的转换。无论是公营部门，还是私营部门，一般都有人事分类系统，人事分类系统作为一个资料基地，在决定新员工录用，预算等的政策方面非常重要，但在工作人员开发计划，培训和问题解决方面用处很小。如果一个人事分类系统不能帮助工作人员确定他们缺少什么技能以及如何获得这些技能，工作人员就不可能在一个较高的工作岗位上开发和承担责任。如果这种系统不能包括培训详细、特殊的需要，它对培训人事部门是没有用的。如果它不能分析由任务和技能频率所决定的功能，它就不会形成高质量目标规划。然而，当培训部门因人事分类系统的设计与资料收集密切地结合在一起时，这种系统就变得更加具有综合性和人力资源开发导向。4可供选择的方法可能是一些与培训无关的选择，如人员变动、工资增长、新员工吸收，或者是几个方法的综合。例如，假设人事部门预测，在调整公路建设方面急需增加一批交通工程专家。一个选择便是对已经工作在组织中的工程人员进行再培训，另一个选择可能是雇佣已获高薪的、很有资格的工程专家，或者是组织雇佣一些低薪的，缺乏资格的个体，然后对他们进行大规模培训。所有这些方法的选择具有不同的培训分类。最好的方法是把几种可种选择的方法综合起来，使其形成多样性的培训策略。 5形成一个研究基地一个好的需求分析能够确定一般的需要与听众，确立培训内容，指出最有效的教导战略，确定特殊的听众等。同时，在培训之前，通过研究这些资料，建立起一个标准，然后用这个标准来评估进行的培训项目的有效性。6决定培训价值和成本如果有了科学的培训需求分析，并且找到了存在的问题，管理人员就能够把成本因素引入到培训需求分析中去。需要回答的一个问题是：不进行培训的损失与进行培训的成本之差是多少。如果不进行培训的损失大于进行培训的成本，那么培训就是必然的，可行的。反之，如果不进行培训的损失小于培训的成本，则说明当前不需要或不具备条件进行培训。7能够获得内部与外部的支持如果一个组织能够证明信息和技能可被系统地传授，就可以避免或减少不利条件的制约。同时，高层管理部门在对规划投入时间和金钱之前，对一些支持性资料感兴趣。中层管理部门和受影响的工作人员通常支持建立在坚实基础上的培训规划，因为他们参与了培训需求分析过程。无论是组织内部还外部，需求分析提供了选择适当指导方法与执行策略的大量信息，这为获得各方面的支持提供了条件。二、培训需求分析的三大层次培训需求分析必须在组织中的三个层次上进行，首先它必须在工作人员个体层次上进行；第二个层次是培训需求的组织层次，培训需求的第三个层次是战略分析。（一）培训需求分析的个体层次培训需求分析的个体层次主要分析工作人员个体现有状况之间的差距，在此基础上确定谁需要和应该接受培训及培训的内容。不同的组织以及组织内部的不同单位，培训需求分析的主体是不一样的，但是一般说来，任何组织和单位都要通过培训部门、主管人员、工作人员来进行。1培训部门培训部门通常是选择谁需要和谁会获得培训的关键参与者。培训部门经常要负责绩效测试。这种测试是引起新增培训的工作分配或技能提高过程的一部分。为了未来发展，需求分析中心可以选择一些有潜力的经理人员与行政人员参加培训。培训部门经常负责检查和执行委托培训项目，虽然培训部门不是单独为此类活动负责，但他们一般起主要作用。 培训部门同主管人员与工作人员相互作用，来指导、劝告、通知和鼓励。培训部门发布布告和清单，和个体工作人员会谈讨论各项选择，和面临各种问题的主管人员一起工作。复杂的培训部门都有针对每个工作人员的培训详细目录，在其中记载了每一个工作人员曾经参加的培训，并且提出了未来培训和开发的可能性。当具有下列情况时，培训详细目录就显得特别重要(1)委托培训项目广泛;(2)工作人员的发展同工资和晋升联系在一起;(3)组织想强调其工作人员的增长与发展的重要性。2主管人员主管人员也是确定谁会获得培训的关键参与者。主管人员能够使培训决策成为绩效评价系统的一部分。绩效评价本身是需求分析与缺失检查的一种类型，它为培训决策的制定提供了警告性参数。 作为分析和开发过程的一部分，主管人员应该鼓励工作人员提出员工开发计划，或者强调过去培训和开发的员工任务完成报告。员工开发计划需要工作人员详细指明改进知识、技能及能力和策略，而不管其现有水平。