约翰·科特的领导思想.docx

约翰·科特的领导思想-深圳市麦肯特企业顾问公司产品部总经理 周文祥 约翰·科特（John P. Kotter）是世界领导与变革领域最杰出的权威，哈佛商学院终身教授。他曾就读于麻省理工学院和哈佛大学，1972年开始任职于哈佛商学院。1980年，时年仅32岁的他即被该商学院授予终身教授，成为了哈佛大学历史上获此殊荣的最年轻的二人之一。在2001年10月出版的商业周刊对504位企业负责人的问卷调查中，科特教授被选为“领导大师第一人”（Leadership Guru）。 科特教授最重要的思想有下列二项： 1、领导和管理是两个截然不同的概念，管理者的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，其目的是建立秩序；领导者的工作是确定方向、整合相关者、激励和鼓舞员工，其目的是产生变革。 2、企业文化对长期经营绩效有巨大的正相关性，文化变革是耗时且极端复杂的八步骤流程，包括： 一、建立更强的紧迫感 二、成立指导联盟 三、形成远景和战略 四、传播变革远景 五、 授权员工行动 六、 创造近期成果 七、 巩固成果并推行更多的变革 八、 深植变革于文化中 以上八个步骤必须依顺序执行，否则成功机会非常微小。 对中国企业经理人的意义： 1、中国人一向对“领导”和“管理”区分不清，大家口中的“我的领导”或“本公司领导”，其实指的都是管理者，对于名词认识不清，自然扮演不好对应的内涵。 2、中国企业少有可长可久的企业文化，因此，当强人退休后，企业随之走向败亡之路，所以有“富不过三代”之说。科特教授有大量数据支持企业文化与经营绩效之间关系，值得我们深思反省。 3、大多数职业经理人对变革的认识仅停留在谁动了我的奶酪程度，远远不足以真正推动变革，科特教授变革的八个步骤是我们必须了解的。 在外界环境和市场需要相对稳定的时代，稳定和效率决定了企业的成败，在变化快速的不确定年代，无论企业、政府及社会，对领导能力的需求更加殷切。随着企业经营环境走向自由化和全球化，使得企业所面临的最大考验和挑战，不再是稳定和效率，而是改变的能力和速度，因此，企业文化和变革成为决定企业经营成败的最关键问题，然而变革不会自然发生，它有赖于高层主管认真而持久的推动，这就是领导的功能。介绍情境领导大师Paul Hersey与情境领导法“作为一名情境领导者，仅仅说明自己的领导方式或意图是不够的，您还需要评估他人的工作绩效，并努力使一切变的可能。”-深圳市麦肯特企业顾问有限公司， 2002-01-22， 作者: 刘欣光，在80年代初期，我刚在IBM公司升任中阶管理职务不久，即参加了公司为主管们举办的管理培训，我记得当时培训的内容即是Paul Hersey所倡导的情境领导法(Situational Leadership)。随后，IBM公司亦相与推崇此法，并希望管理者能确实将这理论融入日常管理之中，自此，我不仅是情境领导的欣赏者，更是实行者。住在美国加州圣地亚哥距我住处约1.5小时车程的Paul Hersey，目前虽然白发苍苍，但是精神矍铄，年虽70有几，犹若60余岁，每当谈及情境领导相关的理论与实际，总是炯炯有神的看着你，好像想从你的最深处发掘出一些宝藏；其实，他自己才是一个宝库，称其为今日领导学的大师绝不为过。 情境领导法在领导学的领域中是一种生命循环理论（Life Cycle Theory），即此理论深信：领导有一轨迹可寻且过程起起伏伏，当领导进行到某一程度时定会导出一种结果而且领导的目的是希望跟随者在学习过程中一步步的进步、老练、作人处事日臻成熟，使跟随者最终亦能借学习而成为领导者。 事实上，情境领导法是根据了领导学中的各种理论淬炼而成，以工作行为与关系行为互为纵横轴而导出了一套领导者与跟随者的理论。情境领导法的理念是领导者对跟随者的任何领导模式皆根据于跟随者的行为表现的水平而定，而非根据对方的思维作猜测或根据传言下一个如何去领导属下的定论。总之，对方的行为才是领导模式施行的根据。 