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1.只专业不忠诚的员工，称为什么样的员工：    回答：错误    A.劣的    B.拽的    C.劳的    D.优的 2.能力分两种，一种能力叫基本能，一种能力叫应变能。应变能一般来讲是：    回答：错误    A.成熟员工所具有的处理基本事情的能力    B.基础员工在事情发生的时候，能够应付得当的能力    C.基础员工所具有的处理基本事情的能力    D.成熟员工在事情发生的时候，能够应付得当的能力 3.工作教导系统分三个层次，即说、做、试，也就是说给他听、做给他看、让他试着做，其中做用字母代表就是：    回答：错误    A.V    B.T    C.J    D.O 4.在不同的国家，员工的基本想法也不同。员工在不同的企业干同一种专业的国家是。    回答：错误    A.美国    B.中国    C.日本    D.英国 5.任何一种产品、任何一个市场都会经历导入期，成长期，稳定期，衰败期这四个阶段，其中企业赚不到钱的时期是    回答：正确    A.导入期    B.成长期    C.稳定期    D.衰退期 学习课程：OJT宝典-部属培育与工作教导方法单选题1:在科技经济时代的企业中，人与人力的关系是：    回答：正确 1. A  人力人 2. B  人力人 3. C  人人力 4. D  人人力 2:只专业不忠诚的员工，称为什么样的员工：    回答：错误 1. A  劣的 2. B  拽的 3. C  劳的 4. D  优的 3:在不同的国家，员工的基本想法也不同。员工在不同的企业干不同的专业的国家是    回答：正确 1. A  美国 2. B  英国 3. C  日本 4. D  中国 4:企业要想得到、留住真正优质、稳定的员工，最好的办法是：    回答：正确 1. A  做好员工的职业生涯规划 2. B  不断提高薪酬福利待遇 3. C  通过对部属的不断培训教育来实现 4. D  员工直接上司的为人处事 5:在对管理层员工的培育上，要体现的原则是：    回答：正确 1. A  愿能 2. B  法能 3. C  技能 4. D  智能 6:在企业里，经营层员工的工作主要是：    回答：正确 1. A  做决策、做评估、做方针、做策略 2. B  计划、派工 3. C  生产 4. D  控制、协调 7:员工培育中的学习方式有教育和训练两种。训练就是：    回答：正确 1. A  把传授的知识进行练习 2. B  传授知识 3. C  既教又育 4. D  既训又练 8:内向的、理性的员工的特点是：    回答：错误 1. A  乐在其中 2. B  慢工细活 3. C  快速明理 4. D  循循善诱 9:在农业经济时代的企业中，人与人力的关系是    回答：正确 1. A  人力人 2. B  人力人 3. C  人人力 4. D  人人力 10:任何一种产品、任何一个市场都会经历导入期，成长期，稳定期，衰败期这四个阶段，其中企业赚不到钱的时期是    回答：正确 1. A  导入期 2. B  成长期 3. C  稳定期 4. D  衰退期 11:只忠诚不专业的员工，称为什么样的员工    回答：错误 1. A  劣的 2. B  拽的 3. C  劳的 4. D  优的 12:工作教导系统分三个层次，即说、做、试，也就是说给他听、做给他看、让他试着做，其中说用字母代表就是    回答：正确 1. A  V 2. B  T 3. C  J 4. D  O 13:耐压度的影响因素是    回答：正确 1. A  员工的熟悉度和解读力 2. B  员工的熟悉度 3. C  员工的解读力 4. D  员工的耐压度 14:任何一种产品、任何一个市场都会经历导入期，成长期，稳定期，衰败期这四个阶段，其中企业赚不到钱的时期是    回答：正确 1. A  导入期 2. B  成长期 3. C  稳定期 4. D  衰退期 15:在不同的国家，员工的基本想法也不同。