主管人员能够制定出包括单位内多数或所有工作人员在内的部门性培训计划表。主管人员有责任考虑呈现于工作人员之中的精选的知识、技能和能力是否能够解释疾病、磨损及意想不到的工作的增加。交叉培训工作人员是帮助主管人员确信不同的工作人员了解一种工作或一系列技能的一项技术。 3工作人员工作人员通过评估他们自己的需要，经常急于改进与其工作有关的技能、知识、能力，并积极寻找培训机会。工作人员需要组织内外的培训规划，他们或者是用公司时间，或者是用个人时间参加培训活动。（二）培训需求分析的组织层次培训需求的组织分析主要是指通过对组织的目标、资源、环境等因素的分析，准确找出组织存在的问题，即现有状况与应状况之间的差距，并确定培训是否是解决这类问题的最有效的方法。培训需求的组织分析涉及到能够影响培训规划的组织的各个组成部分，它包括对组织目标的检查，组织资源的分析，培训的转换环境等方面。1详细说明组织目标明确、清晰的组织目标既对组织的发展起决定性作用，也对培训规划的设计与执行起决定性作用，组织目标决定培训目标。当组织目标不清晰时，设计与执行培训规划就很困难，详细说明在培训过程中应用的标准也不可能。下列图表中说明了这种情况。图表中列举了几种不同的情境包括要达到目标的清晰性与非清晰性的不同情况，培训政策包括：规划选择与开发问题；管理决策过程问题；如何执行规划；评估的类型；全部努力的潜在效果。它们构成了培训过程。 2组织培训气候的确定正像描述组织目标所呈现出的复杂性一样，仅仅确定组织目标还不能产生任何作用。组织气候对培训有重要作用。当培训规划和工作环境的价值不一致时，培训的效果很难保证。路乐尔和戈德斯丁进行了一项研究，即通过拥有和经营102个快餐店的特许权来研究他们的模型。该研究主要是分别考查每一个组织单位的转换气候和分配给各个组织单位的受训者的转换行为。受训者都是一些助理经理人员，他们都完成了九个星期的培训规划，然后被随便分配到102个快餐店中的任意一个中去。被分配到具有正转换气候的单位的受训者，在工作中往往表现出更多的转换行为。而且正如期望的一样，在培训中学的较多的受训者，在工作中表现得更出色，但是转换气候同培训之间的相互作用并不明显。这就提供了一个证据，即不受培训者在培训规划中学习程度影响的正转换气候的程度，影响到所学行为方式转换到工作中去的程度，可见，转换气候是组织应该考虑的促进培训转换的强有力工具。3资源分析资源分析应该包括组织人员安排、设备类型、财政资源等的描述。更为重要的是，人力资源需求必须包括反映未来要求的人事计划。从19831989年，美国在更新设备上的投资每年以15的速度增长，同时，这些技术也被大量地应用于培训规划。因此，如果一个组织计划实施这些技术，他们就需要作一个资源分析，以确定他们是否有人能参加培训来应用这些技术。 课 题培训需求组织分析教学目的掌握组织分析的主要步骤教学重点从组织角度理解培训需求分析教学难点组织特质与环境分析授课方式面授教学方法讲授、讨论、举例教学手段多媒体教学授课周别3课时累计10教师审批【引导案例：波音公司的新计算机系统】如何进行培训的需求分析，一般应从以下几个方面入手：一、组织分析。培训需求的组织分析主要是通过对组织的目标、资源、特质、环境等因素的分析，准确地找出组织存在的问题与问题产生的根源，以确定培训是否是解决这类问题的最有效的方法。培训需求的组织分析涉及到能够影响培训规划的组织的各个组成部分，包括对组织目标的检查、组织资源的评估、组织特质的分析以及环境的影响等方面。组织分析的目的是在收集与分析组织绩效和组织特质的基础上，确认绩效问题及其病因，寻找可能解决的办法，为培训部门提供参考。一般而言，组织分析主要包括下列几个重要步骤：(1)组织目标分析。明确、清晰的组织目标既对组织的发展起决定性作用，也对培训规划的设计与执行起决定性作用，组织目标决定培训目标。比如说，如果一个组织的目标是提高产品的质量，那么培训活动就必须与这一目标相一致。假若组织目标模糊不清时，培训规划的设计与执行就显得很困难。(2)组织资源分析。如果没有确定可被利用的人力、物力和财力资源，就难以确立培训目标。