在情境领导法于1982年推出之前，事实上在领导学的领域中，已有了许多的领导理论，例如，有以左右两极端代表极权与民主的领导模式，或者以上司或部属为中心的领导模式，甚或在1960年代还有以生产为中心或员工为中心的模式，再后还有管理方格理论（Managerial Grid），最接近的还有权变理论，但无论如何，没有一种的领导模式像情境领导法这样的生动以及实际。 我自从接受了情境领导法的培训后，在过去的20年中，的确采用其管理模式为原则与方式来管理大小的团队，自初阶、中阶至高阶主管的过程中，运用情境领导法无往不利，因为它的出发点是达到领导者与跟随者的双胜。 值此Paul Hersey亲自前来中国，现身传授情境领导法之际，本人特自实行者的角度为Paul Hersey大师作诚挚的推荐，殷望中国公私营企业的管理者莫错过与大师交流的机会，并有所悟所学，则组织幸甚，员工幸甚。 注：情境领导培训课程多年来一直为GE、爱立信、摩托罗拉、IBM、微软、通用汽车、苹果电脑等大公司的高级经理人的常年必选课程。情境领导模式一种有效和实用的员工开发工具-深圳市麦肯特企业顾问有限公司， 2003-02-18， 作者: 刘平， 访问人数: 573一、引言“情境领导”在全世界培训了超过1000万的职业经理人，被证明为一门提高领导艺术和团队绩效的实用培训课程。麦肯特公司2002年3月邀请“情境领导”的创始人、领导力研究中心主席保罗·赫塞博士在北京、深圳、上海三地首次来华授课，掀起了一股“情境领导”的学习热潮。由于该课程的有效和实用性，麦肯特公司根据客户和市场的需求，随后独家代理“情境领导”中文版在中国的推广，经过中文翻译和本土开发，从 2002年6月以来，在中国许多城市，举办了多次中文情境领导公开课和企业内训，得到中国众多的本土和跨国公司的认可。 笔者在多次参加情境领导培训（包括保罗·赫塞博士首次来华授课）和笔者进行授课时，感觉到学员在为能有机会接受财富500强常用领导力的培训课程情境领导而高兴的同时，也非常关注课程的实用性，并希望经过该培训能很快有效地在工作中得到应用，尽快改善和提高团队的业绩。其中学员经常提到作为团队领导者要想持续保持团队绩效的提高，除了领导员工，还应承担起员工的开发，这样才能使企业可持续良性发展，但如何能做到？这在目前市场竞争，就是人才的竞争的时代尤为重要。通常领导力的培训课程强调领导者自身能力的建立和开发，对员工的开发没有明确实用的方法，而情境领导这个以被领导者为中心的模式，可以提供一套开发员工有效和实用的工具，增加员工的满意度，提高员工、自己和团队的绩效，让员工和自己领导的团队一起成长。 “情境领导”的创始人保罗·赫塞博士是一位著名的行为学家。一直致力于研究如何从不同员工的行为，来诊断出被领导者的工作表现，以及领导者应该采取的领导模式。在20世纪60年代中期，他率先发表了“情境领导模式”的理论。在之后的30年里，赫塞博士更组织了一个“领导研究中心”来不断地研究，更新完善“情境领导”的理论，更增加了大量的实际之例证，并制作了很多的习题，来帮助领导者领会“情境领导”的精髓。一般理论很少能转变成为可实际操作的模式，所以不会被复制和采用。而情境领导理论经过30年的实践和开发，已成为一种有效的并被广泛采用的工作模式。我们经过培训可以掌握情境领导模式的精髓，如果我们在工作中应用情境领导模式对我们开发员工，提高领导能力和提高团队绩效是有实质性帮助的。我想这也正是全球100多个国家1000万职业经理人接受和采用情境领导模式培训的原因。 二、案例A（新的团队领导者）和初步分析在谈到情境领导如何指导进行员工开发之前，我们来分析一个案例。在一家电脑维修服务公司，王工是一位优秀的电脑维修服务工程师，他的电脑维修技术在公司是最好的，同时他服务的客户满意度最高，公司经理对他的工作非常放心，放手让他自己工作。公司经理根据他优秀的表现，提拔他到行政办公室负责管理一个电脑维修工程师团队，基本上也是放手让他自己工作。然而经过一段时间，发现该团队成员之间不是很融洽，并且客户对该团队维修服务满意度远不如王工原来的满意度，并且经常不能按时为客户提供服务。王工也开始抱怨团队成员没有他的技术好，经常自己亲自做维修，同时也开始抱怨公司。 为什么会出问题，因为公司经理仍然采用原来的领导方式来领导角色发生改变的王工，没有负责起有效的开发王工的责任，王工也没有成为一个合适的团队领导者。 