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企业力的感悟-入世后对企业家与营销力的思考李明林 张宝军序 言历史使我们经历了百年的辉煌、历史也使我们遭遇了百年的震撼。20世纪全球经济一体化如同这个社会的发展一样，风风雨雨，跌跌宕宕。面对全球经济一体化，信息公开化与资源共享的背景，是铸造开放，兼容的企业文化个性，还是在封闭，排它的文化中抱残守缺？新旧经济的交替在企业中体现的是新旧业务的相互排斥，还是一种传承与交叉？一帆风顺的企业发展惯性可能是一个陷阱，我们如何面对我们周遭已经发生的变化？面对新的市场经济的挑战，诸多新的管理思想和管理模式逐一登录企业管理者的视线。什么样的营销体系将更加有助于企业家的决策水平的提升？ 变化的延伸已不是我们习惯的火车铁轨，新经济的挑战，先行者应怎样的思索？是继承传统？拒绝变化？还是创新思路？全球大市场正在形成，全球大营销观念正在形成，企业的人力资源是不是还是过去的人力资源？企业的组织是不是还是过去的组织？企业的营销是不是还是过去的营销？企业的管理者是不是还是过去的管理者？我们在考察，同样我们不停地在思索。思索20世纪辞别我们的企业，倾听21世纪正在向我们走来的一些企业。思索是为了更加清楚自己所担负的责任和使命。思索是为了帮助有困境的企业走出困境，思索是为了让进步的企业更加辉煌。博雅经纬企划丛书就是在这样的背景下思索完成的。本书作为丛书中的第一本，是明林教授和我花了近两年的时间，经过对市场问题逐一总结而提炼出来的。同时也参考了销售与市场里面的一些文章，感谢文章的作者使我们的思路开阔。 我们着重对企业的竞争力进行了透彻的研究，新的世纪，中国要发展，要强大，首先企业要发展，要强大。换句话说，企业要有生存力，有了生存力，企业才能有发展力，创新力，这样才能使企业整体综合能力加强。更主要的是希望这套丛书能够帮助企业解决一些在实际工作中所遇到的经营问题，希望能为企业的发展提供一些理论上的依据。而我们也会更加关注企业，因为我们的理念是企业所关注的，正是我们所研究的。 由于水平和能力有限，书中不足之处恳请各位读者批评指正。我们真诚希望这套丛书能够为谋求发展的企业尽些微薄之力。2002、3、12企业能力篇（企业生存力）一 企业家是原子核，产生能量的源泉 （一）错位的企业家（二）企业家素质忧思录本节回答如下问题：企业家应具备那些素质？企业家管理的四大误区？国外的企业和中国的企业都在忙些什么？企业生存环境的诊断？一个企业家要取得永久的辉煌，他应该向员工、客户、甚至他的对手表示慈爱与诚实，这正如美国玛丽·凯化妆品公司创始人兼董事长玛丽·凯·阿什的看法：每一位管理人员都应该了解到，上帝在每个人身上都种有伟大的种子，所以每个人都是重要的。而每一位优秀的管理人员就是要使这些种子开花结果。管理人员如何使部属觉得重要呢？聆听他们的意见，给他们参与决策的权力，赏识、赞美他们。做一个言行一致的人，绝不要承诺你不能实现的事情，一位最高主管要有热忱和积极的人格，并鼓舞员工的热忱。优秀的管理人员会以身作则，身教比言教好，一位优秀的管理人员不仅要靠理论，还要靠经验来管理。一名优秀的管理人员必须是团队的一员，而且他懂得团队的作用，懂得培养和激励下属，不逃避问题，而是积极解决问题，身为管理人员，最先考虑的是帮助别人，不安于现状，敢于冒险尝试，并能享受工作的乐趣。以上是玛丽·凯·阿什对企业高级管理者应具备素质的评价，下面是美国洛克菲勒财团洛克菲勒的法则：批判继承的态度、眼光敏锐，把握时机，决不可草率行事、培养出精明能干的一班人马、永不气馁的性格品质、取信于人是百年之计。我想无论是玛丽·凯·阿什还是洛克菲勒以及其他的有名的企业家，在他们若干成功的素质中，都包含三条最重要的素质：正直、勤奋、与人相处的能力、能与别人一起工作及能通过别人把工作干好的能力。我们从我国的传统文化出发，总结出如下几条企业家必有的素质：抓住机遇、功底与才华、信念、敬业精神、承受力、人际关系、善于表现自己、口才。80年代初，一位日本的企业家来中国考察，考察后他得出结论：中国既没有真正的企业也没有真正的企业家。90年代当这位日本企业家再次来到中国时，情况已经发生了很大的变化，他满怀希望地看到，中国真正面向市场的企业已经开始出现，不过，真正具有企业家素质的经营者仍是寥寥无几。