组织资源分析包括对组织的金钱、时间、人力等资源的描述。一般情况下，通过对下面问题的分析，就可了解一个组织资源的大致情况。(3)组织特质与环境分析。组织特质与环境对培训的成功与否也起重要的影响作用。因为，当培训规划和组织的价值不一致时，培训的效果则很难保证。组织特质与环境分析主要是对组织的系统结构、文化、资讯传播情况的了解。主要包括如下内容：·系统特质。指组织的输入、运作、输出、次级系统互动以及与外界环境间的交流特质，使管理者能够系统地面对组织，避免组织分析中以偏概全的缺失。·文化特质。指组织的软硬体设施、规章、制度、组织经营运作的方式、组织成员待人处事的特殊风格，使管理者能够深入了解组织，而非仅仅停留在表面。·资讯传播特质。指组织部门和成员收集、分析和传递信息的分工与运作，促使管理者了解组织信息传递和沟通的特性。课 题培训需求任务分析教学目的理解培训需求的任务需求教学重点工作分析的步骤教学难点工作分析的步骤授课方式面授教学方法讲授、讨论、举例、实训教学手段多媒体教学授课周别3课时累计12教师审批一、工作分析工作分析的目的在于了解与绩效问题有关的工作的详细内容、标准，和达成工作所应具备的知识和技能。工作分析的结果也是将来设计和编制相关培训课程的重要资料来源。工作分析需要富有工作经验的员工积极参与，以提供完整的工作信息与资料。工作分析依据分析目的的不同可分为两种：(1)一般工作分析。一般工作分析的主要目的是使任何人能很快地了解一项工作的性质、范围与内容，并作为进一步分析的基础。一般工作分析的内容为：·工作简介-主要说明一项工作的性质与范围，使阅读者能很快建立一个较为正确的印象。其内容包括：工作名称、地点、单位、生效及取消日期、分析者、核准者等基本资料。·工作清单-工作清单是将工作内容以工作单元为主体，并以条列方式组合而成，使阅读者能对工作内容一目了然。而每项工作单元又可加注各工作的性质、工作频率工作的重要性等补充资料，这对员工执行工作，管理层进行工作考核和进行特殊工作分析皆有益处。(2)特殊工作分析。特殊工作分析是以工作清单中的每一工作单元为基础，针对各单元详细探讨并记录其工作细节、标准和所需的知识技能。由于个工作单元的不同特性，特殊工作分析可分为下列数项：·程序性工作分析。程序性工作就是具有固定的工作起点、一定顺序的工作步骤和固定的工作终点等特性。程序性工作分析主要强调工作者和器物间的互动关系。程序性工作分析就是通过详细记录工作单元的名称、特点、标准、应具的知识技能、安全及注意事项、完整操作程序等，为员工的培训和培训评估提供依据。·程式性工作分析。程式性工作分析多无固定的工作程序，对工作原理的了解和应用程度要求也较高，其工作内容主要强调工作者和系统间的互动。完整的程式性工作分析依序可分为四个部分。系统流程分析-主要是应用电脑流程的概念和符号，描绘系统间重要元件的关系，并配合简单的文字，说明系统背后的基本原理。系统元件分析-主要是针对系统中每一元件列出其正确名称和功能，以建立工作者的共同认知，减少沟通障碍，并作为检修的基础。程式分析-主要是探讨系统中的作业流程，其重点是了解系统如何正常运作分析内容包括系统状况、特殊标准、指标、操作、影响等。检修分析-主要是探讨如何检修并排除系统不正常运作所需的诊断流程与知识。检修分析集中于探讨诊断分析所需的知识和诊断过程中所必须使用仪器的知识技能。检修分析的内容应有应具备的知识、可能的故障、原因、修正措施等。·知识性工作分析。知识性工作属于内在思维的工作行为，可以说是人与人，或人与知识间的交流互动，而且是以不具形体的知识为桥梁，进行理性的思考、沟通与协调，以达成工作需求。知识性工作分析是一种研究程序，它能够帮助管理者确认影响工作绩效的有关重要知识。工作分析是培训需求分析中最繁琐的一部分，但是，只有对工作进行精确的分析并以此为依据，才能编制出真正符合企业绩效和特殊工作环境的培训课程来。二、工作分析三个步骤：     选择要分析的工作岗位，列举出工作岗位所需的各项任务的基本清单。主要通过访谈、现场观察等方式进行，也可以和其他任务分析人员共同讨论确定岗位任务清单。     确保任务基本清单的可靠性和有效性。