我们来初步分析案例A，如图一：组织技能模型，组织结构中不同阶层，都需要3种技能，即：技术、人际和概念技能，但不同的阶层需要的权重不一样。王工原来属于非管理阶层，他主要需要的是技术技能，所以王工由于他的电脑维修技术在公司最好，他在本团队中绩效最好，公司经理当然对他的工作最放心。然而提升王工为电脑维修工程师团队的负责人之后，王工没有很好地转变角色；而最大的问题是公司经理认为王工是一位优秀的工程师，也会是该专业优秀的团队领导者，没有对王工采用合适和改变的领导风格，仍采用以前的风格，当然会出问题。根据图一，王工提升为主管阶层，他主要需要的技能已由技术技能转变为人际技能，所以他的人际技能需要提升，而他责怪团队成员没有他技术好是不合适的，他应该帮助团队成员提高技术，并主要关注客户维修计划和管理的相关事宜。当然公司经理应负担主要责任，王工的角色发生变化后，公司经理也应根据王工在新的岗位的需求来领导和开发他，然而他没有做到，最终导致客户和员工的满意度下降。 如果王工和公司经理有机会参加情境领导培训，也许情况会大有改观，那么如何使用情境领导模式呢？ 三、情境领导模式简介如图二（下图），情境领导模式针对员工在一特定工作下将员工的成长过程分为四个阶段：第一阶段为R1“没没能力，没意愿并不安”的阶段，第二阶段为R2“没能力，有意愿或自信”，第三阶段为R3“有能力，没意愿或不安”，第四阶段为R4“有能力，有意愿并自信”。相对于员工的四个不同阶段，领导得也应采取四种不同的领导风格。当员工在第一阶段R1时，领导者要采取“告知式”来引导并指示员工；当员工在第二阶段R2时，领导者要采取“推销式”来解释工作从而劝服员工；而当员工在第三阶段R3时，领导者要采取“参与式”来激励员工并帮助员工解决问题；如果员工到了第四阶段R4，领导者则要采取“授权式”来将工作交付给员工，领导者只需作监控和考察的工作。 领导者采用的领导行为为工作行为和关系行为，根据使用工作和关系行为的高低，针对不同阶段采用四种领导风格，即S1 、S2 、S3 和S4，对于不同阶段（准备度）R，采用相应的领导风格S，经过行为研究和实践，被证明最有可能有效开发员工和提升团队绩效。我们在使用情境领导模式时，第一步要确定需要执行的工作、指责或活动；第二步要评估该工作被领导者（比如员工等）所拥有的准备度（阶段）；第三步针对被领导者准备度的需要选择恰当的领导行为。 图二 情境领导模式四、应用情境领导模式进行员工开发和再分析案例A当领导者处于较低的准备度水平时，领导者必须承担传统的管理责任，比如：计划、组织、激励和控制等，此时领导者角色是团队的监督者；然而当领导者开发出被领导者的潜能时，使他们处于较高的准备度水平后，被领导者可以承担大部分日常传统的管理职责，此时领导者的角色就由监督者转变为组织中的上一阶层的代表人，将团队和公司发展壮大。 通过人员开发，培训员工自己发展，领导者可以将时间更多地用于“高成效”地管理职能，比如长期战略规划、与其他团队或组织合作提高生产率和获取所需相关资源等，以提高整个团队的绩效。 我们再来分析案例A，王工作为电脑维修工程师，对于维修电脑和客户服务这件工作，他的准备度应R4，即有能力并有意愿，公司经理对他采取的领导方式是S4，即较低的工作行为和关系行为，授权和对王工的工作放手，王工的绩效也好，从而得到团队成员和公司经理的认可和赏识。公司经理对他提升后，王工成为新的团队领导者，对于这项工作他的准备度有变化，他当团队领导者应是没有经验的，但由于得到提升和奖赏，工作意愿是很强烈的，所以准备度应是R2，没有能力有意愿。然而公司经理仍然采用S4的方法领导他，没有给他作为新的领导者所需要的帮助。因而王工在管理团队时缺乏领导技能，事必躬亲，花在管理上的时间很少，客户满意度降低，他的团队成员也没有得到发展，团队绩效不好。