某汽车公司(省代)企业改善与流程优化方案.docx

密 CN-pt-20111010 江西长安汽车公司企业改善与流程优化方案 报告人：台湾普菲德整合行销有限公司 中国区首席代表 刘宗泰目录：研究标的企业简介·······································38-1组织架构篇································78-2人力资源篇·········································278-3 管理篇·············································318-4 客户服务篇·········································378-5高层管理篇··········································38方案提报后记···········································42研究标的企业简介：江西银河燕兴集团成立于1997年，为长安汽车江西省级批发商，公司主营长安面包、长安铃木等各种系列车型，以及与其配套的配件销售、维修服务，集团位于南昌市洪都中大道149号，2003年5月经江西省工商行政管理工作局批准登记成立，按现代企业制度进行规范管理和运营，产权清晰、制度完善、运转良好，在当地工商、银行、税务、保险、车管等相关部门有着良好的信誉和口碑，公司拥有完善的营销网络和高素质的营销队伍，员工265人，并均为大专以上至研究生学历。 目前，该集团下辖有燕兴长安，燕兴实业，江西銀河汽車銷售以及江西瑞风汽车销售等四家全资控股公司，负责对长安品牌以及江淮汽车品牌的销售业务，此外，集团在江西新馀和福建厦门还拥有三家控股公司，分别负责汽车担保，转投资业务等。随著中国汽车销售市场在03年以后的每年强大的内需態勢，以及中國政府在08年为了因应二次金融危机所采取的汽车下乡政策支撑，集团业务近几年同比增长迅速。方法： 本次研究的方法，系采用抽样问卷调查，面对面访谈，表单抽查以及现地观察等四种方式交叉进行。1; 問卷调查采用等比例抽样法，每家受访企业员工的有效抽样数都在六成以上，经过交叉比对，合格样本数总数达到106份，误差值在正负2.5%。2; 面對面訪談，則是透過和在岗员工的设定议题交谈，充分了解他们心中的想法。访谈过程中均拍照，摄影存档，以保持受访样本叙述的完整性。3; 表单抽查则是实地抽访在岗员工的工作过程中，对于表单的填写，所显示的工作情况，再据以核实，以完整呈现各企业第一线作业概况，藉以了解所有流程的合理性。4; 现地观察则著重于4s店门面的管理，库存仓库的管理以及售后维修等三大面向，从三个展售点和存货仓库的现况，了解各企业的布建，现地销售是否存在隐形的问题。 员工访谈问卷1. 你每天会带著愉快的心情上班吗？ 会 不会2. 妳認為在這家企業服務，能为你带来生命的自我实现吗？可以 沒辦法 不懂3. 你觉得你目前手上的工作是否对你而言，已经满负荷，无法再多加任何的工作？是的 我还可以多做4. 在公司（集團）裡面，你最敬佩的人是谁？为什么？_, _5. 就你目前的岗位而言，你认为最需要改善的是什么事（流程）？_6. 就你在公司这段时间以来，你发现，有什么事必须亟需改善的？_7. 如果现在让你选择到其他岗位服务，你会想到哪个岗位？为什么？_ _8. 你满意你目前的工资吗？如果不满意，你认为要增加多少，才能反应你的工作回报？为什么？ 滿意 不满意 _ _9. 你愿意主动和你的家人，朋友或同学谈论你服务的公司吗？公司的形象对你而言，是否有成就感？ 願意 不愿意 有 没有10. 就你的观察，你认为公司内那个岗位闲差最多， 有必要重整？_11. 目前你最希望公司提供给你的，依次排名，a公平的考绩制度，b灵活的岗位调动，c增加有效的在职培训，d畅通的升迁管道，e具有竞争力的薪资计算公式。 