可以采用德尔菲法，让一组专家以开会或书面调查的形式回答有关各项工作任务的问题(可以企业内部挑选，也可以聘请行业外部专家)。通用的问题如下：执行该任务的频率？完成各项任务需要多长时间？该任务对取得良好的工作业绩有多重要？学习各项任务的难度有多大？该任务对新员工的要求标准是什么？等等，然后把各专家的回答进行统计分析，找出关键性影响因素，这样就可以确定比较客观的任务清单。     工作任务确定后，就要明确胜任一项任务所需的知识、技能。获取有关工作所必备的基本技能要求是工作任务分析的核心，这同样可通过访谈和调查问卷形式来收集。对于比较规范的企业，这项工作开展起来比较简单，因为此工作的实质也可以理解为员工能力素质模型或胜任力模型，对于已经建立此类模型的企业，只需按照模型中对应的岗位能力、素质要求，挑选出工作清单所列的岗位要求的能力、素质要求即可。课 题培训需求的人员分析教学目的从员工个人角度分析培训需求教学重点理解员工个人角度分析培训需求教学难点理解员工个人角度分析培训需求授课方式面授教学方法讲授、讨论、举例、实训教学手段多媒体教学授课周别4课时累计14教师审批三、工作者分析。工作者分析主要是通过分析工作人员个体现有状况与应有状况之间的差距，来确定谁需要和应该接受培训以及培训的内容。工作者分析的重点是评价工作人员实际工作绩效以及工作能力。烽火猎聘需求分析中包括下列数项：(1)个人考核绩效记录。主要包括员工的工作能力、平时表现（请假、怠工、抱怨）、意外事件、参加培训的记录、离（调）职访谈记录等。(2)员工的自我评价。自我评价是以员工的工作清单为基础，由员工针对每一单元的工作成就、相关知识和相关技能真实地进行自我评价。(3)知识技能测验。已实际操作或笔试的方式测验工作人员真实的工作表现。(4)员工态度评价。员工对工作的态度不仅影响其知识技能的学习和发挥，还影响与同事间的人际关系，影响与顾客或客户的关系，这些又直接影响其工作表现。因此，运用定向测验或态度量表，就可帮助了解员工的工作态度。对于以上几个方面的分析，一般可采用以下一种培训需求的分析方法：(1)业务分析（business analysis）通过探讨公司未来几年内业务发展方向及变革计划，确定业务重点，并配合公司整体发展策略，运用前瞻性的观点，将新开发的业务，事先纳入培训范畴。(2)组织分析（organization analysis）培训的必要性和适当性，以及组织文化的配合是及其重要的前提，否则培训后，如果造成公司内更大的认知差异，就得不偿失了。其次，对于组织结构、组织目标及组织优劣等也应该加以分析，以确定训练的范围与重点。(3)工作分析（job analysis）培训的目的之一在于提高工作质量，以工作说明书和工作规范表为依据，确定职位的工作条件、职责及负责人员素质，并界定培训的内涵。(4)调查分析（survey）对各级主管和承办人员进行面谈或者进行问卷调查，询问其工作需求，并据实说明训练的主题或应强化的能力是什么。(5)绩效考评（performance appraisal）合理而公平的绩效考核可以显示员工能力缺陷，在期末绩效考核完成后，反映员工需要改善的计划，能够激发其潜力，因此绩效考核成为确定培训需求的重要来源。(6)评价中心（assessment center）员工提升过程中，为了确保选择人选的适当性，利用评价中心测定候选人的能力是一种有效的方法，且可以测知员工培训需求的重点。对于特殊性的培训，可以利用自我申请的方式，以符合工作专业的需要和时效。【案例：肯德基的员工培训】课 题培训需求分析方法与技术教学目的了解培训需求分析的主要方法教学重点九种基本的必要性分析方法与技术教学难点方法的运用授课方式面授教学方法讲授、讨论、举例、实训教学手段多媒体教学授课周别4课时累计16教师审批任何层次的培训需求分析都离不开一定的方法与技术。而这种方法与技术又是多种多样的。在此，从宏观的角度探讨三种方法：必要性分析方法、全面性分析方法、绩效差距分析方法。 （一）培训需求的必要性分析方法1必要性分析方法的含义与内容所谓必要性分析方法，是指通过收集并分析信息或资料，确定是否通过培训来解决组织存在问题的方法，它包括一系列的具体方法和技术。