根据情境领导模式，正确的方法是：公司经理应认识到王工准备度的改变，相应的领导风格应调整到S2，采用高的工作行为和关系行为，给予作为团队领导者明确的解释和工作指导，加强双向沟通了解王工在新的岗位的发展情况，并给予他的任何进步的肯定；根据情境领导模式曲线，王工作为团队领导者的能力得到提升后，但还有些不安（作为领导者感觉任务太重），他的准备度由R2发展到R3，即有能力但不安，此时公司经理的领导风格要根据准备度继续调整到S3，给予王工鼓励，肯定工作表现，并参与工作，但由王工做决策；王工继续得到发展，不安情绪得到控制，其准备度发展到R4，有能力和有意愿并自信，根据情境领导模式，公司经理继续调整领导风格到S4，观察王工的表现是否稳定在R4，如果稳定，公司经理便可采用授权的方式，自己有更多时间处理更有效的事情；如此进行王工得到有效的开发，团队发展才有了更大的空间。 五、案例B 招聘员工和开发笔者在授课时，经常有学员问到，经过初步培训对一特定工作，可以判断公司员工的准备度有不同（有R1、R2、R3和R4），如果我们在招聘时全部招聘R4，公司员工不就大多数是有能力和有意愿的员工吗？ 在这里我要明确一点，我们在谈到员工的准备度时，一定要明确特定工作，即使对同一人不同工作是有不同的准备度。比如一个销售人员做销售工作是R4，但调到营销部门便是R2或R1。 我们假设工作明确，招聘时针对同一职位。但招聘时招到的员工应是R2，没有能力有意愿，因为他们的能力没有表现出来，可能有潜能。笔者认为我们在针对某一职位招人时是按R4的标准招聘到R2的员工，关键是员工上岗后，领导者能否将他们的潜能开发出来，逐步开发员工成为R4的员工。但为什么许多公司仍然在一特定的工作上有不同的准备度的员工呢？笔者认为关键在于领导者是如何领导他的新员工的。对于新员工，他们的准备度是R2，一般不恰当的领导者，认为经过多次筛选的新员工他来时有很好的工作经验和学历，便放手让他们工作，而新员工实际上是没能力和有意愿的，开始工作并不了解该公司实际运作，没有得到领导的明确的工作指导，其能力也无法表现出来，经过一段时间，表现成不安的R1，如果仍然得不到领导帮助，会下滑到没有意愿的R1。而作为情境领导者，了解到新员工是R2，即使来之前有相当好的类似工作表现，给予明确的工作指导和关心，培养他逐渐到R3，在给予鼓励和工作参与，开发他到R4，并观察表现稳定后，采用授权的领导方式。 当然开发员工的时间长短因人而异。当员工表现下滑时也可以根据情境领导模式来控制和开发，如图二，假设某员工在某一工作时是R4，由于某种原因（比如家庭原因影响）其工作意愿下降，首先作为领导者要监控，发现变为R3时，要与员工一起解决问题；如果仍然得不到控制，员工下滑到R2，领导者要劝解，工作和关系行为较高；如果员工继续下滑到RI，领导者要采取指示，告知严重性，员工此时一般会认识到后果，会有所改变，领导者也会根据员工变化的情况，采取合适的领导风格，再开发员工到较高的准备度。极端的例子，领导者采取了合适的领导风格，该员工仍没改善，便有可能被公司开除，当然这是双方都不愿意发生的。 六、小结在运用情境领导模式时，其最重要的一点要准确判断被领导者的准备度，这是运用情境领导模式的基础，要做好这一点需要培训和实践，模式是可以学习到和复制的。在麦肯特推出的情境领导2003年中文版中，我们通过大量的录像案例、文字案例、角色演练和实战模拟等学习和培养我们准确判断被领导者的准备度，从而采用合适的领导风格，开发员工和提高团队绩效，成为一个有效的情境领导者。 情境管理在数十种、上百种领导的理论、书籍与训练课程中，情境领导是一套有系统、有效提高领导技能的课程，情境领导不仅在现在商业社会中精彩演绎，回顾历史，同样能发现它的存在与重大实践意义。 赫塞博士将员工的成长过程分为四个阶段：第一阶段为“没信心，没能力（）”的阶段，第二阶段为“有信心，没能力（）”，第三阶段为“没信心，有能力（）”，第四阶段为“有信心，有能力（）”。在员工刚进公司时，其工作状态基本上为“没信心，没能力”，但经过领导者的激励，可以将员工带入“有信心，没能力”的第二阶段。而当员工慢慢能胜任工作，到达一个“有信心，有能力”的情况时，作为领导者应该授权更多给此员工，接着此员工要渐渐离开领导者的庇护，时常自己作决定，会出现信心不足的情况，于是就进入了“没信心，有能力”的第三阶段。最后这名员工一步步走向成熟，而领导者断定他到了“有信心，有能力”的第四阶段后，就可以完全授权给此员工了。 