员工在不同的企业干同一种专业的国家是。    回答：正确 1. A  美国 2. B  中国 3. C  日本 4. D  英国 第一讲 现代人才发展与员工培养的相关性（上） 企业主管对部属培育的现状 作为企业的主管，对员工进行培训教育是非常重要的，但目前国内很多企业的主管对其不够重视，原因在于：第一，企业主管缺乏紧迫感，尚没有意识到部属培育的重要性；第二，对部属培育的相关学科研究不够深入。部属培育的课程属于社会研究，但却具有很高的学问，以前研究的人较少。 企业中员工的分类及培训方式的不同 企业中的员工，根据岗位的不同可以划分为三个层次：制定企业经营战略的经营层员工、负责企业日常管理的管理层员工和具体执行业务的执行层员工。对这三类员工的培训内容和培训方法也有着较大的差异。而如何培训员工，培育出各个层次的优秀员工，是企业主管应该好好研究的问题。 【案例】林先生的收获林先生是中国台湾的一位企业家。他经过25年的商场拼搏，目前拥有的公司涉及IT卖场、美容连锁店、顾问公司等。很多朋友问他，这25年来他到底赚到了些什么？林先生回答说：“我赚到了一个制造金钱的系统，等于说我有一群好员工和一个好的管理系统。这个系统每天都会为我制造一点钞票，这是一件很愉快的事情！”可见，经营企业的实质就是建立一个运转好、效率高的员工团队，再加上一个合适的管理系统，就可以实现企业的经营目标。而形成一个好的员工团队，就必须把原来参差不齐的员工都培育成高素质的人才，所以企业主管必须要对部属进行培育。 现代人的工作价值观 在探讨培训的重要性之前，先来分析一下现代人的工作价值观。现代人的工作价值观体现了招募、培训、用人、留人四个方面。这种价值观不但可以用在企业里，也可以用在家庭里。 1.家庭里的工作价值观家庭里的成员关系就如同企业里的合伙人或者员工的关系，也体现了招募、培训、用人、留人四个方面。例如，找对象可以看作是一种企业合资或者招募员工，如果双方关系处理不好，“企业”就可能“倒闭”；生下一个孩子可以看作是招募员工，孩子如果教育不好，就会影响整个家庭；抱养一只小狗也可以看作是招募员工，小狗如果养不好，就会将家弄得乱七八糟。 2.企业里的工作价值观在企业里，一个人为什么每天要兢兢业业地工作？为了生存，人付出劳动，换取薪资，来满足生存的需要，这种工作的思想是出于个人目的。当个人工作做好以后，可能就开始带一个小团队，当这个管理职位也做好以后，就又有可能被提升做高层主管了。 现代企业发展的特性分析（上） 1.现代企业对人力需求的定义在不同经济时代的企业中，人与人力的关系经历了以下三种关系：Æ 农业时代：人人力人等于人力，就相当于只要是个人，他就有用。这种情况描述的是农业时代的人力需求。在农业时代，劳动工作很简单，只要体力好，就可以从事工作。Æ 工业时代：人人力随着社会从农业时代向工业时代的迈进，就产生了人不一定等于人力的情况，这就是说一个人在工业经济时代的企业中，不一定是有用的。工业时代，劳动工作对知识技能有了更高的要求，不能达到要求的人就将会被淘汰。Æ 科技时代：人力人在当今的科技时代，这种关系又转变为人力等于人，就是说，在科技时代的企业里，只有真正有用的人才有机会获得工作岗位。这种关系的存在，导致企业缺人和高失业率两种现象的同时存在。在企业招募员工的时候，需要选择达到素质标准的人员，而这些人员并不是拿来就能用的，还需要对他们进行培训。所以，部属培育是非常重要的，没有这一过程，企业就无法经营。图1-1 企业对人力需求的定义 【自检1-1】请阅读下面的材料并回答问题：很多人在饲养西藏獒犬时都喜欢养雌性的，因为雌性的西藏獒犬能生小犬。在学习了人与人力的关系以后，你如何理解上面这种现象？_ 见参考答案1-1 2.现代企业对知识需求的定义Æ 农业时代：知识可以用一生在农业时代，由于工作的技术含量低，工人在掌握操作技术以后，不需要进行再学习，就能满足一辈子的农业劳作知识技术需求。 【案例】稻草人在农业社会，农民为了防止鸟类偷吃田里的粮食，就在田里做几个稻草人来吓跑鸟类。