燕化公司物资供应流程再造研究(doc 84).docx

燕化公司物资供应流程再造研究目 录绪论1第一章 燕化公司物资供应系统管理现状311 燕化公司简介312 燕化公司物资供应系统413 现状及分析7131 组织结构7132 业务流程10133 供应商管理11134 库存管理16135 信息系统17第二章 燕化公司物资供应系统业务流程再造的必要性分析1921采购和供应管理在现代企业管理中的作用1922 燕化公司面临的挑战 2123业务流程再造理论24 231 业务流程再造的概念24 232 业务流程再造的核心内容26 233 业务流程再造的基本原则26 234 业务流程再造框架27 235 业务流程再造与信息技术之间的关系2724 业务流程再造是改造燕化公司物资供应系统最有效的途径29第三章 燕化公司物资供应系统的流程再造3031 燕化公司物资供应系统再造的目标3032 燕化公司物资供应系统流程再造的内容框架32321 流程的要素32322 组织的要素33323 IT的要素33324 企业文化与人的要素3333 再造原则3334 业务流程再造34341 设计原则35342 流程设计35343 采购流程37344 物流流程5035 组织再造57351 设计原则58352 燕化物资系统组织构架58353 物装公司组织结构59354 组织设计的优点6136 信息系统623、6、1 再造目标623、6、2 企业物资管理信息系统构架设计6337 企业文化和人65371 建立与业务流程再造相适应的企业文化65372 建立与业务流程再造相适应的人力资源管理机制6638 配套措施67381 系统集成67382 库存管理和无动态物资的处理68383 采购理念要更新70第四章 实施策略7141 观念再造71411 树立变革的观念71412 树立持续改进的观念7242 流程再造的实施72421 抓住核心流程，先易后难72422 基础性的管理措施要跟上73423 做好业务流程再造与信息技术的有机结合73424 流程再造的实施方法7343 再造的组织保障74431 要有高层领导的参与和支持74432 组织保障74结束语75参考文献76致谢79绪 论人类社会经历了从农业经济时代到工业经济时代的发展，正在进入一个崭新的知识经济时代。随着经济全球化、市场化和信息化的加速发展，特别是知识经济时代的到来，我国企业所处的市场环境已发生了根本性的变化，传统工业经济时代的商业规则与“科层制”管理模式已不完全适应当今企业的发展，为了适应以“顾客、竞争和变化”为特征的外部环境，传统的企业管理模式亟待变革。企业变革的方向是增强价值链管理，价值链管理的核心就是不断优化业务流程，提高企业核心竞争力。随着我国加入，我国企业将不得不面临全球一体化的竞争与发展。燕化公司作为国家的特大型石油化工企业面对经济全球化的挑战，也面临着如何提高企业核心竞争力，在国内国际市场上获取竞争优势。著名的管理学大师德鲁克认为改进生产工艺、降低原材料消耗是企业的第一利润源，增加销售量、提高销售利润率是企业的第二利润源。现在，竞争越来越激烈，再加上客观技术条件的限制，企业在上述两个方面努力的空间也越来越小。因此，企业要在竞争中保持优势，就必须通过加强采购和物资供应管理、降低采购成本来培育核心竞争力，获得第三利润资源。采购和物资供应管理作为企业生产经营价值链中的一个重要环节，是企业生产资金和物资投入的开始，对企业生产经营和成本的控制起着非常重要的作用。采购与供应管理的作用可分为直接作用和间接作用。利润杠杆效应对公司的绩效有着直接的贡献。而采购和供应管理的间接作用主要表现在信息源的作用、对企业形象的影响、对竞争地位和客户满意度的影响等。但是，由计划经济条件下演绎过来的对物资采购与供应管理地位与作用的认识，仍然停留在后勤保障和供应的层次，同时，分散的物资供应管理体制和落后物资供应管理技术，严重地制约了企业成本的降低。物资供应管理要向深度和广度发展，就必须在物资采购理论和管理手段上进行突破。如何逐步将现代管理思想渗透到企业物资采购和供应工作中去，重组企业物资供应系统的业务流程，建立适应市场竞争要求、组织结构合理、业务流程简洁、科学合理的物资供应管理的模式，成为一项摆在我们面前亟待研究解决的课题。