1 2 3 4 512. 你认为你的能力比你直属领导强吗？ 是的 没有13. 你认为公司目前的福利政策（节日礼品、生日礼物、健康体检、带薪假期、社会养老/失业保险）是否完善，若不完善，还需进行哪方面的改善。 是 否，改善：_14.你认为在公司工作有没有发展前途？ 有 说不准 没有 15.除薪酬外，你最看重： 提高自己能力的机会 好的工作环境 和谐的人际关系 工作的成就感 16.你认为工作的挑战性如何 很有挑战性 较有挑战性 一般 较无挑战性 无挑战性17.你认为自己的能力是否得到了充分发挥 已尽我所能 未能完全发挥 没感觉 对我的能力有些埋没 客服，销售人员请继续填写下列问卷，谢谢：18.面对进门店的客人，你认为自己最害怕客人问到什么样的问题？_19.依照过去的经验，你有把握让上门的客户下订单成交的机率有多少？_.20. 依照过去的经验，客户对我们的产品批评最多的是 1_ 2_ 3_21. 你认为我们的车款，和同级车相比，最大的优势是 1_ 2_22.你认为在多数时候，你对客户是否具说服力，從而讓他順利下單？ 是 解说的有点心虚 没有说服力，还有待改进23.顾客会告诉你，大多从哪里得知我們車款的訊息？ _.24.=谢谢您拨出宝贵的时间填写这份问卷，本问卷將以匿名的方式进行交叉分析，依照样本数比例得出具体方向，作为集团未来精进优化之参考。以下，请告诉我們您的基本資料：年龄_性别_ 学历_专业_ 在集团服务时间_ 目前工作所在公司_部门_婚姻状况_参加工作总工龄_问卷数据分析：为了真实反应集团员工内心的想法，并针对所提出来的所有问题加以交叉分析比对，并且从中发现个公司存在的盲点，因此，我們採用問卷调查分析法，透过无记名式的问卷发放，回收，结果整理，交叉分析比对，扣除无效问卷（乱写的或随意填写的），得到出一个完整的面貌。本次问卷进行期间为2011年9月15日到2011年10月14日，由于期间穿插了中秋连续假日以及国庆连续假日，导致工作进展不顺，加上支援的人力行政部门忙于处理员工食堂之事，以及董事长临时交付的任务，因此，最后阶段的整理分析，一直到10月底才陆续有了清楚的结果。本集团10月份有偿员工总数为245人，总计对旗下四家实体公司发出150份问卷，全部个别回收后，有效问卷数为106份，無效問卷為44份。问卷发放比例为61.22%，有效问卷样本数占比43.26%，误差值在正负2.5%，信心水准在8%以上。问卷设计上，总计有17个题目，其中有四4个题目必须由受訪者依自由心智填寫，所有问卷都有填写者不具名的基本资料，因此，受访的真实度相当高。兹针对问卷结果做如下的分析：图一：这两个问题，试著用比較直观的语句，测试员工每天抱持的工作情绪，再运用一个类哲学性的语句，来测试员工的基本素质。第二题和第九题是前后呼应的，以检视员工对集团的光荣感。调查显示，89%的员工，每天会带著愉快的心情上班，又有三成的员工可以在集团提供工作环境中实现生命的自我价值，这是值得集团领导人欣慰的事，同时也显示，员工能带著快乐的心情上班，可以化为工作效率的提升，而得到自我实现，则是人生目标的达到，对于制定一系列的培训上，应该在这个基础上做规划。图二：图二是个有趣的结果。六成五的受訪員工認為工作没有满负荷，还能为公司做更多的事，只有三成五的员工自认工作压力已经满载。这就表示，主管阶层在工作的安排或者职务的安排上，存在著极大的漏洞，未能發揮人盡其才，物盡其用的功能。一旦员工有更多的时间可以发挥却没能得到适当的工作安排，等于是企业的资源浪费，如果只是消极的表现在公务员心态还无可厚非，最怕的是，比较闲的差事，会影响到比较忙碌的差事，或者说，工作能力强的人，只要花几个小时就可以把一整天的工作做完，如果领导不能理解，而放任他们游手好闲，没有在进一步布置合适的工作的话，整个企业工作环境，会存在较大的隐患。至于有六成七的員工不滿意現有的薪資则可以理解。