稻草人的制作很简单，把一个十字架插在地里，然后把草往上面搭一搭，再做一个头，最后给它穿上衣服，稻草人就做好了，用不了多长的时间。这样，这种用稻草人来保护粮食不受鸟类糟蹋的做法就一辈一辈流传下来，从爷爷传给爸爸，从爸爸传给儿子但这其中的稻草人制作工艺却没有什么变化，依旧是那样的做法。从这个案例中可以看出，在农业时代，知识可以用一辈子。Æ 工业时代：知识可以用一段时间在工业时代，由于生产的产品更新换代比较快，工人必须不断地学习，提高自己的技能，以适应新的产品生产，在这种情况下，一种知识只能用一段时间。而要让工人的技术能跟上产品更新换代的需要，就要对员工进行教育和训练。Æ 商业时代：知识可以用一次在商业时代，企业接触不同的客户，就需要用不同的知识去面对，这种知识只对这个客户管用，对其他的客户是用不上的。所以，在这种情况下，一种知识只针对一个客户，只能用一次。所以，企业员工必须不断地得到培训和提升，去面对各种客户。 【案例】同一种销售方式与两个客户某公司的销售人员小张，在向客户王先生推销产品的时候，非常具有诚意地介绍了公司的产品，王先生觉得他描述的产品性能对自己很适用，而且小张也很诚恳，就与小张签了销售合同；而当小张遇到客户李先生的时候，又把对王先生说的那番话说给李先生，结果被李先生拒绝了。为什么同样一种销售手法对王先生有效，而对李先生却无效呢？因为一种销售手法对某类客户来说，符合他们的情况和需求，所以对他们有效，而别的客户由于情况和需求不同，同样的销售手法对他就是无效的。这也体现了“商业时代，知识可以用一次”的道理，销售人员必须通过不断的培训学习新的销售手法，有针对性地根据不同客户使用不同的手法。Æ 科技时代：知识不一定能用上在科技时代，每天都要通过各种途径学习很多知识，但学到的知识却不一定能用上。那为什么还要学习呢？因为在科技时代，知识不知道在什么时候就能有用，必须早做准备，打好基础，否则就有被市场淘汰的可能。图1-2现代企业对知识需求的定义 【图解】在农业时代，知识可以用一生；在工业时代，知识可以用一段时间；在商业时代，知识可以用一次；在科技时代，知识不一定能用上。 3.现代企业如何应对变局现代企业处在一个充满变革的社会，因此，它必须通过教育训练来提高自己。Æ 经济环境的变化企业处在一个大的经济环境之下，就必然受到它的影响。在这种经济环境下，任何一种产品、任何一个市场都会经历导入期，成长期，稳定期，衰败期四个阶段。在导入期，企业是赚不到钱的；在成长期，经济突飞猛进，企业可以赚很多的钱；在稳定期，经济处于平稳状态，竞争加剧，企业可以获得较为稳定的收入；在衰败期，经济回落，企业经营不景气，不但赚不到钱，还要赔钱。在这四个阶段，导入期、成长期的教育训练都不太重要。因为在导入期，经济还未真正地发展起来，企业不必花费精力去做教育训练；在成长期，企业忙于赚钱，这个阶段教育训练的意义不大，因为只要去做就会赚到钱，用不着教育训练。而在成长期过后，就需要加强教育训练，以提高自身的竞争优势，并为随时而来的经济衰落做好准备。所以，随着企业所在环境的不断变化，企业必须将教育训练由忽略转变为重视，养成培育员工的习惯。 【案例】台湾和大陆的经济周期在台湾，20世纪70年代以前，是农业时代，是导入期。从70年代起，台湾步入成长期，经济快速发展，一直持续到2000年左右。从2000年左右开始，台湾经济进入了稳定期。在大陆，经济周期相对台湾来说，滞后一些。大约20世纪80年代以前是导入期；从80年代开始，经济快速发展，步入成长期，一直到现在。 【案例】林先生的房地产投资台湾的林先生从1980年开始从事汽车销售，三年以后他买了一栋107万元的楼房。又过了三年半，林先生换房子的时候，这栋107万元买来的房子已经涨到420万元。这时，林先生发现了投资的好处，就开始做房地产投资，他手里的房子由一栋变成两栋，两栋变四栋这样林先生投资的规模越来越大，可是到了最后，亏得很惨，最后一栋房子卖掉的时候亏了300多万元。这个案例就反映了一个经济周期中从成长期到衰败期的经济特点。第三讲 各类型部属培育的原则与目标 国内企业对员工培训的盲点探讨 1.