本文正是在这种思想的驱动下，通过对燕化公司物资供应管理现状分析，基于业务流程再造理论，提出的燕化公司物资供应系统流程再造方案。第一章 燕化公司物资供应系统管理现状11 燕化公司简介燕化公司始建于1967年，投产于1969年，是隶属于中国石化集团公司的特大型石油化工联合企业。投产30多年来，已累计实现利税398亿元，相当于国家对燕化总投资的10倍多。现拥有石油化工生产装置91套，辅助装置71套，可生产218种625个牌号的石油化工产品，原油加工能力为950万吨/年，乙烯生产能力为71万吨/年，是目前中国最大的乙烯生产商之一、最大的塑料与树脂生产商、最大的合成橡胶生产商、最大的基本有机化工原料生产商、最大的润滑脂生产商，也是中国最大的化纤地毯生产商。2002年实现销售收入277.59亿元，实现利润5.05亿元。1、组织机构燕化公司由中国石油化工股份有限公司北京燕山分公司、北京燕化石油化工股份有限公司和北京燕山石油化工有限公司三个部分组成。中国石油化工股份有限公司北京燕山分公司是由原北京燕山石油化工有限公司炼油事业部、研究院、消防支队、供销部等单位重组而成，于2000年4月25日正式成立。该公司是特大型燃料、润滑油、化工原料型炼油企业，也是我国最大的炼油企业之一。其产品主要向北京市市场供应，包括汽油、柴油和燃料重油等，并为首都100多万户居民每年提供15万吨液化气。该公司原油加工能力为950万吨/年，拥有3套常减压、3套催化裂化、铂重整、酮苯脱腊、润滑油加氢、糠醛等炼油生产装置24套及银催化剂、芳烃、导热油、油墨溶剂油等生产装置。主要产品有汽油、柴油、煤油、润滑油基础油等系列产品及银催化剂、导热油等产品。其中全精炼石蜡、60号食品蜡、石油甲苯、导热油等产品获得国家金奖或银奖，汽油全部实现了高标无铅化，银催化剂产品在美国和欧共体等国家和地区获得了专利，其产品质量居世界领先水平。北京燕化石油化工股份有限公司于1997年4月23日由燕化公司的化工部分重组成立为股份有限公司。2000年2月25日，该公司内资股（占该公司已发行股本的70%）转而由中国石油化工股份有限公司拥有。该公司主要业务为制造及销售三类主要石化产品，即树脂及塑料、合成橡胶和基本有机化工产品。该公司的主要生产设施包括66万吨乙烯装置、高压聚乙烯装置、3套聚丙烯装置、低压聚乙烯装置、顺丁橡胶装置及丁基橡胶装置。公司就原料转化及能源利用而言，是中国石化行业中效率最高的企业之一。北京燕山石油化工有限公司由工程安装、动力、生活服务、后勤等部分组成。主要为中国石油化工股份有限公司北京燕山分公司和北京燕化石油化工股份有限公司提供动力保障、维修维护和后勤服务等。2、经营理念燕化公司坚持名牌战略，以技术进步为先导，以为客户创造价值为宗旨，以科学管理为保障，以深化改革为动力，全面提高“燕山”品牌的竞争实力。秉承“只有客户的成功，才有燕化的发展”的经营理念，积极拓展品牌发展空间。12 燕化公司物资供应系统燕化公司的物资供应系统经历了“二改一”，即各二级企业的物资供应处划归燕化公司供销部统一管理，除原油、进口物资和备品备件之外的所有物质的采购和配送由供销部负责。在1996年又恢复成立了各二级企业的物资供应部门，对于不同的物资由不同的采购部门负责。1、采购方式燕化公司为了在物质采购中作为一个整体得到有利的价格和优质的服务，推动采购决策的专业化分工的发展，降低采购费用，同时又保持采购的灵活性，对不同的物资，分别采取集团采购、统一组织采购和自行采购三种方式。集团采购是指对需求计划性强且大宗、通用、重要的物资，如石油地质专用管、煤炭、化工原辅料和机电设备等物资，由中石化集团公司物资装备公司采取集中订货、专项订货、临时急需订货或代理销售等办法，统一与供应商谈判、签订供货合同并负责合同的执行，再分售给各企业。其优点是做到批量订货、降低价格、满足生产建设需要，避免纵向层层重复采购，实现采购资金集中使用的目的。统一组织采购是指对需求计划性不强、品种繁杂的大宗、通用、重要物资，例如各种机电产品，备品备件等，要在中石化集团公司已组建的资源市场内，采取集中订货、专项订货、区域订货等方式，由燕化公司各采购部门在资源市场内采购。