相对于员工的四个不同阶段，领导得也应采取四种不同的领导模式。当员工在第一阶段时，领导者要采取“告知式”来引导并指示员工。当员工在第二阶段时，领导者要采取“推销式”来解释工作从而劝服员工。而当员工在第三阶段时，领导者要采取“参与式”来激励员工并帮助员工解决问题。如果员工到了第四阶段，领导者则要采取“授权式”来将工作交付给员工，领导者只需作监控和考察的工作。 剖析：孔明失街亭的根源 三国演义中第、回是书中极为精彩的一段，写的是孔明与司马懿为争取街亭的一段斗智斗勇的故事。孔明虽然胸中有百万甲兵，但对人的领导仍存在盲点。现在以情境领导的观念看，则会发现孔明由于直接带领众多的将军，也许是“控制幅度”过大，加上在战事中决策的失误，不但失了街亭，还斩了马谡，可说是孔明一世英明中的败笔之一。虽然随后用空城计退了司马懿，扳回一役，但是无法弥补他斩将的损失。 现将孔明的“失街亭，斩马谡”领导行为，根据情境领导法稍作剖析如下： 领导者不能过度地以自己为中心，忽略部属的状态。 就情境领导理论而言，马谡，虽自幼熟读兵书颇知兵法，但兵法理论给马谡的“信心”只是理论性的，而非实践性的，即在带兵的行为层面马谡只是一个“没能力”的部属，而这自认的信心也是假信心。可以说马谡应是“没能力”却有虚假信心的部属，是情境领导法中的，或顶多是。若以的状态分析，此时诸葛孔明对马谡应视情形逐渐降低职责行为的举动，然后在增加关系行为的培养措施下调整情境变量，告诉他应改进之处，增加部属的成熟程度，一方面增加部属的职责能力以担当大任，另一方面，则提高孔明本身的领导技能。 在沟通层面上，安排任务应考虑到总体的布局，避免事情实施后主管才安排支持部门的任务。 例如孔明在安排了马谡后，又当面安排王平与马谡搭配。但随后又安排高翔、魏延、赵云、郭芝、姜维都是按人或人安排，各有任务，但彼此各组人马之行动却未必都能互相得知，这在团队合作上就打了折扣。要知道三国时代，主帅与部属对话虽多，但部属中敢当面谏言者实为少数。在情境领导理论中，孔明应该对各个部属作好按职责任务与能力调整本身的职责行为与关系行为，使部属有所改进。情境领导法虽注重对个别部属的领导，但在大事件发生前，也应召集相关部属，此时在领导者的教导下，部属中状态较高的员工应可视情形给予较多授权而加强其信心。 领导者的职责能力强，并不代表领导者的能力强 孔明神算因为人中豪杰，但带领部属达到三胜（组织，领导者，跟随者），则是另外一种能力。在孔明挥泪斩马谡后，大哭不已，当蒋琬问他为何哭时，孔明方谈先帝在白帝城临危之时曾属吾曰：“马谡言过其实，不可大用。”今果应此言，乃深恨已不明，追思先帝之言，因此痛哭尔。可见刘备死前对马谡的评语孔明并未在意。如果孔明当时了解刘备临死前的忠言，能给予马谡正确的领导模式，则马谡不死，孔明成功，而蜀国亦不致失街亭，营非三胜。 自此分析，则失街亭的责任主要不在马谡，而在孔明了解部属各个详细职责层面的“能力”、“意愿”、“信心”之状态的能力，而作了错误之判断和采用不合适的领导模式。另外，使用不当的领导模式，且没能将部属的能力作分析后再逐渐给予不同的领导模式，实在是企业的损失，也是个人的失败。 保罗·赫塞博士，美国领导力培训中心的创始人，著名的组织行为学家，世纪年代提出了著名的“情境领导力”模式。多年来，其“情境领导”课程成为国内外包括中国教材中的掌握领导力必学课程你也能成为情境领导者-新经济导刊， 2002-05-21， 作者: 孙瑞华， 目录 “情境”体验：经理人必经之路 对号入座：状态决定行为 实用简练，转轨企业之需假设你是一位职业经理人或部门经理，最近常常为这些问题感到或惑：不知道下属们都在想什么，如何进行有效管理呢？刚刚接管一个新部门，打算实施人性化的领导方式，但已经习惯于严格风格的下属能否适应这种变化进而继续保持高效呢？更令人沮丧的是，在继任后一段时间内，整个团队业绩在显著下降，下属也越来越缺乏主动性 这些难题，都让你挠头不止。可是别着急，现在有“情境领导”来帮你。 2002年3月23日，“情境领导”的创始人、领导力研究中心主席保罗·赫塞博士将来京作为期两天的授课。届时，将掀起一股“情境领导”的热潮，而困挠你多时的疑虑也会一并得到解决。 “情境”体验：经理人必经之路情境领导力创始人赫塞博士，在20世纪60年代率先提出了“情境领导模式”理论。1969年，他编著了“情境领导”教科书，该书被翻译成14种文字，销量达百万册。之后，赫塞博士又组织了“领导力研究中心”，不断深入研究并完善该理论，尤其是随时更新添加最新的实用案例，为此甚至买断了一部叫做“危机时刻”的影片来做教学样片，进行角色分析。 目前，“情境领导”已经培训了全球1000多家顶尖企业的1000万名职业经理人，全球500强中有400多家企业接受过该中心的培训。“情境领导”课程更成为GE、爱立信、摩托罗拉、IBM、苹果电脑、微软等公司高级经理人的常年必选课程。在微软，必然工作满五年以上才能资格享受该培训，而且，该课程是微软高级经理人升迁的四大必选课程之一，言外之意，没有体验过“情境领导”的人，是无法进入微软高层的。 而台湾引进该课程也已20年之久。 那么，麦肯特企业顾问公司（以下简称麦肯特）为何会在中国加入WTO后，最先引进该课程呢？这与该公司执行董事兼总裁刘欣光早年受益于情境领导力的经历有密切关系。80年代初，当他在IBM升任为中级主管之后，有机会接受到赫塞的情境领导力培训。刘欣光认为，在过去的20年中，他将该理论具体运用到日常事务管理中，可谓受益匪浅；而由他管理过的团队，以及无论是初级、中级，还是高级主管，运用情境领导法无往而不利。 刘欣光特别用“跟随者”一词来替代下属或员工的称谓，并强调情境领导法的理念是“领导者对跟随者的行为表现而定，而非根据对方的思维做猜测或根据传言下定论。”最终达到领导者与跟随者的双赢。他说自己不仅是该理论的欣赏者，更是有效的实践者。 正是由于刘欣光自己从情境领导中得到充分实惠，才大力推崇此课程，并独家将其引进到国内。 这里需要提及的一点是，实际上，在中国正式加入WTO之前，有关的谈判也在进行中，但当时，外方有一定的顾虑，担心中国知识产品保护体系相对脆弱，会引起无授权的泛滥。而加入WTO后，包括领导力中心在内的很多国外研究咨询机构，均纷纷主动提出与麦肯特合作，作为其在大陆的独家授权。 也是这种大的背景，得以使中国的企业及经理人们能够分享到国外久经验证且不断创新的管理理论。当然，这也与麦肯特的专业化操作密不可分。 那么，究竟什么是情境领导，其核心内涵包括哪些，其对中国职业经理人有何借鉴，这些都将成为我们关注的重点。对号入座：状态决定行为简单的一句话就是，在领导或管理公司、团队时，不能用一成不变的方法，而要随情况或环境的改变而不断调整。核心是领导者的管理模式或风格一定要因人而宜，最终要适应跟随者的行为，强调变化下的管理创新。 那么具体如何执行呢？就是准确判断下属在执行某一项任务时所表现出的能力及意愿（包括信心和动力），通常叫做状态，进而选择最适合下属的的领导模式。特别一提的是，状态是一个变量，不同的员工即便同一员工，在执行不同任务时所处的状态都是不同的，状态每时每刻都在发生着变化，请看附表：情境领导模式 从情境领导模式图上我们可以将其分为两大部分： 其一是跟随者状态。状态包含能力和意愿。能力就是知道如何做（知识）、曾经做过（经验）和相关技能（正在学习），最终的判断结果是“有”或“无”能力。而意愿呢，表示能做（信心）、将会做（承诺）和想做（动机），最终的判断结果是“有”或“无”愿意或信心。依此，可把员工的状态分为四类，R1：既没意愿也没能力；R2：有意愿，但没能力；R3：有能力，但没有意愿；R4：既有能力，也有意愿。 当被要求完成某一项具体任务时，员工所居状态表现为低、高、中。R1处于低状态水平，R4处于高状态水平，其余R2、R3则处中间状态水平。很难说哪种状态是最好，因为，员工在被要求做不同任务时，其表现出的状态可能会悬殊。 在一个组织完成某项目具体任务时，任何人都能清晰地找到自己的位子，所谓的对号入座。作为该组织的领导，应该准确无误地确定每个人的状态，如果连状态都还没搞清楚，甚至搞错，那下面的领导实施就完全风马牛不相及了，更谈不上有效领导。因此，确定状态，是实施情境领导的第一步骤。 其二是领导者行为。也就是实施情境领导的第二步骤。可以按照不同的维度将“行为”分解成两个变量，即职责行为和关系行为，进而产生四个象限。 为什么情境领导的核心是强调行为。