时代的进步迫使企业进行部属培育时代在变化，作为企业也必须跟上时代的步伐，否则就将被淘汰。所以，企业要做好教育训练，做好部属培育，而这个过程跟企业的整个经营管理有绝对的关系，同时这个过程也是存在盲点的。 【案例】闭关自守与明治维新清朝末年，即慈禧太后时代，与日本的明治维新处于同一时期。日本的明治维新鼓励学习西方文化，将日本带向了现代化；而慈禧太后却坚持闭关自守，以己为强，拒绝对外学习和接受西方教育。两种对待教育学习的不同态度，导致了截然不同的两种结局。日本逐渐成为世界列强，而中国则开始了长达百年的遭受侵略屈辱的历史。可见，在时代进步面前，不重视教育培训就必然被淘汰。 2.企业用人需求与员工发展企业在发展中，需要招募、训练、用人和留人，在这个过程中，员工也可以得到发展。图2-1企业用人需求与员工发展从目前国内企业的实际来看，员工“留”的情况并不好，员工往往在一个企业工作不长时间就换到另外一家企业了。究其原因，主要是员工认为换公司、换岗位可以得到不同的知识和历炼。不同的国家，员工的基本想法也不同。在美国，员工在不同的企业干同一种专业；在日本，员工在同一家企业干不同的专业；而在中国，员工在不同的企业干不同的专业。实际上，国内员工的这种换工作的缘由是不利于员工的专业提升的。既然留不住员工，企业要满足人员需求，就要加大招的力度。优质员工的来源有以下几种途径：Æ 通过培训企业在招募的时候，一般招来的只是一般或者较差的员工，加上员工在应聘的时候大多经过刻意的包装，造成企业招募到的员工不能直接使用，员工到了企业以后才真正开始历练，这个过程中也需要对员工进行培训教育。Æ 通过挖墙角挖墙角是从别的企业把人才挖过来，可以直接使用。这是公司尽快招募优质员工的一种策略，但这种策略往往是以付高薪为代价的，而且一旦别的公司肯出更高的薪资来挖这个人才的时候，这个人才还有再次跳槽的可能，也就是说这种途径招募的优质员工存在不稳定因素。这种挖墙角手段的存在，也给企业工资水平的不断上升起到推动作用。如果企业的发展良好，能够承受这种工资的不断增长，企业与员工就能获得双赢；如果企业的发展不足以支撑工资的不断增长，那么企业由于高薪招来了优质人才却加大了负担。所以说，企业要想得到、留住真正优质、稳定的员工，最好的办法是通过对部属的不断培训教育来实现。 3.企业不能留住员工的原因经过分析，企业中员工决定去与留主要考虑以下几个因素：Æ 薪资薪资高的企业，员工倾向于留下，薪资是员工去留的重要参考因素，但绝不是完全的决定性因素。Æ 学习空间员工在企业里的学习空间也是影响员工去留的重要因素。往往学习环境好、气氛浓、空间大的企业，更受员工欢迎。Æ 发展前景在考虑现阶段的条件之余，员工还会考虑企业的发展前景和自己在这个企业的发展前景，若发展前景好，员工便愿意留下。而企业的发展前景主要取决于公司经营层的战略思想和领导能力，所以员工对这一条件的考虑更多的是基于公司的领导人的能力。Æ 主管员工的直接上司对员工的去留也有着很大的影响。主管身上有没有可以学习的地方及主管的管理方式等，都是员工考虑去留的因素。Æ 团队在这个团队中工作是否愉快，是否互帮互助，是否协调高效等，也是员工决定去留的因素。在以上诸因素中，现在的企业比较注重薪资对员工的影响，而往往忽略学习空间对员工的吸引力，这是企业在用人方面存在的盲点。为员工营造一个良好的学习空间，与企业的教育训练有直接的联系。 各类型部属培育的原则与目的确立 前面讲过，企业的员工分为三种类型：经营层员工、管理层员工和执行层员工。企业需要在分析不同类型员工所扮演的角色的基础上，确定他们在企业中的作用，从而制定出培育的原则和目的。 1.经营层员工的培育原则与目的在企业里，经营层员工的工作主要是做决策、做评估、做方针、做策略等等。这一类事情一般不应模仿别的企业，如果模仿了，也不可能取得成功。所以对经营层员工的培育，要体现“愿能”，就是说要培养他们的意愿、理念，这种培训不能照搬其他公司的东西，因为每个公司的情况不同，风格不同，系统结构都不同。所以，对经营层员工的培育有很大的难度。 2.管理层员工的培育原则与目的管理层员工的职能是管理和控制，管就是计划、派工，控就是控制、协调。