同时，燕化公司也建立自己的资源市场，由公司市场部牵头，通过各二级单位推荐、组织考核与招标等形式优选确定供应商，定期组织各二级单位物资供应部门共同与选定的供应商谈判确定采购价格，签订框架协议。各二级单位在执行统一的框架协议前提下，分别与选定的供应商按共同谈判确定的价格签订并执行具体的购销合同。自行采购是指对于中石化公司集团采购和统一组织采购范围以外的物资，由各二级单位自行采购。这些物资的采购量约占燕化公司年采购总量的17%。其优点是物资采购能做到快捷、灵活。2、管理模式燕化公司物资供应管理模式采取集中和分散相结合的模式。其中化工股份公司营销中心采购办、炼油分公司下属的供销部和北京燕山石化有限公司（存续公司）下属的外贸公司是燕化公司的集中采购部门，各二级单位的供应部门是燕化公司的分散采购部门。3、采购范围燕化公司的物资采购涉及除原油以外的56大类（原油由中石化总公司统一调配）。其中集团采购物资范围为生产、建设所需的大宗通用物资，包括汽车罐车、消防车等储运设备；6KV及以上高压电缆、高压开关、变压器（10000KVA以上）等电工设备；空冷器、换热器等石化专用设备；DN100MM以上（含DN100MM）中压阀门；压力变送器、差压变送器、质量流量计等仪器仪表；煤炭和采油用聚丙烯酸胺；无缝钢管；石油地质专用管；焊接钢管；用于制造管线用钢管的钢板和建造5000立方米以上大罐用钢板；各种规格H型钢。共包括14大类二十三种物资。统一组织采购的物质范围为生产、建设所需的重要物资。包括石油专用车辆；反应器等石化专用设备；铁路罐车、加油机等储运设备；离心式压缩机和4往复式压缩机；DN100MM以上（含DN100MM）高压阀门；离心泵；石化专用管道配件；民用爆破器材；炼化用“三剂”；油田化学剂；钻探胶管等。共19大类109种物资。其他物资由各二级单位自行采购。13 现状及分析131 组织结构1、 现状燕化公司物资供应系统包括公司市场部、三个集中采购部门和各个二级单位的供应部门，见图1-1。燕化公司燕山分公司（炼油）北京燕山石化有限公司（存续部分）炼油厂北京燕化化工股份有限公司研究院消防队供销部市场部计划合同科物资管理科国外采购办外贸公司环保事业部动力事业部地毯厂建筑安装公司物业管理分公司中国石化股份有限公司基建综合办公室营销中心化工一厂聚丙烯事业部化学品事业部树脂研究所聚脂事业部橡胶事业部塑料分公司图1-1 燕化公司物资系统组织结构电信事业部市场部燕化公司市场部对公司物资供应管理负有组织、指导、监督、协调、仲裁、等职能。主要负责集中采购物资需求计划的审核；物资采购价格和合同管理；采购业务的统计，采购部门的培训与考核；招标；进口物资的委托采购管理；物资的质量管理；储备资金管理；仓储管理；供应商考核。另外，市场部也是供应部门和使用部门之间的“仲裁”机构。市场部下设计划合同科和物资管理科，计划合同科主要负责国产物资的需求计划和化工股份公司所有合同的审核。物资管理科主要负责供应商管理、采购业务的统计、二级单位采购部门的考核等。三个集中采购部门l 化工股份公司营销中心采购办负责化工股份公司所需要的所有化工原料和化工三剂（催化剂、添加剂、助剂）的采购；以及化工股份公司所需的塑料包装物和小劳保用品的采购。营销中心采购办下设化工三剂科和化工原料科。化工三剂科负责化工股份公司所有国产化工三剂的采购，化工原料科根据公司企划部排定的需求计划为公司的各个二级单位采购化工原料，实际上化工原料是由中石化集团公司统一调配，因此，化工原料的采购过程基本上是执行计划和履行手续。营销中心采购办的采购合同额占整个燕化公司总采购额的42%（2001年1月-11月），总计约10亿元。l 炼油分公司下属的供销部负责燕化公司生产与集中物质的集中采购（化工原料、化工三剂和进口物质除外）。供销部下设仓储处、供应处和综合管理处。供销部的年采购额约为6.6亿元，大约76%为自己采购，其他由中石化公司集团采购和统一组织采购。l 北京燕山石化有限公司（存续公司）下属的外贸公司，负责整个燕化公司进口物资的采购。