所以我们会常常看到企业家如同一个运动员一样用"百米跑"的速度去跑"马拉松"，或者是用"马拉松"的速度去跑"百米跑"，结果会怎样不言而喻，假如一个企业家不正确分析自己企业的自身条件、基础资源、品牌形象、外围环境等，盲目地追求高速度高利润，虽然在短期内达到相当的规模，实现相当高的利润，但同时也因快速发展而营养不良，或因追求某一指标伤及其它，或因表面繁荣掩盖其它，那么企业倒闭是必然的。应该说所有的企业家在愿望上都期待企业长久的发展，但在眼前利益的驱使下，不知不觉掉进短期行为的陷阱。所以我们不得不承认在长期计划体制的禁锢下，企业只不过是政府的附属单位而已，企业家也仅是政府派驻的执行人员，长此以往，造就了一代知识面窄、管理僵化、缺乏创新意识和竞争意识的企业家，并与世界拉开了差距。同时在经营管理上不可避免的存在着误区，以下是常见的四大误区：一、人才工程的误区：用人问题是企业管理机构中最有影响力的因素之一。一种有利于人才成长的激励机制，能够有效的激发职工的敬业精神。于是，许多企业都搞起了人才工程，但效果并不理想，其主要原因是存在误区。1、重进不重用。许多企业对人才的引进，非常重视质量观。把住质量观固然重要，但更重要的是引进人才后能否重用，让他们发挥才能。我们有些企业也引进了不少人才，但效果并不理想，没有让他们发挥作用，施展才能。结果造成了人才跳槽，给企业造成了损失。2、靠高薪留人。现有一些企业资产管理者，对那些高级人才用高薪留人，说是向外资企业学习。其实高薪只是外资企业对人才管理的一个方面，外资不仅给高级人才高工资，更重要的是培养人才、提供人才的发展机会，让他们施展自己的才能，并承认他们的劳动价值。而片面地认为用高薪留人，是不正确的。二、概念化误区：许多企业有时都会有这种感觉，企业的规模大就等于企业的效益大。于是拼命扩大企业经营规模，盲目开发产品项目，想方设法争取银行货款，增加资产投入，结果给企业造成许多损失。再如，名声就等于名牌。一些发展起来的企业和企业家产生了企业和企业家出了名就能使企业成为名企业的错误概念，拼命给企业进行各种宣传和包装。甚至不惜重金召开一些座谈会、订货会、花上几十万、几百万，靠讲大话、讲空话哗众取宠，给企业造名声。结果不仅未能给企业创出名牌，反而让企业背上了沉重的包袱。三、规章制度误区，目前我国一些企业的管理者非常重视管理制度的建立，制定的非常详细，这确实是件好事。但他们片面的认为；完善企业规章制度，企业的工作效率就会提高，企业的效益就会增加；而把企业工作效率不高，效率不强的原因归根于制度不全。强调规章制度的作用是没有错的，它对企业的工作效率、企业效益确实起到一定的作用，但不是绝对的。规章制度的建立是企业管理的一种手段，不是目的。关键是要让全体职工了解、认识企业的生存与他们自己的发展有着密切的关系，要让他们了解企业、认识企业、爱护企业，真正认识到自己也是企业的主人。若一味强调管理制度是解决一切问题的灵丹妙药，就会在管理上产生误区。四、技术创新的误区，在目前市场普遍不太好的情况下，许多企业都不约而同搞起了技术创新，加大了技术开发的投资力度，有的搞风险投资，有的买新的技术成果、专利等等。这些现象说明了企业正逐步走向成熟，向高新产业发展，但是他们追求技术创新的行为容易受急功近利的思想左右。结果欲速则不达，反而给企业造成了巨大的损失。1、技术创新与市场定位的误区。有的企业一说到技术创新普遍认为搞出那些高新技术、高科技产品才是技术创新。放弃和减少了对一些市场比较好的老产品的改进和投入，挖空心思、不惜代价去寻找那些高新技术产品，不仅浪费了许多财力和精力，而且失去了原来销售比较好的老产品市场，使企业受到损失。 2、技术创新误为只是产品的创新，有的企业资产管理者认为技术的创新只是产品的创新，忽略了对产品工艺的创新、营销创新和管理的创新。从而投入了大量的人力、物力和财力对新产品进行开发研究。虽然产品开发出来了，有的还是高新技术产品，但由于工艺、营销、管理工作根本上不去，新产品还是难以走向市场。为此，我们在进行产品创新的同时，也要重视对其它工作的创新。现在的时代是企业"微利"的时代，更要求企业少走弯路，抓住机遇，要抓住机遇，就要分析国内外的环境，而对于企业而言，除了要研究世界的政治经济文化等，对跨国公司的研究是必不可少的。国外的企业和中国的企业都在忙些什么？ 