在对管理层员工的培育上，要体现“法能”的原则，就是说要教会他们管理方法，而具体的实施细则不要教给他们，让他们发挥自己的主观能动作用。 3.执行层员工的培育原则与目的企业的执行层员工是公司的基础，他们的职能是生产，目标是数量和质量。对这种类型员工的培训，要体现“技能”的原则，就是要教给他们具体实施的方法、步骤，让他在生产中保证产品的质量和数量。图2-2各类型部属培育的原则与目的确立 部属培育的有效教导方法 1.“不经一事，不长一智”的培育方法中国有句古话，叫“不经一事，不长一智”，但是，放在现在，这句话已经不能再严格按经事后再长智用了。因为在企业里，如果想通过“不经一事，不长一智”的培育途径，不可避免地会造成很多损失。Æ 针对执行层员工对于基础员工的培育，要先让他“长一智”，再让他“经一事”，要让他在先有一个概念，再去做事，这是最基础员工的培养方式。Æ 针对管理层员工对于中层的主管，通过某个角度可以让他“经一事”再“长一智”，但是没办法全部这样做。所以，在培育主管的时候，要让他有一些基本的参与和投入，要抓住他的感觉，但是又不要太明白地告诉他，培育有些难度。这也正是为什么中层主管不好培育的原因之一。Æ 针对经营层员工对于经营层员工的培育，就必须让他先“经一事”，再“长一智”，直接让他长一智是不行的，因为经营层的员工必须自己体验过了，才会认可结论。所以，当企业新聘请来一位总经理或者CEO时，如果董事长将如何去做都交代得很明确的话，那么这位总经理或者CEO肯定还会亲自去体验，并付出一定的代价。 【案例】教育孩子对于小孩子来说，大人越是不让他做的事情，他越是想做，直到他吃了一次亏，才不再做这件事。当一个小孩用牙签或者棉花棒捅电源插座的洞的时候，有的父母可能为了安全起见，就告诫孩子说，不要去捅那个洞，很危险。采取这样的教育方式，这个孩子总有一天会出事。孩子可能会趁大人不在家的时候，用铁丝什么的东西再去捅那个洞，因为他不知道其中的危险性，后果的严重性自然可想而知。正确的教育方法是什么样的呢？作为父母，当时就应该找来铁丝，来让他试一下！但是要做好防范准备，给他穿上胶底鞋，让他站在绝缘的桌子上，再让他去捅。这个孩子捅了以后，就会吓一跳。从此以后这个孩子肯定不会再有捅捅看的想法了。综上所述，对三种类型的员工培训是有很大差别的，其差别就体现在两个字上“教”和“导”。对基础员工要教，对中层及其以上员工要导。让员工用自己的经验去换来知识，企业的成本就会抬高，可不这么做他又很难成熟，所以在对员工进行培育时必须要把握好“教”和“导”这两个字。 【案例】久病不成医中国民间有句话说“久病成医”，但从企业员工培育的角度来看，“久病”不会“成医”，而会成为“尸体”。这也表明想让员工成为“医生”，如果采用让他通过自身得病来取得经验的途径，那么员工不但不能成为“医生”，而必将成为“尸体”。这样的培育方式是不对的。必须对他进行主动的培训，让他通过学习成为“医生”。 2.通过学习探讨有效的教导方法员工培育中的学习方式有教育和训练两种。教育就是传授知识，训练是把传授的知识进行练习。教育主要是让他知道怎么做，训练是让他能够做得好。可见，教育和训练是有差别的。可以将学习方式和途径列出来，具体地说有：听、听看、听看写、听看写说、听看写说试，还有听看写说试做。这里的听、看、写都属于教育的范围，而说、试、做则属于训练的范围。只有教育没有训练是不能真正地学到知识的；而只有训练没有教育同样是不能系统地学到知识的。必须教育与训练相结合，才能达到最好的学习效果。很多企业的培训教育做得不好，原因在哪里？原因是这些企业把训练的课程采用教育的方式让员工学，这样做的结果是大家学完之后回到工作岗位不会做，就是说员工只有教育（理论）而没有训练（实践），当然他就做不好。这种方式是值得思考与改变的。图2-3通过学习探讨有效的教导方法 【自检2-1】请阅读下面的材料并回答问题：看完教学光盘就说自己已经学会了游泳的人，下了水险些丧命；看完教学光盘就说自己已经学会了开车的人，一开车上路就出了车祸。你如何从学习方式的角度理解上面这两种现象？