由市场部负责委托外贸公司采购燕化公司的生产、维修、大修、基建等所需的进口物资。年采购金额约为3亿元，约占燕化公司总采购额的13%。二级单位采购部门二级单位采购供应处负责除公司集中采购之外的其他物资的采购与仓储。基本上各二级单位主要负责本单位专用物资的采购、供应及仓储管理，包括备品备件的采购和仓储。采购额约占燕化公司总采购额的17%。2、采购量分析燕化公司从2001年1月至11月23.6亿元的采购量大约83%的物资是通过集中采购获得的。燕化公司的三个集中采购部门，负责中石化规定的集团采购和统一组织采购，以及燕化规定的集中采购业务。分散采购部门（各二级单位物资供应处）的采购量仅占燕化总采购量的17，但是其采购人员占燕化总采购人数的60，其采购效率明显比集中采购低，见图1-2。分散采购量占燕化总采购量的17%分散采购部门人员占燕化采购人员总数的60%二级企业自采集中采购图1-2 采购量与采购人数的比较3、组织结构存在的问题许多部门各自购买同类的物资，无法充分地发挥燕化的整体采购优势。采购部门之间的重复设置和功能重叠造成运转慢、效率低、成本高。各个部门间的采购效率差异明显。132 业务流程1、现状燕化公司物资供应系统的业务流程大致分为：二级单位供应部门的采购流程、进口物资的采购流程、供销部的采购流程、集团采购的综合流程、统一组织采购流程、燕化公司集中采购流程、库存相关流程和财务相关流程等。2、存在的问题采购计划不准确由于车间计划员上报的检修计划不准确，或者因为工程计划不到位，基建工程是边施工边采购等导致采购部门收到的需求计划随意性大，零星追加的需求计划很多；由于市场情况变化大，如乙烯的生产变动导致石脑油的采购量发生变动，导致二级单位上报给市场部的供应计划变动很大，在供应计划上报后，又往往会提出追加计划进行调整和修改；由于需用物资规格的复杂性，需用单位又不能准确、唯一地描述需用的物资，这造成采购员在进行采购时弄不清其规格或发生采购错误。采购计划的不准确使供应部门工作时常陷入被动，也增加了集中采购的难度，有时还会影响正常生产；同时也会给财务部门带来许多问题，如资金计划不准确、增加了资金调度的难度、增加了财务费用等。备品备件流程复杂不同二级单位有各自的不同的采购流程，操作和管理方法有很多不同。由于缺乏统一的设备管理系统，在企业内产生一台设备的备品备件库存积压，而另一台设备上相同的备品备件却急需采购。133供应商管理1、现状物资采购管理中，供应商的选择是重中之重，供应商的业绩对企业物资供应的影响越来越大，在交货、产品质量、提前期、库存水平、产品设计等方面都影响着企业物资供应管理的绩效。目前，燕化大约有1500家供应商，其中通用仪器仪表类物资的供应商最多，共有241家。在最大的25家供应商中，有7家为燕化的关联公司，另外17家为化工原料供应商。这25家的总供应量为11亿元，大约占燕化总采购量的一半，而10的供应商（大约160家）占了燕化总采购量的80，大约80%的供应商的供应量小于100万元，大约95%的供应商的供应量小于500万元。大量、分散的供应商的存在，使得采购部门与供应商经常要进行询价、报价、还价等来回的谈判，并且多头进行，很多时间消耗在于供应商的谈判上。见图1-3和图1-4。燕化公司对供应商管理几乎还停留在传统的供应商管理阶段，如存在大量、分散的供应商、与供应商几乎没有建立特定关系、没有正式的供应商行为评估、以价格和质量为主要的选择标准等。最大的25家供应商的总供应量占燕化总采购量的一半最大的10家供应商总供应量占燕化总采购量的1/3最大的80家供应商的总供应量占燕化总采购量的70%燕化公司供应商累积供应量(供应商按供应量从大到小累加)10% （160家）供应商的总供应量占燕化总采购量的80%图1-3 供应商累积供应量与供应商数燕化供应商分析（2001年1月-11月）80%的供应商的供应量低于100万元95%的供应商的供应量低于500万元图1-4 供应商数量和供应量关系2、现代供应商管理现代供应商管理就是要识别各种不同类型的供应商，并对其进行合理的评价，强调与供应商建立起长期持续的战略伙伴关系，从而确立基于战略思考的供应体系。