从GATT到WTO，对于中国人来说两个似曾相识的字眼，历经15年的谈判，中国终于加入世界经济的怀抱，在与WTO握手相拥的时刻，我们的行业企业也感觉到想说爱它并不是一件很容易的事，对业界来说意味着一场严峻考验和激烈的竞争，来自众多国外企业的冲击，在优胜劣汰的市场上，市场更不会相信眼泪，倒闭、失业的阴影将笼罩在无法适应新游戏规则的企业。同时有一些优秀的国内企业正在积极研究新的游戏规则，研究对策，因为这次真的是参与竞争了，要动真家伙了，同时一些国外的跨国公司也在积极备战，研究对策，权衡利弊。而我们却有太多太多的行业不容乐观，我与同行在谈及各个行业时，我们比喻轻纺产品是真正的拥抱了朝阳，汽车工业确是任重而道远，金融界振臂而?狼来了"，就此言之，WTO对行业来讲确是一朵带刺的玫瑰。只有老百姓觉得机遇多多，快乐多多。但就业还是有人欢喜有人愁。我们还要认真地审视一下国外的一些大型跨国企业，如IBM，三星、诺基亚、GE、西门子都在积极制定分析新的发展战略，人力资源规划和储备，同时也加大了对中国的投资力度。 跨国公司将我国作为全球经营网络的重要环节，加大投资力度，从而在我国展开了一场名副其实的国际竞争。首先是跨国公司的组织管理战略进行了定位，一是在中国的组织管理机构普遍进行了升级；二是跨国公司总部相继迁入我国；三是全球性研究中心开始在中国设立。例如美国的众多企业，过去在中国的投资并非是他们主要的或是重要的项目，现在随着中国的入世以及中国国际经济地位的提升，越来越多的大公司将中国的业务视为核心的项目，由总裁和董事长等最高决策者督导。同时跨国公司的生产经营战略也在发生转变，多数跨国公司已在中国投资建立了全球性生产基地和制造中心，投资的目的是进一步开发和占领中国的市场，在中国生产，在中国销售。而跨国公司采用的竞争战略主要是用联手竞争战略。富士和柯达在国际市场上斗争激烈，互不相让，但在我国民族感光材料市场竞争中却结成了同盟军，用平起平坐的价格来扼杀我国的后起之秀乐凯。再一个是采取分化竞争对手的战略，跨国公司利用我国企业之间的市场恶性竞争，以资金、技术支持及合资提高市场竞争力为由，对我国的企业进行控制，表面是中国市场的竞争，实际上是跨国公司支持下的瓜分中国市场的竞争。 从跨国公司进入中国市场的力度来看，我们不难看出，跨国公司进入中国是有非常充分的准备的，中国的企业家在忙于怎么应付新的游戏规则的时候，外国的企业家真的是在虎视眈眈地注视着我们的企业，所以国内的企业必须要重新审视企业所处的环境，从而规划企业未来的发展方向和目标，让企业在新的环境下谋求新的发展。 现在我们的企业所处的环境是技术快速普及极快、产品的同质化竞争也非常激烈、行业生产过剩，消费市场相对不足，在这样的大背景下，本土市场就是国际市场，以速度、人才、创新、服务和互联网为竞争焦点的新经济模式正在形成。以电脑和互联网为代表的当代重大技术进步正进一步推动生产力高速成长。传播、营销和服务方式正发生着巨大的变革，从而改变了财富生产和积累的方式，改变了原有的商业游戏规则，新概念、新技术、新产品、新企业层出不穷，产品生命周期大大缩短，更新换代不断加速，个性化内容的服务不断丰富，新的营销模式和营销手段不断涌现。面对这样的局面，传统产业和传统营销模式面临着巨大的挑战，从而引发各个行业旷日持久的降价竞争，以消费品为主体的诸多竞争性行业已进入了微利经营的年代。而新兴的高科技企业和网络企业也经历着对其生存能力的严峻考验。广告战、价格战和不顾后果的服务承诺是否依然奏效？面对快速多变的市场、残酷的竞争环境、强大的竞争对手、瞬息万变的信息海洋，如何调整企业策略？如何在传统中开拓未来？这是目前我们每一个企业都无法回避的问题。我们面临着新的市场生存机遇和新的挑战。全球经济一体化的澎湃浪潮已经越来越明显地改变着世界的政治、经济、文化的格局，在世界和平与全球经济一体化的影响下，局部地区的战争冲突对民众的影响，甚至还不如几年一次的世界杯足球赛和奥运会那样另人关注，现在我们的生活总是被大洋彼岸的阵阵海风所卷动。在本土即国际的中国市场，在也没有几千年农耕文化下诗情画意般的自给自足，也没有了昨日"浮夸风"之下不着边际的狂燥，如今有的只是市场经济还原后赤裸裸的现实。中国企业面对的市场不是大旱就是大涝，始终面临着生存的挑战。出路何在？出路就在于结合本土的需求，把握全球经济演变的走向，抓住市场转型期的机遇，实现组织创新和经营战略的调整，使企业国际化。1999年财富杂志在上海举行论坛，这是一次世界500强的实力演示，跨国企业的雄姿使国内"称王称霸"的企业经营者看到了"恐龙王国"的真实图景。