_ 见参考答案2-1参考答案2-1返回从学习的方式来看，最好的学习方式是多种学习途径共同使用，包括听、看、写、说、试、做。学习某种知识，学习的途径越少，学的速度也就越慢，效果也越差。尤其是少了试、做两种途径的话，学习的效果将会大打折扣。本题中，学游泳、学开车只是通过看光盘学的，也就是说只通过了听和看的途径，至于试和做都没有涉及，所以效果自然不会好，不会游（开）也是正常的。第四讲 部属培育的各项特性掌握 部属培育的最佳时机掌握 对部属进行培育的最佳时机是什么时候呢？对于基础的员工，要在事前告诉他。对于中级的员工，要在事前让他想一想，并听取一下意见；在事中要让他多参与一点。如果不会出太严重的失误，就让他去操作，这样才能够培养出管理人才。对于高级主管，要在事前、事中、事后三个时期进行培育。因为他需要各个阶段的历练，才能把他的职责工作做好。 【案例】买学习卡一位母亲要给孩子买学习卡，有了这张卡，孩子在20岁之前都可以到培训班学习。孩子的父亲对这位母亲说：“你不担心在这20年内这个培训公司会破产倒闭吗？”母亲不同意父亲的看法。父亲就说：“你做主吧。”于是母亲将钱交了。到了第3年，那个公司果然倒闭了。母亲对父亲说：“这次是我错了，以后由你拿主意吧。”“不不，太太，你做主吧。”在家庭中，夫妻关系就像两个合伙人，对对方的培育应按照高级主管的方法进行。案例中的父亲做得很到位，在事前提出了建议，但事后仍然给母亲做决定的权力。图2-4部属培育的最佳时机掌握 部属培育的各项特性掌握 1.认识一般员工的能力发展阶段一般员工的发展阶段有四个，在这四个阶段中，他的能力是不同的。随着发展阶段的一步一步递延，员工的能力不断得到提升。员工的能力是由他的技能加上他的意愿综合体现出来的，在不同的发展阶段，能力中技能和意愿所体现的比例也是不同的。新员工成长为老员工，他的特点变化依次是：茫、盲、忙。Æ 新任新任阶段的员工刚来到公司，对公司经营的很多情况不了解，也不知道该做什么，这个时候他的特点是“茫”，就是说他有一种茫茫然的感觉。Æ 在任在任员工是指留存下来的新员工。Æ 久任已经来公司有一段时间的员工，称为久任。这个阶段的员工特点就是“盲”，因为这个阶段的人经常很盲目地就跳槽了。Æ 适任适任是指经过很长时间的工作磨炼，员工已经适应了自己的岗位。这个阶段的特点是“忙”，忙于学习、忙于工作。图3-1一般员工的能力发展阶段 2.如何掌握有效学习曲线企业如何针对员工的各个发展阶段来提高员工的能力呢？这就要求企业掌握有效的学习曲线，抓紧对员工进行教育训练。在图3-2中可以看到，员工进入企业的开始阶段，虽然企业做了很多教育训练，但是他的技能并不好，因为他暂时无法解读主管的教导。这个时期如果不进行教导，能力的成长期就不会出现或者成长得很缓慢，所以必须要进行大量的教育培训工作。对员工进行了大量的教导，员工的茫然期就会比较短，紧接着就会进入快速成长期。这个时期就不要做大量的教育了，要做大量的辅导。因为这个时候，员工的技能已经学到手，他心里会产生一种感觉，觉得他需要主管的知识。由于意愿不断上升，主管也需要不断地给他这种知识。图3-2技能与意愿变化曲线 【案例】学开车一位太太考下了驾照，但是她开车仍然不熟练。有一天，这位太太与他的先生带着孩子出去到海边度假。太太想趁这次开车出去的机会练习一下在公路上开车的技术。行驶在市区的时候，她想开车，她先生说：“现在在市区，车太多。”到了高速路，车辆渐少，她还想开车，她先生又说：“高速路上车太快，危险。”好不容易下了高速路，到了郊区，太太刚想开车，结果到达目的地了。就这样，这个太太一直没有机会练习一下在公路上开车。所以，虽然她有驾驶执照，但还是不敢在公路上开车。这个案例表明，作为主管，要给员工创造实践的机会，否则员工只学习理论知识，是不能真正学到东西的。 3.一般主管常犯的教导误区主管教育培训员工，涉及介入度和成熟度两个问题。介入度是指主管在培训员工的过程中直接参与的多少；成熟度是指员工通过学习，不断的成长，知识不断完善的程度。另外，培训中还涉及两条曲线，一条为教导曲线，一条为温情曲线。