就像俗语说的，听其言不如观其行。由于诸多复杂因素，人们的所说与所做往往并不完全吻合，有些时候更是大相径庭。赫塞博士是一位著名的行为科学家，其理论之所以实用就实用在，其特别关注行为。作为一名行为科学家，他长期致力于研究如何从不同员工行为上，来论断领导者应采取的领导模式。从研究员工的行为入手，而非注重人的复杂的思想，所以能化组织领导与管理这件极其复杂的事为简单。当他人还在费尽心机地试图去了解员工的复杂思想时，赫塞博士已经难过与员工的谈话及其表现出的行为，来判断员工所处阶段，以及领导者应采取的模式。该方法虽简单直接，却极为有效、适用。该图表中，将行为分为任务行为和关系行为两个维度。任务行为即领导者为下属决定工作角色，告之该做什么，以及何时何地，由何人来做表现为确立目标，实施组织、确定时间进度、指导、控制。而与之对应的关系行为则涵盖了其他方面的内容，即领导者在进行双向（或多向）的沟通时，所采取的倾听、协助和给予社交方面支持的行为。表现为支援、沟通、鼓励互动、有效倾听、提供反馈等。 通常，按照任务行为和关系行为的不同侧重，可以将领导模式分为四种：S1教练方式：高任务，低关系，进行具体指示和严格监督；S2引导方式：高任务，高关系，解决决策缘由并允许讨论；S3参与方式：高关系，低任务，共同讨论并协助其自行决策；S4授权方式：低任务、低关系，下放决策和实施权力。 将跟随者状态和领导者行为两相对照，就是一个完整的情境领导模式了。 这样，在执行某一具体任务时，就可以做到一目了然。每个员工都能从四种状态中找到自己的角色。而每个领导者也可以看到自己平时惯于擅长的领导模式。只是，二者是否有效地结合起来，如果努力方向一致，则呈正相关，那么提高绩效必无疑；反之，如果恰恰相反呈现负相关，那么后果可想而知。 下面我们可以依此模式探讨常令领导者们困惑的问题。在执行某一具体任务时，如果员工正处于R1状态，那么采取S4风格来管理必失败夫疑。当一位员工是刚出校门的学生时，无论是对完成该其任务的能力或认识都还很不足的情况下，即处于R1状态，那么任务领导者，应该充分的诱导并给予细节建设性的指示，即采取多任务行为而少关系行为的S1模式，而不应该采取其他的领导模式。那些都不适用于他。 相反，对一个在知识、经验以及责任感方面都很强的员工即处于R4状态，如果领导者仍沿用自己习惯了的思维模式，过分干预，往往也起不到有效激励的目的，因为大凡处于此阶段的员工，其自我实现的意识都很强，正确的做法应该是充分授权。当然必须保持阶段性接触沟通，以确保在正确的轨道上不走偏。这类员工最需要的往往是足够的反馈意见，对贡献得到认可和赏识。这时，领导者最佳的领导模式很自然，因为是少量的任务行为和关系行为的S4模式。 总结来说，S1风格更适用于员工状态水平低的状况；S2风格适用于员工状态水平偏低的状况；S3适用于员工状态偏高的状况；S4风格适用于员工状态水平高的状况。 这里仍要特别指出，状态只是针对某个阶段的员工在完成某一项具体任务时所表现出的能力和意愿，状态并无好坏之分。而经常的情况是，同一个员工在面对不同任务时所处的状态有很大的差异。这对于领导者也有很大的启示意义，如何探索员工的各自优势，用人所长避人所短，必须看到并善用员工的优势，这样才能使整体的业绩提高。否则，只看员工短处，那你永远都无法提高组织的整体业绩。 在领导行为中，特别需要提及的是对两种权力的理解，职位权力与个人权力（个人魅力）。 我们似乎很习惯这样一种事实，国个大公司的CEO往往个人魅力占很大权重，而国内，除海尔张瑞敏、联想柳传志、万科王石等人外，在影响力方面能获得各方一致赞誉的并不多。而中国大企业能否进入国际顶级企业的行列，又与有没有足够数量的、超影响力的企业家大有干系。 其实，通过情境领导力研究我们发现，领导力并不是天生的。通过大量实践中的锻炼，以及像情境领导力这样的培训，我们的职业经理人也会越来越有影响力。 我们这里所强调的个人影响力通常是指个人魅力，或说个人权力。那么实践中，作为领导者，可能更多的要将组织赋予的职位权力与个人权力恰当地结合在一起，因为，在与状态水平一般的员工一起工作时，职位权力会起主要的影响，而对于处于较高状态水平的员工来说，如果领导者的行为中没有充分体现出你的个人魅力，他们会认为是对工作的惩罚。