实力的差距使国人清醒地认识到中国企业在国际市场大舞台上还很稚嫩。如果不能尽快走向国际市场去经受洗礼，使企业尽快实现国际化的变革，而是津津乐道在国内市?窝里斗"中争出个你高我低，这种小富即安的想法是不能使企业利于世界强企之林的，充其量只能是一个小老树而矣！现在国际化已经成为中国企业生存和发展的根本要求，只有进攻才是最安全的防守。只有"围魏"才能"救赵"。现在我们谈环境不能不说由互联网络引发的新经济，互联网的发展虽然是近几年的事，可它所引发的全球经济、文化、生活等方面的变化是深刻而长远的。互联网引来了"e时代"，从美国硅谷、香港数码港到北京中关村、深圳的高交会，一批年轻有知识的"斗牛士"在短时间内演绎出了许多由"知识改变财富，知识创造财富"的现代传奇故事，虽然它有些浮躁，有时似乎让人觉得企业在发展中没有边际，但毕竟互联网已像空气和水一样，开始渗透到传统社会组织与组织，人与人之间的各个环节之中。面对新环境，中国传统企业将会面临更为严重的困境，所谓中国传统企业，是指由计划经济向市场经济过度过程中成长壮大起来的、以民用消费品为代表的，按传统方式实现大规模制造和销售的企业。它是与高新技术和以互联网为核心建立的，以未来前景为主要追求目标的企业相对应的企业组织体系。随着中国20年的改革开放，以及国内市场强大需求的拉动，与人民生活品质改善密切相关的产品和企业，如家电、通讯、IT、食品和服务等行业，经过20世纪90年代旷日持久的市场竞争和淘汰战，已经进入了变革成熟的市场格局，进入了真正的规模经营和微利经营的格局。面对复杂的市场竞争环境，企业家将选择怎样的发展方向，将带领自己的企业怎样向前发展？这是企业家必须要思考的问题。企业作为经济圈中的生命体，从小到大，由弱到强，盛极而衰，同样要遵循生命的基本规律，失败是必然，胜利恰恰是偶然的，生存力是企业家始终不可忽视的问题。在险恶的市场环境中，生存和发展始终是企业的两大命题。所谓核心生存能力，就是维系企业生存的最基本的技术、设备和资源条件。从投资到管理，从用人到市场开发，稳健的财务政策、慎重的决策、务实的业务计划、稳扎稳打的基础建设和管理等等，都是支持企业发展的关键因素。企业只要诞生就已经捆绑在企业的战车上，面对每年每月每天的成长目标，不能有丝毫懈怠。企业创建期是资本沉淀期，许多企业为了每天的吃饭问题而奔波，管理者亲力亲为、节衣缩食、如履薄冰，有朝不保夕的危机感。当企业有了一定的规模，在多角化投资，猎奇新的领域时，危机感就淡薄了，决策就轻率了，事实上此时更应该三思而行。联想集团总裁柳传志反复讲"我们不做没有把握的事"，可见，不管企业有多大，准备不足，仓促上马，就可能败下阵来。在面对竞争对手咄咄逼人挑战时，企业决策者如果不能审时度势，量力而行，从长计议，就可能贪图一时争斗之快，忘记自己有限的生存本钱，这种心态就会毁掉企业的生存根本。当今各行各业的市场竞争都非常激烈，人们从计划经济走过来后还没有见过这种阵势，缺乏远见的冲动、国有企业的心态，常常导致大打出手，以"降价"、"跳楼"、"免费午餐"等割肉方式来换取市场的暂时优势，宁要市场量，不要财务帐，宁要市场率不要利润率，结果是严重伤害了企业的核心生存能力，造成许多企业规模做大，利润下降，尤其是一些互联网企业中更没有清晰的顾客、需求和服务的概念，为追求点机率，为实现圈钱上市的目标而选择烧钱吸引注意力的经营模式和营销手段，完全背离了正常的企业行为，背离了企业的基本生存法则。作为一个企业，形式和内容可以不同，但本质没有不同，如何认识顾客，服务顾客？如何确立基本的商业模型？如何进行有效的营销推广？如何整合和转化资源，创造企业增值等等，这些都是企业家必须正视的基本问题，也是互联网企业生存的核心问题。虽然我们常常讲企业的核心竞争力和可持续发展的问题，但最根本的问题是核心生存力，在这个浮躁的世界，企业家必须要遵循持续生存之道，无论现在和将来都永不过时。海信总裁周厚键曾说"海信要做强而不是要做大。只有做强才能做大"。强才是企业最终的决策标准。我想上面的这句话也许能为目前国内的大多数正在发展的企业起到清醒头脑的作用。（三）中国呼唤职业企业家（四）发展是硬道理，但发展更需要企业家，这更是硬道理本节回答如下问题：企业家如何带领企业向前发展？企业家应该注意的问题？企业家如何正确的分析问题？为什么大多数企业折戟沉沙？企业家如何分析企业与外部环境？ 