教导曲线反映了主管对员工的培训投入了多少；温情曲线反映了员工对主管的赞美、原谅和支持。一般来说，成熟度低的时候，教导较高；成熟度高的时候，教导相对较低。随着成熟度的不断提高，主管对员工的培育也从高教导变为高辅导，并最后变为少干预。另外，成熟度低的时候，温情度较低；成熟度高的时候，温情度也较低。所以主管不敢得罪新员工，也不敢得罪老员工，只是得罪一些半生不熟的员工，其结果是这些员工感觉能力不够，离开了。这种情况比较常见，是一般主管常犯的教导误区。图3-3一般主管常犯的教导误区第五讲 高品质的部属教导流程制定 高品质的部属教导流程制定 1.如何确认该教什么任何职场都有很多职位。每个职位都定义了必须要做什么事情，叫做职务。每个职务必须有相对应的职责，就是负有什么责任。有了职责，就有了相应的职能。那么，综合来说就是每个职位都应该有相对应的技术。能力分两种，一种能力叫基本能，一种能力叫应变能。基本能一般来讲是基础员工所具有的处理基本事情的能力；应变能是指在事情发生的时候，能够应付得当的能力。这是成熟员工所具有的能力。很多企业的教育训练，其时间点基本上为员工开始新任、升任、转任、不适任和开发新产品、实行新制度的时候。在这些时间点，都是教育非常重要的关键点。部属培育就是在某些特定的时间点对员工进行基本能力和应变能力的教育。 【案例】女主人的时点教育女孩出嫁以前，没有学习煮饭、洗衣服、教育孩子等技能，当结婚做了女主人以后，操持家务很是辛苦，孩子带不好，饭菜也做不好。这就是因为在“上岗”成为女主人以前，她没有进行培训和学习，所以上岗以后就会感到很吃力，很辛苦。在企业里也是一样，员工在新任、升任、转任、不适任和开发新产品、实行新制度等各个时点都要及时进行培训，否则就不能胜任工作。图3-4如何确认培训所教的内容 2.职能盘点与职能展现职能盘点是什么意思？就是把某个职位上必须具备的能力一一列出来。这样做的好处是，以后对员工进行教导的时候系统性较强。例如，在交往能力的描述中，就要注明递名片、握手等相关礼节细节的标准。如果没有职能盘点，员工遇到很多问题的时候，由于公司没有培训，就不知道该怎么办。所以员工可能资历很深，但是他的职能却有可能是一般的。Æ 职能展现要辅以管理手段职能盘点以后，就要通过教育训练来教给员工。很多企业进行了各种形式的培训，包括内部培训、集中培训等等。但培训之后，职能没有得到马上展现，原因在于虽然教会了职工某个技能或知识，但他不一定去用，还必须辅以管理手段，职能才能有效地展现出来。 【案例】笑与不笑企业培训员工微笑面对顾客，培训完了以后，领导讲了一句，大家以后要以笑脸迎客。但是，后来大家还是老样子，没有做到微笑迎客的要求。如果企业颁布一项制度，不微笑迎客的员工做扣薪处理。那么，效果肯定大不一样，员工微笑迎客的效果会非常好。可见，在教育训练以后，职能也不一定能有效的执行，必须辅以管理手段方可。Æ 职能展现要辅以示范作用要做好培训，使培训的效果更好，企业的管理者必须做出示范表率作用，这样员工才会将学到的知识真正展现出来。 【案例】微笑服务企业对员工进行过微笑培训，要求员工在对客户服务时要微笑，但员工的执行效果并不好。当专业老师被请来解决这个问题的时候，他发现，原来这个企业的老总不会微笑，整天都是很严肃、很阴沉的。这就是症结所在。可见，培训的效果展示还要有示范作用的带动。 3.如何有效掌握教的步骤企业进行员工培训的目的是让员工去用，也就是说用是教的目的，教是用的基础。因此教的步骤要由用的轻重缓急来决定。培训员工要按照重要且急的、不重要但急的、重要但不急的、不重要也不急的这样的顺序来进行。 【案例】先理财还是先煮饭对于新婚的夫妻，丈夫是先教妻子理财呢，还是先教她煮饭？这两样都是很重要的事情，但是煮饭更迫切一些，更急一些，因为每天都要用，而理财是长期的事情，今天不学明天学也可以，所以应先教妻子煮饭。 【案例】沟通与开会领导上任后，是先对员工进行沟通的培训呢？还是对他们先进行开会的培训？这两件事都很重要，但是要先进行沟通培训。因为会开不好，下次可以改正，但是沟通不好的话，就很麻烦。 【案例】电话礼仪与客户拜访是先进行电话礼仪培训呢，还是先进行客户拜访培训？