现代供应商管理的重点是发展与供应商的战略伙伴关系，战略伙伴型供应商与企业之间是一种全面业务整合型交易关系，这种交易关系不是其他供应关系可以替代的，要判断什么样的供应商是企业可以发展成伙伴供应商的对象，就必须进行供应商的细分分析。根据供应商在所在行业的竞争力和供应商相对于企业的增值能力两个维度，可以将供应商的类型分为四种（见图1-5）,第一类供应商是普通合作伙伴，这类供应商竞争力较弱，同时对下游企业现有和未来的产品或业务的贡献也非常有限；第二类供应商称为竞争性或技术性合作伙伴，这类供应商表现为在所在行业竞争力较强，至少目前具备一定的市场支配力，但是对企业的增值性较弱；第三类供应商称为有影响力合作伙伴，这种供应商表现出竞争力尚弱，甚至还没有形成竞争力，但是它的增值性较强，对企业的业务（无论是现在还有未来）表现出良好的潜质；第四类供应商称为战略合作伙伴，他们不仅在自身的行业竞争力很强，而且对下游企业的增值能力也表现的非常强劲。有影响的合作伙伴普通合作伙伴战略合作伙伴竞争性合作伙伴竞争力增值率低低高高图1-5 战略供应商细分针对以上四种类型的供应商，企业的管理策略应是（见表1-1）：对于普通合作伙伴关系的供应商，通过严格的过程控制，来获取自身利益的最大化，约束它的唯一手段就是契约，控制的信用机制就是契约信用。对于技术性合作伙伴关系的供应商，维持一个较长的交易关系，在交易过程中，对其成本效率的要求应该逐渐加大，除非该类型供应商开始向影响力合作伙伴发展，从规制机制来看，除了契约控制外，专用性投资的要求可以作为控制对方的手段，这包括厂址和物质的投资，从而在持续交易过程中锁定对方。对于有影响力合作伙伴，尽管其目前竞争力偏弱，但是它的增值性较强，产品可能属于定制、非标准化产品，应采取支持性的策略，即通过技术转移或者管理支持、提供资金等促使这类供应商向战略合作伙伴转移。对于战略合作伙伴的供应商，其供应的产品不仅是高附加价值的，而且是定制、结构封闭的产品，企业与供应商之间存在着相互依赖的倾向，双方需要形成双赢的战略合作关系，充分发挥商誉信用的作用。表1-1 不同类型供应商的管理特点供应商类型管理属性普通合作伙伴技术合作伙伴影响力合作伙伴战略合作伙伴产品特点低值一般产品、充分供应、结构产品开放偏向开放性产品定制化、结构产品封闭完全定制化、结构产品封闭规制形式契约契约部分专用性投资契约专用投资部分信息分享专用人才投资高度信息分享契约的作用非常大较大较小很小管理特点严格控制利用型支持、帮助战略协同能力校正价格、供货及时持续合理供货价格多功能界面多功能界面 3、 供应商管理中存在的问题大量、分散的供应商降低了采购效率。采购部门与供应商之间要经常进行报价、询价、还价的来回谈判，并且多头进行，各个二级单位的采购部门对同一种物资都有不同的供应商，供应与需求的关系是短时性的合作，采购过程中各种抱怨和扯皮的事情多，很多时间耗在解决日常事情上，降低了采购效率。缺乏现代供应商管理的思想。燕化公司对供应商的选择评价上仍存在：l 主观性。有时往往根据供应商的印象而确定供应商，在供应商选择中存在较多的个人成分。l 片面性。选择标准多集中在供应商的产品价格、质量、交货准时性、提前期和批量等方面，没有形成一个全面的供应商综合评价指标体系，不能对供应商做出全面、具体、客观的评价。l 临时性、随机性。具有高度专业化、技术成熟的核心能力的供应商少，与供应商之间缺乏足够的合作精神。134 库存管理1、现状燕化公司当前共有20多个库房，其中的绝大部分都集中于燕化的主要工业区，仅有少数位于工业区20公里以外地区（例如周口店仓库和韩继库）。库房被划分为两个等级，其中供销部有四个一级库房；各需用单位拥有自己的二级库房。2、存在的问题代储库管理模式导致库存闲置。供销部有大量的化一、聚酯、橡胶和化学品事业部的代储库（代储库的保管员归二级用户单位，但库存还归属于供销部）。按照现在的规定，在二级用户有需求而转储至二级库时，库存依然属于供销部所有。只有在二级用户完全消耗尽转储库存后，供销部才可以记录出库的库存，并进行财务的结算。库存结构不合理。现有库存约有一半是无动态物资，无动态物资中三年以上无动态物资又占较大比例，备品配件的三年以上无动态库存量最大，达11679.8万元。