在商业周刊杂志全球1000家大企业排行榜上，美国大企业从1989年353家增加到1999年的494家，约占半数。494家大企业就意味着有494位优秀的企业家在世界的经济舞台上雄霸风云。企业家是企业的领头羊，他决定企业的发展方向，是赢利还是亏损，是经营百年还是突然倒闭，是被动挨打还是扬眉吐气。我们现在总在讲企业的团队精神，但一个团队的核心就是企业家。企业是人的结合体，每个人的素质都会对企业的活力产生影响，但这种影响只有在一定的组织结构中才能发挥出来，只有凝聚在一起才能产生合力，使他们目标一致，并能积极有效地开展工作。在这里承担这一任务的就是企业家。一名优秀的企业家会正确带领他的团队，并知道如何带领企业正确的向前发展？企业只有两个功能：一个是营销，一个是创新。只有靠营销和创新才能有绩效，其它的都是成本。所以对于一个企业家而言，他必须认真审视下面三个问题：一是营销和创新，二是战略和竞争，三是人才。创新是企业家要首考的主要事情，我这里所说的创新不是企业家关起门来按照自己的思想、思维去创新。因为我们不得不承认一个人的创新能力毕竟有限，所以企业家要完成由个人创新导向团队创新；完成单一产品导向系列产品，做到一次创新向持续创新的过渡，重要的还要做到观念的领先。观念的领先往往决定企业的生死攸关；其次企业家要考虑企业的战略和竞争，我们生活在一个竞争的年代，干什么都少不了与人竞争，要想在竞争中利于不败之地就要讲战略。我们曾熟悉的战略不外乎有两种，一种是当和尚撞钟的无战略现象，另一种是满纸荒唐言，不符合实际的大跃进战略，而以上的企业不是冻死路边，就是被遗弃荒野。所以企业家必须制定企业的可持续发展战略，并结合企业具体阶段的策略，才能使企业发展壮大；再就是人才，这更是企业家要考虑的问题了，没了人就等于企业没了一切。我在为一个企业做咨询时总感觉很头痛，最后究其原因是这家经营了5年的企业竟然没能形成一个稳定作战的团队，这是企业的悲哀，但也是企业家的悲哀，这样的企业可想而知是没有什么后劲的。所以企业家在创业用人时要学学刘邦，在守业时要学学唐太宗，我想这样的企业家带领的企业要是发展不大，那太阳真的会是从西边出来了。我认识一位老总，而且也与他共过事，前期他能够和员工齐心协力，共同创业，但是随着公司业绩增加，他不但不听员工的意见，而且在战略上也是盲目的或是无战略的，最后他只能苦尝企业灭亡的痛苦。 重新再思索一下企业家和企业，大多数企业家今天还豪言万丈，可是明天像卸了气的皮球，中国的企业变化快，今天的企业还在正常运转，可是明天就烟消云散，不是易兵，就是换主。大多数企业，尤其是中小企业今天很难知道以后的事，当一天和尚撞一天钟。目前国内的企业在经营上似乎存在一种短命的现象，这种短命现象或多或少和企业家的经营有直接或间接的关系。以下列举的就是企业经营折戟沉沙短命的几个病症，从里面我们能够看到一些优秀的企业家如何正确的处理问题，企业是如何运用资源来有效解决和处理一些利于和不利于企业的经营。从而做到客观理智的分析外部环境和企业的实际情况，从而不会犯如下企业所犯的错误。同时这也是企业家应该注意的问题，因为我们不能一下就忘记90年代那曾经辉煌而又最终败北的企业，例如我们熟悉的巨人、红苹果、石家庄造纸厂、中原制药厂等，下面所列的上述败北的企业是可以对号入座的，但我们不希望再有新的有朝气的企业加入到这个行列中来。抱残守缺，创新乏术一个企业要获得成功，应朝新的道路前进，不要总是重蹈被踩烂了的成功之路，一味的抱残守缺，没有创新，企业家如果总是按照固有?心理定势"，不将固有的东西推陈出新，企业必将损失惨重。企业需要创新，但不能拔苗助长，企业经营需要抓住主线，但不能守株待兔。曾在改革开放中率先导入CI战略的太阳神集团，1993年曾创下10亿元销售额，但现在却悄声匿迹了，最主要的因素，就是企业没有创新，总是拿着过去的成功来当作今天的起步，10年之间只还是当初的两个产品：太阳神甘菊型和猴头型口服液。作为一个企业这样的做法是不可思议的，而后果确是有目共睹的。企业家是公司经营的舵手，也许昨天他的观念是他撑着一个渔船就能捕到鱼并能赚到很多钱，而今天他的观念一定要创新，因为今天打鱼的船已经变成了打捕涝，甚至是加工于一体的非常先进的打渔船了，所以企业家必须对船上的船员进行组织的重新编排，来适应新的市场经济的挑战，这就是用组织的创新来适应市场外部环境的变化。 