电话礼仪显得更急迫，因为客户的电话随时可能会打进来，而客户拜访却可以稍微靠后安排。所以，要先进行电话礼仪培训。图3-5如何有效掌握教的步骤 4.如何确定检控效能一般情况下，企业在做员工培训时，一下子教了很多项知识，但是员工不可能都予以接受和消化，所以，在教完以后要及时做好管控工作。很多企业都在教的时候注意了轻重缓急，但还是没有培养好员工，原因就在于后面的管控没有做好。 【案例】孩子刷牙的管控孩子到了一定年龄以后，就要教他刷牙，当轻重缓急方面都注意到了以后，更重要的是事后要坚持管控。如果哪天发现他没有刷牙就睡觉了，就要毫不犹豫地把他抓起来，叫他去刷牙。当他养成了良好的习惯以后，刷牙这项工作才真正地教出了成效。做好管控很重要的一点就是职能效能的盘点。职能效能盘点可以利用下面的图表，将每个员工的职能列出，并为每个职能的执行情况进行打分，对成绩不好的职能要进行系统的管控，缺少什么就教他什么。图3-6如何确定检控效能所以，一个完整的培训教育系统，要包括用、教、做、果、评五个步骤，即对一个员工进行培训，主管要先有针对性地教他，然后让员工去做，主管看他做的成果，并做出评价。这也体现了事后要做好管控的要求，少了任何一个步骤，都不是一个完整的培训。 如何进行工作教导O.J.T实务技巧（上） 1.认识工作教导的三个层次整个教导系统分三个层次，即说、做、试，也就是说给他听、做给他看、让他试着做，用字母代表就是O.J.T。这三件事如果没有做好的话，教导工作是很难做好的。即使是教一个小游戏，也是要经过这三个层次的教导的，先给大家说怎么做，再做一个示范，最后再让大家去试着做。一个小游戏教起来尚且如此，那么企业的生产技能、管理方法的教导就更是如此。 【案例】化学试验化学课上，老师教学生如何稀释硫酸时说，要将硫酸慢慢倒入水中，而不要将水倒入硫酸中，那样会引起爆炸。如果老师的教导方法到此为止，其效果肯定不好。很多学生都记不清，事后就有可能在做试验的时候采用错误的稀释方法。如果老师在说完以后，左手拿起一杯水，右手拿一杯硫酸，并慢慢将硫酸倒入水中做稀释示范，然后再让同学们模仿他来做，同学们就会对正确的方法记得很清楚，因为他们实际操作过了。图3-7认识工作教导的三个层次企业内部的教导也是如此，要一步一步地教，并给员工试着做的机会。但是对于不同层次的员工，说、做、试的顺序应有所不同。Æ 对于基础的员工说给他听、做给他看，然后让他试着做。Æ 对于中层的员工，先让他试试看，然后针对他的缺点再说、再做。Æ 对于高层的员工，要先让他说说看，然后提出改进建议，再让他去做。 【案例】高层主管的教导董事长想对总经理明年的战略计划做出教导，他采取的方式是这样的：“李总，明年的市场战略规划你看应该怎样安排啊？”“哦，董事长，是这样的，整个市场战略大约花2000万元左右。”“那具体实施计划是怎么样的呢？”“这2000万元，用在广告部分1000万元”“李总，我看这样，明年的整个战略计划在1200万元合适，因为明年我们没有新产品，广告费用不必那么大。另外，还要加强营销能力建设的投入，你刚才说的忽略了这一点。这样吧，你回去再打个报告上来，可以参考我的意见。”这就是比较典型的教导高层主管的方式。不但要教，更要导，要让他先说，然后找出他说的情况中存在的不足，并加以修正，可以提出自己的意见或讲述以前自己的经历，让他做为参考。第六讲 高效能部属培育的运作手法 如何进行工作教导O.J.T实务技巧（下） 2. O.J.T的真正意义与技巧Æ 做中学，挫中悟工作教导的说、做、试整个过程应该怎么实施呢？就是做中学，挫中悟。做中学，让他一面做一面学，并在挫折中产生感悟。做错也是挫折的一种，但是如果什么事情都要通过做错再悟出道理的话，成本也太高了。所以只是让他在不能做中有挫折感，去感受一下，而不是一定要做错。 【案例】第二代企业家事实表明，家族中第二代企业家的成功机会更大，为什么呢？因为第二代人从小就受第一代人的熏陶和教育，生活在企业家的身边，从小就有机会接受这种教育和培训。长大以后，再通过学校里的学习，通过两者的结合，就会产生更大的能量。这也是培训教