其中部分库存系技术改造或更换设备后的淘汰物资，已不再具有使用价值。各上市公司的物资储备合理率普遍偏低，其中大部分单位物资储备合理率低于40%，其中钢材和机电设备的物资储备合理率仅为30%左右，远低于平均水平。库房规划不合理。仓库设置与所储物资安排合理性欠佳，造成物资在公司内仓库之间转运多次形成额外运输费用；仓库利用率较低，剩余库容长期闲置造成人力和资金的浪费。没有统一集成的库存管理信息系统，数据统计没有实现自动化，仍然依靠大量的繁琐手工劳动。135 信息系统1、现状目前，燕化公司没有一个统一的物资供应管理系统，只在炼油分公司应用了一个为石化行业开发的库存管理系统，和供销部应用的中石化集团公司开发的基于WEB的电子采购系统。2、存在的问题目前，燕化公司信息系统的主要问题就是没有统一的信息化系统对采购、仓储、和财务进行有效管理。信息共享性差燕化公司现有系统中，物资供应管理信息系统与企业其它管理信息系统的数据共享性差，是一个孤立和封闭的业务管理系统，与财务管理、设备管理、销售管理、生产及计划管理等应用子系统一样都是独立开发，信息不能共享，实际上形成了一个个信息孤岛。物资管理系统不能及时从其它子系统获取必要的信息，其它子系统亦不能及时从物资系统获取信息，从而造成了信息资源浪费，又抑制了管理效能的提高。如生产人员急需知道的物资库存信息，物资供应人员急需掌握的生产设备维护，维修方面的物资需求信息等关键数据不能及时共享。缺乏管理决策支持功能燕化公司现行物资管理系统不能很好地完成企业内、外部信息交流，系统内基础数据比较单一，资金流与物流的同步记录和数据的一致性难以保证，系统只能在部分单位为管理人员和决策层提供一般意义上的数据查询和统计，很难满足物资供应过程中过程控制和实时决策对信息的需求。第二章 燕化公司物资供应系统业务流程再造的必要性分析采购和供应管理不仅仅是在市场上简单地去购买所需的物料，而应是把一个组织的生产能力扩展到外部资源即供应商上。它是企业经营的一个核心环节，是获取利润的重要资源，它在企业的产品开发、质量保证、整体供应链以及经营管理中起着极其重要的作用。在石化行业，销售额的83%用在物料的采购上，因此降低采购成本对石化企业提高利润意义十分巨大。随着中国加入WTO，燕化公司面临着国内国际市场竞争的巨大压力，这对燕化公司适应市场变化的能力提出了更高的要求。在此大环境下，为了更有效地生产产品、提供服务，提高企业的核心竞争力，必须改变燕化公司过去在物资供应方面粗放的管理模式，树立一种精细和快速反应的管理理念。业务流程再造正是燕化公司重塑自我的一个有效途径，燕化公司传统的供应商管理思想和落后的库存管理方法为燕化公司物资采购与供应系统的业务流程再造提供了巨大的绩效改进空间。燕化公司需要持续地改进流程，清除流程中的无效环节和重叠环节，保证工作流程中的每一部分都能获得最大程度上的价值增值，为顾客创造价值。业务流程清晰合理有助于提高燕化公司对市场的反应速度，使其能够根据市场行情的变化及时调整经营策略，从而具备更大的竞争优势。 21 采购和供应管理在现代企业管理中的作用随着生产方式的变革，采购已不再是简单的物品买卖，而是商品生产和交换整体供应链中的重要组成，是企业经营管理的一个核心过程，更是公司获取经营利润的一个最大源泉。走出传统的采购认识误区，正确确定采购的地位，是当今每个企业在全球化、信息化市场经济竞争中赖以生存的一个基本保障，更是现代企业谋求发展壮大的一个必然要求。具体讲，采购在价值、供应、质量以及战略等方面的作用主要表现在：1、价值作用一般来说，采购成本占企业总成本的比例大体为30%-90%，平均水平在60%以上，材料价格每降低2%，在其它条件不变的前提下，净资产回报率可增加15%，此外，采购中每1元钱的节省都会转化成1元钱的利润，而在其它条件不变的情况下，若公司的利润率为5%，要想依靠增加销售来获取同样的利润，则需要多销售20元的产品。事实上，从采购的角度降低1元成本远比从销售上多卖20元的产品要容易得多，成本也要低得多。所以采购是企业管理中“最有价值”的部分。2、供应作用在商品生产和交换的整体供应链中，每个企业既是顾客、又是供应商。