有了企业家观念上的进步，又加上有了完整的组织，正确分析天时，地利和人和，采取正确的方法，正确的方法可以是市场创新、技术创新，有了这些创新在深的鱼企业都能捕到。其实世界上著名的大公司为什么能经营百年，一个非常重要的原因，就是他不断的研究市场和消费者，不断的创新。可口可乐敢于打这样的战略广告?这就是可口可乐"，"永远的可口可乐。"这是和企业的不断创新分不开的。1985年4月24日，美国可口可乐的董事长宣布，改变饮誉世界的可口可乐的配方，可口可乐是世界上最大的饮料公司，行销世界150个国家和地区。1981年销售额达63亿美元；1986年可口可乐占领了世界非酒类饮料市场的36%。相传可口可乐的配方严格保密，仅为几个人所知，密藏在亚特兰大市银行的保险柜里。在可口可乐声誉卓著、畅销不衰的情况下，公司改变配方是非常大胆的举动。消息传出，可口可乐的强进对手百事可乐乐不可支，认为可口可乐改变配方，正好说明百事可乐战胜了他们赢得了顾客。为此，全体员工放假一天，并在报上刊登通栏广告："大家知道凡是好的东西用不着改变，百事可乐的成就迫使对方走此下策。"也许百事可乐高兴得早了些，天底下没有一成不变的东西，顾客的习惯和品味同样如此，即使如可口可乐这样的传统名牌产品，人们还是希望它变的更好些。在对190名消费者进行尝试调查表明，55%的消费者喜欢这种低糖份、低卡路里、更加浓郁芳香的新饮料，44%的顾客仍喜欢老饮料，表明改革是顺乎人心的。由于老饮料爱好者的强烈抗议，7月4日，可口可乐公司宣布恢复生产老配方可口可乐，但新配方也同时继续生产，以满足不同顾客的不同需要。 事实上，可口可乐上市99年，并非从未改变配方，在此期间最少改过13次。1903年进行的一次大的改变，应顾客的普遍要求去掉了占配方1/40000的可卡因。在这次宣布改变配方后不久，可口可乐公司又传出新闻，决定对饮料容器也实行一次大改变，用新的塑料罐代替被认为是当时最佳饮料容器的铝罐。可口可乐公司的这份不断革新之风是由"可口可乐"的新强人戈施达刮起的，1981年3月，90岁高龄的可口可乐董事会的前主席退位，年仅48甑穆薏小晔锏味禄嶂飨孀罡咧葱凶芄堋杂谡饧易鞣缫还岜氐墓纠此担馐歉鼍篮椎木俣唤龉灸诓浚值娜耸慷几械绞终鹁? 在前任主席领导下的可口可乐公司，执行稳键、保守的政策由来已久，而公司营业仍有可观的利润和不断地增长，公司业务似乎无改革整顿的必要，但不甘墨守成规，力求革新，具有一付"超常意识"经营头脑的戈施达，并不安于现状，迅速革新经营，使公司的业务情况为之大变。他上任后的第一年，就做了两件有声有色的大事：一是把可口可乐的业务扩展到中国大陆，在北京制造并出售可口可乐；二是花7亿美元的重金买下了哥伦比亚电影公司。从小事上也可看出戈施达除旧立新、创新思变的气质，多年来，可口可乐广告的口号是"请饮可口可乐，使你心旷神怡！"很多人为了这份美的感受而爱上了可口可乐。但在新的竞争面前，需要一个更通俗、更有力的新口号，戈施达推出了这个新口号："这就是可口可乐！"朝气蓬勃地表达出可口可乐的地位声誉和自信。和可口可乐公司的发展不同，美国汽车工业的先驱-福特汽车公司的沧桑经历，颇耐人寻味。尽管福特家族仍是美国最著名的豪门巨富之一，但实际已是江河日下，难以再现昔日雄风了。1981年，福特汽车公司在全世界的营业额共380亿美元，但在美国本国的汽车市场中福特汽车所占比重却越来越小，1978年还占23.7%，以后便下降到16.6%。美国通用汽车公司创建于1908年，比福特汽车公司晚五年，但业务上却后来居上，近半个世纪以来，福特车在美国汽车市场中所占比例从未越过1/4，而通用汽车公司则稳占半壁江山。且大有扩展之势。福特汽车公司创业之初遥遥领先的局面已是一去不复返了。究其原因，就因为福特公司固步自封，当变不变，因循守旧而造成的。在亨利，福特的创业阶段，他是以敢于推陈出新而著称的，在美国的巴尔的摩太阳报评选美国十位影响最大的企业家时，"汽车大王"亨利·福特便以压倒多数名列第一，其实这就是因为他创业时敢于创新，制出了美国第一辆汽车并创办了曾是全美国最大汽车工业公司-福特汽车公司。从1903年到1906年这三年里，福特共推出了八九种新型车，这种创新速度在汽车制造业中是空前的，但到了20年代初，福特便再也未有所建树，他一味以单一的车种-T型车维持市场，当公司里有人向他提出新的建议时，他总是坚决顶回去-福特车只有黑色的！我看不出黑色有什么不好，至少比其它颜色耐旧些。