2九种基本的必要性分析方法与技术（1）观察法通过较长时间的反复观察或通过多种角度，多个侧面或有典型意义的具体事件进行细致观察，进而得出结论。（2）问卷法：其形式可能是对随体样本，分层样本或所有的总体进行调查或民意测验。可采用各种问卷形式：开放式的、投射性的、强迫选择、等级排列。 （3）关键人物访谈：通过对关键人物的访谈，应当保证了解到所属工作人员的培训需要，如培训主管、行政主管、专家主管等。（4）文献调查：通过对包括专业期刊，具有立法作用的出版物等的分析、研究，获得调查资料。（5）采访法：可以是正式的或非正式的，结构性的或非结构性的；可以用于一个特定的群体（行政机构，公司、董事会等或者每个相关人员）。（6）小组讨论：像面对面的采访一样，可以集中在工作（角色）分析、群体问题分析，目标确定等。 （7）测验法：可以功能导向，用于测试一个群体成员的技术知识熟练程度。（8）记录、报告法：可以包括组织的图表，计划性文件，政策手册、审计和预算报告。对麻烦问题提供极好的分析线索。（9）工作样本法：采用书面形式，由顾问对假设好（但是有关）的案例提供书面分析报告。可以是组织工作过程中的产物（如项目建议、市场分析、培训设计等）。（二）培训需求的全面分析方法全面性分析方法是指通过对组织及其成员进行全面、系统的调查，以确定理想状况与现有状况之间的差距，从而进一步确定是否进行培训及培训内容的一种方法。1全面性分析方法的主要环节由于工作分析耗费大量时间，且需要一种系统的方法，因而分析前制订谨慎的计划对于全面分析方法的成功非常重要。在计划阶段，一般包括计划范围的确定和咨询团体的任命两部分内容。2研究阶段工作分析的规范制定出以后，工作分析必须探究目标工作。首先检验的信息是工作描述。当研究阶段结束后，工作分析人员应该能从总体上描述一项工作。3任务或技能目标阶段这一阶段是工作分析的核心，有两种方法可以被应用。一种是形成一个完全详细的任务目录清单，即每一项任务被分解成微小分析单位；另一种方法是把工作仅剖析成一些任务，然后形成一个描述任务目录的技能目标。 4任务或技能分析阶段工作任务的重要性是能够分析的一个维度，另一个维度是频率，即一定时间内从事一项任务的次数。其他维度包括所需要的熟练水平，严重性及责任感的强弱程度。熟练水平这一维度主要用来考查在不同的任务中是否需要高级、中级或低级的熟练水平。严重性这一维度主要考查何种任务如果执行得不适当、不合理将会产生灾难性后果。责任感的强弱程度这一维度主要用来考查在职工作人员在不同层次的监督下所表现出来的责任感的大小。当一个全面的任务目录分析完成以后，下一步就要分析工作人员需要什么类型的培训。（三）培训需求分析的绩效差距分析方法绩效差距分析方法，也称问题分析法，它主要集中在问题而不是组织系统方面，其推动力在于解决问题而不是系统分析。绩效差距分析方法是一种广泛采用的，非常有效的需求分析法。1绩效差距分析法的环节（1） 发现问题阶段：发现并确认问题是绩效分析法的起点。问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一个指标。其类型诸如：生产力问题；士气问题；技术问题；资料或变革的需要问题等。（2） 预先分析阶段：也是由培训者进行的直观判断阶段。在这一阶段，要做出两项决定，一项是如果发现了系统的、复杂的问题，就要运用全面性分析方法；另一项是处理应用何种工作收集资料问题。 （3） 资料收集阶段：收集资料的技术有多种，各种技术在使用时最好结合起来，经常采用的有扫描工具、分析工具等。（4） 需求分析阶段：需求分析涉及到寻找绩效差距。传统上，这种分析考查实际个体绩效同工作说明之间的差距。然而，需求分析也考查未来组织需求和工作说明。既然如此，工作设计和培训就高度结合在一起。我们可以把需求分析分为工作需求，个人需求和组织需求三个方面。（5） 需求分析结果：通过一个新的或修正的培训规划解决问题，是全部需求分析的目标所在。在对结果进行分析过程中，通常最终确定，针对不同需求采取不同的培训方法及不同的培训内容。（三）培训需求分析的战略层次传统上，人们习惯于把培训需求分析集中在个体和组