为了满足最终顾客的需求，企业都力求以最低的成本将高质量的产品以最快的速度供应到市场，以获取最大利润。企业的利润是同制造及供应过程中的物流和信息流的速度成正比例的。企业为了加快物流和信息流的速度，就必须依靠采购的力量，充分发挥供应商的作用，因为占成本60的物料以及相关的信息都发生或来自供应商。供应商提高其供应可靠性及灵活性、缩短交货周期、增加送货频率可以极大地缩短企业的生产总周期、提高其生产效率、减少库存，增强其对市场需求的应变力。3、质量作用由于产品中价值60的部分是经采购由供应商提供，企业产品“质量”不仅要在企业内部限制，更多的应控制在供应商的质量过程中。供应商上游质量控制的好，不仅可以为下游质量控制打好基础，同时可以降低质量成本，减少企业来货的检验。经验表明如果一个企业将1/4或1/3的质量管理精力花在供应商质量管理上，那么企业自身的质量起码可以提高50%以上。可见，通过采购将质量管理延伸到供应商，是提高企业自身质量水平的基本保证。4、企业战略上的作用与供应上建立伙伴关系，在自己不用直接投资的前提下，充分利用供应商的能力为自己开发生产专用产品，既节约资金、降低风险，又以最快的速度形成生产能力。2 2 燕化公司面临的挑战1、外部挑战：政策环境的变化和改革的继续深化。改革近二十年来，在许多宏观经济改革方面已经取得了很大成绩。比如价格体制、财税体制、金融体制、投资体制、外贸体系等方面，国有企业所面对的外部政策环境已经发生了非常巨大的变化。而国家将要进一步深化的转变政府职能，改革分配和劳动用工制度，改革社会保障制度，健全市场体系和调整国有资产结构等改革措施，又势必使外部政策环境发生更大的变化。市场结构调整促使竞争日趋激烈。中国加入WTO后，国际大石油公司进入中国市场，他们将以其科技、资源、质量、价格的优势给国内石化企业造成巨大的竞争压力。利润周期性的变化及逐步下降的利润空间。在中国产品市场市场化程度越来越高，多元化的经济主体之间的竞争日趋激烈，国外企业对中国市场的进入挑战更加强劲的今天，燕化公司的经济效益周期性的变化，利润空间逐步下降，经营形势越来越艰难，与国内先进企业（有三资企业，也有集体企业，私营企业）的蓬勃发展形成巨大的反差。被要求增加股东价值的压力。燕化公司自从1997年在纽约、伦敦、香港上市后，股价持续低迷。燕化公司的现金流投资汇报率低于资本成本，而且持续降低，导致在上市以来股价持续低迷，燕化公司现金投资回报率0.6%的水平远低于世界石化行业6.2%的平均水平。亚洲的石化生产能力过剩。世界石化工业是第二次世界大战以后发展起来。1986年全世界的油价暴跌以后，石化产品的高利润吸引大批资金流向石化行业，使石化行业这一行业于1988年达到鼎盛时期。但是随着世界经济不景气以及生产能力增长过快，形成供大于求的局面，石化行业从此开始下滑。1991年底石化工业全面进入低潮。据U.S.A化学系统公司预测，2000-2005年，全球乙烯需求增长速度将变缓为5.02%。而全世界乙烯生产能力从1994年的7200万吨/年增至2005年的1.15亿吨/年，亚洲的乙烯生产能力将达到3130万吨/年，占世界总产能的30%。新技术在不断改变生产周期和速度。目前，国内石化行业每年申请的技术专利数远小于国外公司在我国申请的专利数。国内自行开发的高新技术多数仅停留在小试或中试水平上，往往只拿到一些实验产品，实现工业化较少。新产品的应用开发缺乏市场化的机制，在控制技术和信息技术应用方面差距更大。而国外大石油石化公司新工艺应用和新产品推出的速度远远高于中石化。2、内部挑战：组织结构复杂。中国石化集团公司整体重组上市以后，集团公司层面上有炼油和化工事业部，燕化公司有公司机关，化工股份公司和分公司也有相应的机关，而各厂也有自己的管理部门。有的大单位所属的分公司又有部门，仅在燕化这一层面上就有三级机关，机构臃肿，效率较低，各部门自行其事。总部与事业部之间、各事业部之间的职能不清，从而导致两级机关机构庞大，人员编制过大，影响工作效率。IT系统和基础设施缺乏整合，无法提供足够的信息。燕化公司现有的IT系统已无法适应现代化管理的要求。办公自动化只在部分单位实行，更不用说MRP、ERP系统的应用。