福特在企业经营上满足于已有的成就，固步自封，因而很快被锐意改革的对手超越。1923年，任美国通用汽车公司总经理的斯隆。被管理学史称之为"现代化组织天才"。他以赶超福特公司为目标，实行了两项针锋相对的策略。在产品上，他努力满足各个阶层的不同需求，推?雪佛来"、"潘迪克"、"别克"等五个不同牌子的新车种，五路大军和福特的单一车种作战，争夺美国市场。使得福特公司没有还手之力，从而大大发展了通用汽车公司的精力，巩固和扩大了市场占有率。1980年3月，掌管福特汽车公司业务经营达35年之久的福特二世（亨利，福特的孙子）辞去董事会主席职务，让位于福特家族以外的人菲利普·卡德威尔。美国各大报刊无不竞相报道，纷纷宣布这是"77年福特王朝的结束"。人们大多都有一种求新的欲望，如果你把握了这一点并尽力为此做点什么，那么你的事业就会不断发展。创新是人类社会永恒的主题，更是企业进步的根本途径。要想在竞争中保持赢家地位的产品，必须面对更多的压力和挑战，不断创新，才能保持长久不衰的生命力，才能赢得市场、赢得生存和发展的空间，所以产品创新是企业的生命力所在，杜邦公司的成功恰是实践创新的典范。1802年，法国移民德鲁莽·爱雷内·杜邦在美国特拉华州威明顿市附近的白兰地河畔创建了杜邦公司。他没想到的是，在企业走过两个世纪后，杜邦成了位居美国500强第13位的跨国公司，并被幸福杂志评为当今世界化工行业最成功、最受推崇的公司。1997年销售收入450亿美元，盈利41亿美元。在激烈的市场竞争中，企业"其兴也勃，其亡也忽"，已经司空见惯。杜邦为什么能在其经营的领域长盛不衰？不断创新，正是杜邦成功的秘密所在；面对不断变化的外部环境，不断的进行技术创新、产品创新、制度创新、使杜邦始终与市场前进的步伐为伍。在20世纪即将过去的时候，回顾20世纪化学工业给人类生活带来一系列巨大改变的重大发现，如人造纤维、塑料、漆料、X光胶片、尼龙、涤纶等，几乎都是杜邦研究人员发明的，并被发展成为产品陆续推向市场，给消费者带来利益的同时，企业也获得了生存的空间。但是，在世纪初杜邦公司也曾管理不善，失去了其在火药市场上的优势，在股东们正为公司向何处去进行投票时，公司创始人的三个重孙出资收购了公司，并对公司进行了重组。为了创造出让公司立于不败之地的新产品，1903年，公司在新泽西建立了东部实验室，然后在威明顿市建立了中央实验室，专门从事在纤维素方面的研究，沿着这一道罚虐羁剂似浯踊鹨蚨嘣淖洹ü?0世纪以来一系列重大发现和推出新产品，杜邦形成了能为自身带来滚滚财源的全球性业务和产品。如目前全世界39亿人民每天都在使用的耐力丝牙刷，其原料主要就是杜邦一家公司提供的。而杜邦公司每年多达几百项的专利发明，也为只有9.8万名员工的杜邦公司确保其在国际市场上的强大竞争力提供了坚实的基础和保证。1997年，杜邦公司创建了了450亿美元的销售收入，其中300亿美元是由杜邦公司自主技术生产的产品，而这其中90%的产品是在1997年首次向市场推出。杜邦公司自创业以来，始终以"生产高质量的产品就会赢得顾客"作为自己的经营思想，在世界化工市场占据非凡的优势。然而从50年代中期开始，它的市场占有率不断下降。对此，杜邦公司组织专家进行了全面的市场调查分析，通过调查发现问题出在包装上，最后得出结论：论产品质量，杜邦公司好于同行，论产品包装则不如同行。于是杜邦公司在包装上做了重大改进，很快扭转了市场销售不利的局面。 经过90多年的发展，目前杜邦设在威明顿的中央实验站已发展成为世界上规模最大、技术最先进的工业研究中心之一。但该公司总裁在与杜邦科学家进行广泛交谈之后认为，随着现代社会进入知识经济时代，为了保证杜邦公司作为美国工业领导者之一的地位，杜邦仍需继续在那些具有长期发展潜力的科学技术领域上下工夫。为此进入90年代后，杜邦在继续通过技术创新力争使杜邦传统产品寿命周期在延长3050年的同时，也将研究的方向转到了21世纪的领导产品如生物工程、电子学上，重点是从改善人们的生活条件出发，研究开发用于汽车制造的新材料、新型纺织材料、食品保鲜技术、改良农作物基因技术、注重环境保护的产品、蜘蛛、蝴蝶等生物仿生技术。技术创新需要投入大量的人力和资金，按照杜邦的经验，开发出一个新产品并实现商业化，一般需要对3000个想法进行实验，需要57年的时间。近年来，杜邦公司为了充分提高企业的市场竞争力，对企业的研究经费和研究人员做了充实，加大了研究经费的投资，引进了大量的科学研究人员。