所以，情境领导者总是在不断地同时发展和使用自己的职位权力和个人权力。 另一点值得注意的是，当员工的状态发生很大改观时，作为情境领导因该敢于冒风险改变自己原有的领导模式，去适应员工状态的变化，而不能沿袭老一套。 那么当员工普遍处于R4状态时，作为领导的你又该怎么办呢？首先，你应该得到更上级主管的嘉奖，说明你领导有方；同时，你应该把更多的时间和精力用于更高回报率的管理方式上，比如“关联性”行为上，与其他部门合作以提高整个企业的工作业绩，进行更长期的战略规范等。实用简练，转轨企业之需因为时间原因，还无法倾听到赫塞博士的授课内容，但从培训机构麦肯特反馈的信息上不难看出，情境领导的受重视程度。截至发稿为止，有许多企业纷纷表示参加，在麦肯特提供的名单中，我们看到不少知名企业的名字，其中包括很多跨国公司，比如一汽大众、万科、西门子、惠普等。 而在此之前，麦肯特北京分公司总经理，同时亦是目前情境领导课程惟一中文授权讲师的孙路弘曾经做了一天的该课程在国内的培训，他说，反响不错。情境领导特别适应处于转型期的中国企业，包括各种企业，无论是国有的还是私人的。目前中国普遍缺乏领袖风范的企业家。中国有没有竞争力，很大程度上取决于企业有没有竞争力；而能否造出国际顶级的企业，关系看有没有国际顶级的企业家，或有世界影响的企业家。情境领导正是为此而设。 毕业于清华MBA的内训师李雪认为，情境领导课程于其他一些培训项目相比，有几大特别： 第一，实用。其案例每年均有更新，不断增添新的教学案例，而且紧跟时代，强调现实当下效应。比如，最近增加的IT、审计、会计等一些服务行业的案例，对目前一些遇到困难的企业就很有启示作用。 第二，可操作。情境领导强调行为为核心，操作简练，领导于员工容易配合实施，团队业绩提高非常显著。这也正是受企业青睐的所在。 一名参加过该课程培训不愿意透露姓名的员工则显出另外的态度，她的体会是，“一天的课上下来，感觉真是很恐怖。因为每个人没有选择，必须要找出自己的位置（状态），反正是四个位置中的一个。要将自己定格在哪种状态，你是哪种员工，处于什么状态，对公司产生的影响，明明白白一清二楚，没有丝毫的隐藏。” 讨论了这么多，到底谁能成为情境领导者呢？ 其实，无论你是一家大保险公司的销售经理，或一家煤矿公司的采掘管理者，还是高科技公司负责ERP销售的MBA，或是一家小学的教师，或仅仅是三个孩子的父母亲。只要你认识到影响他人行为是一个过程而不是一件孤立事件的人都能成为情境领导者。 情境领导者关心的是员工和绩效，是组织的成功。 作为一个能应付变化的情境领导者，你必须做好两手准备，准确判断你所要影响的人的状态水平；选择最刊登地他们的领导模式。 你也能成为一个情境领导者。 后记 3月25日，在“贺情境领导研修班圆满成功”新闻发布会上，记者见到了76岁高龄的赫塞博士、领导力研究中心CEO坎贝尔博士，麦肯特企业顾问公司执行董事兼总裁刘欣光、华东华北区总经理黑立德。 赫塞博士特别强调，情境理论是针对、配合跟随者的、跟随者需要什么，领导者就应给什么。当一项任务完毕后，跟随者们说这项任务是由我们自己完成的，此乃最好的结果。 当提及此番来京最大感受时，他说是中国经理人所表现出的积极互动、乐于学习的态度，以及为数众多的女性听众。他表示，并不想将公司做得多么大，而是做一家高品质的公司，为包括企业经理人在内的大众服务。 这一宗旨也正好与其中国的合作伙伴麦肯特不谋而合，刘欣光同样希望打造公司的品牌。目前，麦肯特在营销方面已经比较的竞争优势，接下来，将进军包括领导力（属于人力资源）、管理、战略等范畴，以国外高端培训的引进为切入点，进而到达企业内训，最终奔向企业咨询这一核心领域。如何当一个轻松的企业管理者-中国营销传播网， 2003-02-21， 作者: 田宜海，每当和那些个身为企业管理者的朋友闲侃，他们大都感到“活得很累”。两眼一睁，忙到熄灯。一天下来，弄得是头晕眼花，腰酸腿痛。抱怨要管好一个企业，要少活若干年。据说有的企业家为了管好一个企业弄得终日心力交瘁，有的甚至于壮志未酬就英年早逝。这样，如何当一个轻松的企业管理者，就是企业家们好好