部分单位开发的设备管理系统、库存管理系统也没有与财务系统集成。急需不断提高员工技能以赶上不断变化的环境。中国加入WTO后，燕化公司面临的是国际国内市场的竞争，急需高层次管理型、复合型人才，而区域的封闭形成人才闭路循环。同时，新技术、新管理思想的应用，也急需不断提高员工的技术和管理技能。现有业务流程无法支持企业实现其业绩目标。现有的业务流程存在大量的非增值的活动，已越来越不适用燕化公司的发展需要。有的二级单位甚至沿用传统的精细分工管理模式在驱动新上马的自动化生产线，结果造成引进生产线在能源、设备上的极大浪费。企业管理体制与业务流程再造上的滞后，已无法支持燕化实现其战略目标。23 业务流程再造理论231 业务流程再造的概念1990年，美国麻省理工学院的Michael Hammer在“Reengineering Work: Dont Automate, But Obliterate”一文中首先提出了“业务流程再造”（BPR，Business Process Reengineering），后来Michael Hammer与CSC Index的首席执行官James Champy于1993年发表了公司重组：企业革命的宣言。从此，世界掀起了一场BPR的管理思想学习和实践的旋风。所谓业务流程再造(BPR)是在企业战略目标的指引下，以顾客需求为导向，对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使企业能最大限度地适应以“顾客(Customer)，竞争(Competition)，变化(Change)”为特征的现代企业经营环境。其核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程，提高效率和应变能力，以适应现在竞争激烈和多变的复杂环境。它的重组模式是以作业流程为中心，打破金字塔状的组织结构使企业能适应信息社会的高效率和快节奏，适合企业员工参与企业管理，实现企业内部上下左右的有效沟通，具有较强的应变能力和较大的灵活性。在这个定义中根本性、彻底性、戏剧性和流程是应关注的四个核心内容。根本性表明业务流程重组所关注的是企业核心问题，如我们为什么要做现在的工作？我们为什么要用现在的方式做这份工作？为什么必须是由我们而不是别人来做这份工作等等，通过对这些根本性问题的仔细思考企业可能发现自己赖以存在或运转的商业假设是过时的甚至错误的。彻底性再设计意味着对事物追根溯源对既定的现存事物不是进行肤浅的改变或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习及忽视一切规定的结构与过程，创造发明全新的完成工作的方法。它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良增强或调整。戏剧性意味着业务流程重组追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善稍有好转等，进行重组就要使企业业绩有显著的增长，极大的飞跃业绩的显著增长是业务流程再造的标志与特点。最后业务流程重组关注的是企业的业务流程。一切重组工作全部是围绕业务流程展开的，业务流程是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。业务流程按重要程度又可分核心流程和非核心流程。核心流程一股包括战略开发、物资采购、生产和销售等几个流程，大多数企业的核心流程不超过6个。进行重组时针对的是流程，它强调反映于流程或活动之间的真实关系，而不考虑企业的组织机构。首先完成子流程优化工作，然后在于流程优化工作的基础上进行子流程功能的集成，最后再考虑重组后的企业组织机构。哈佛商学院教授Michael Porter将企业的业务过程描绘成一个价值链。竞争不是发生在企业与企业之间而是发生在企业各自的价值链之间，只有对价值链的各个环节业务流程实行有效管理的企业才有可能真正获得市场上的竞争优势。232 业务流程再造的核心内容业务流程再造的核心是面向顾客满意度的业务流程。以业务流程为核心明确