就中央实验站来说，研究开发经费逐年增加，目前每年已达到数亿美元，研究人员已经达到1200多名，占其遍布世界研究人员总数的1/4。分析：可口可乐的创新使它享誉百年，福特的观念不改使它失去霸主地位，杜邦公司对技术创新和产品创新的不懈追求，使其始终在技术和产品上处于领先地位。在近两个世纪的拼搏之中长盛不衰，走出了一条依靠创新发展的道路。这正如创新管理专家罗沙贝·坎特如是说："创新就像鲜花一样，由微小的种子开始，经过精心培育直到它盛开；然后被带到其它一些地方，这种花就开始传播起来，而且在一定的条件下，会培育更大量和丰富的鲜花"。企业的创新之花，更需要企业对其进行细心的培育和管理，良好的效益来自杰出的管理，向管理要效益是现代企业的共识。管理是一门科学，好的企业家一定是一个好的管理者，企业要发展壮大一定要使管理和企业的发展同步。管理基础不扎实，企业好景难长久，企业的发展有创业、发展（成长）、成熟和稳定四个阶段，在这四个阶段中，要针对企业的目标制定不同的管理模式，如企业在创业时期主要采取的是经验管理、效率管理和成本管理，而到了成熟期就要采取战略管理、质量管理。管理是伴随着企业的发展而向前发展的，企业的管理水平总是与企业的发展阶段相匹配。企业的管理水平总是与企业规模相均衡。在世界的商业舞台上，每天都上演着精彩的节目，几多成功的企业因管理综合症而突然倒下；几多新兴的企业，因管理有方而快速成长。下面的例子说明了管理滞后而给企业造成了不可估量的损失。企业发展，管理滞后奥斯本公司的昙花一现，正是企业快速成长，管理滞后而酿成的悲剧。1981年奥斯本博士在美国的硅谷创办奥斯本计算机有限公司。奥斯本公司在18个月内就发展成为拥有四亿美元的中型企业，并占领便携式计算机80%的份额，成为信息产业的佼佼者。然而到1983年9月，奥斯本公司不得不向联邦政府申请破产保护，奥斯本公司的历史就像流星一样短暂和辉煌，为什么会是这样？1981年的春天，奥斯本博士凭其创新意识，敏锐的发现微型电脑市场已经崛起，并率先开发出世界第一台便携式商用电脑-奥斯本一号。奥斯本一号仅重24磅，可以放在公文包里，售价仅为1795美元，比IBM公司和苹果公司的产品都便宜，而且性能好。奥斯本公司非常注重降低成本和扩大销售，公司采取许多措施来降低成本。同时，公司采取了若干重大举措来扩大市场。1981年在"西海之滨计算机交易会"的展示厅中，展出巨幅标语"腾飞的奥斯本公司"。1982年与美国最大的计算机零售商"计算机园地公司"签定巨额合同，将销售额翻了一番。1982年投入350万美元广告费。到1982年底公司销售额达到1亿美元，资产达到4亿美元，市场份额高达80%。奥斯本公司成为美国成长最快的企业，奥斯本博士被认为是具有传奇色彩的天才创业家。但是，成功的光环掩盖了公司的管理缺陷，公司注重营销战略，却忽视内部管理。公司管理制度不健全，存货管理不合理，无法控制经费支出。奥斯本是一位优秀的创业者，但不是优秀的管理者。1983年公司董事会提议，聘请管理专家约尼克担任公司的总经理，约尼克到任后，继续强化公司的营销体系，没有改进营销管理，虽然公司开发了经理一号和经理二号电脑，但是，经理一号没有如期交货，奥斯本销售下降，由于信息产品生命周期大大缩短，而奥斯本公司的产品更新太慢。从1983年3月开始，公司的销售额下降，亏损逐月增加。到9月，公司就不得不申请破产保护。分析：奥斯本公司的成功得益于创新意识和营销战略，它的失败则是经验式管理一直沿用和营销失误的结果。超级智囊兰德公司对奥斯本公司的诊断结论是：公司发展失控，公司决策者不懂管理。同样IBM"巨人综合症"现象也另人深思，IBM公司是国际著名商业器械制造公司，它是世界电子计算机工业的蓝色巨人，自1946年起，它的利润就年年增长，是美国经济效益最好的企业。到1984年，它的利润高达65亿美元，35万员工遍布世界各地。到1989年公司销售额达到677亿元。IBM公司一直是华尔街股市的宠儿。然而在1992年，IBM的神话开始破灭，1992年公司全年净亏损49.7亿元，创下美国历史上最高公司亏损记录。1992年IBM公司裁员4.3万元，并计划在1993年在裁减2.5万人。1992年夏天，IBM公司股票每股100多美元，1992年冬天，IBM公司股票跌至每股48美元。蓝色巨人怎么了？问题出现在管理模式上。IBM公司以集中化管理而著名