一般而言，工资满意度在4:6的比例之下，都是企业主能承受的范围。毕竟，用人成本在怎么样去改善，就人性面而言，永远不可能做到让劳工满意，因为，每一个人都会认为自己付出的很多，却永远得不到相对应的报酬，只要这种不满意的情绪，能转化为积极力争上游的动力即可。值得注意的是，觉得满意的三成三员工中，绝大多数都不是销售团队，反而是后勤支援单位的员工，这表示，整个销售提成计算方式，可能有调整的必要，否则，销售人员的信心指数下降，会影响到长期的销售队伍组建以及稳定性。图三：图三左是关于员工潜意识行为里对公司的认同度测试。一般而言，员工如果愿意和他周遭的人谈论他所服务的企业，不管谈论的主题是正向还是负向，起码，代表著工作所在是他生活的重心，而在互相讨论的过程中，更容易激发员工的认同。在这份调查中，愿意和周遭朋友谈论公司的比例高达近八成，而不愿意谈论的比例中，值得核心主管去关注，未和员工不愿和朋友提起公司，是因为企业的品牌未赋予员工光荣感？ 还是，员工厌恶谈及他所服务的公司？有关心理层面的问题，还有待进一步细化分析。图三右的结果显示，员工心目中认为对他最重要的事。显而易见的，增加有效的在职培训最为员工所关切，远比具有竞争力的薪资高出两倍的渴望。人力培训制度可以反应员工向上提升的力量，也是追求卓越的原动力，反向思考，目前存在于公司内部，一定有著令多数人不认同的培训制度，抑或缺乏让員工覺得有用的培訓，有待人力资源部门的深化研究。在以渠道管理和服务导向的销售行企业内，人力资源是公司最寶貴的資產，原因无他，因为产品的制造，技术归厂方掌控，只有中段的销售，存储，以及后端的售后服务由公司控管，尤其在面对第一线的市场变化，面对同級產品的競爭以及售后的讯息反馈，维护，企业唯有不断的提高员工的素质，强化员工的竞争力，灵活的工作派遣（职务提升），才能建立可长可久的百年基业。在职培训工作牵涉甚广，必须要有中长期的整套方案，因材施教，必且面对瞬息万变的市场，更要有动态微调的机制，而且涉及的范围除了客户心理学，情绪控管，组织行为学，销售心理学等等，还必须要有更多元化的面向，分级，分岗，分部门，分段，分时，透过各种方式（如讲课，小型交流，野外团队训练，餐叙，卡内基魔鬼训练等来演示培训的内容，所以的培训也都要列入重點稽核，最好能够行之以企业内部教材，再不断的upgrade，补充，这一部分，将另辟专章报告之。图四：图四左，代表著员工的企图心指数，三成三的受访员工认为他的能力比直属领导强，这意味著，在管理阶层的配置上，存在著重大的盲点，如果能透过公平且有效率的考绩制度，或者提供公平的平台，让员工在同一个起跑点上竞争，再由高一级管理层或独立行使职权单位来考核，相信会让这三成三的遗憾减到最低。图四右的結果則相當令人震驚。竟然有七成八的员工，在无记名调查的问卷中，表达对于在公司发展没有前途的想法。对应人事部所提供的数据，一年内入职的新员工有89人，换句话说，整个集团有三成六都是入职一年的新进员工，交叉比对结果，七成八对于位发展前途没有信心，这个问题非常严重，整个人力资源的整顿方案，已经到了刻不容缓的地步！图五图五设计问题的用意，在于了解员工到企业来工作，除了一般都会在意的薪资所得之外，他们心中最看重的个人客观需求是什么。問卷結果顯示，有五成四的员工希望得到提高自己能力的机会，好的工作环境和和谐的人际关系则各有两成的员工所重视，反倒是只有4%的员工希望在工作中获得成就感。一半以上的员工希望提高自己的能力，这表示在工作岗位上的培训至关重要，工作过程中所能获得的自我能力提升，还应包含专业领域的学习，与客户间的互动，群体关系的谋合，产品知识的获得，透过岗位所获取的社会人际关系等领域，这方面的能力提升，已经不在于薪资所得的多寡，而是提供一个稳定优质的工作环境，在多方的访谈交叉比对结果，我司员工有许多是从其他同业间转职过来，有的是在高端产品如雷克萨斯（燕兴实业钱慧敏），有的则是从竞争对手五陵（燕兴长安红谷滩店几位新到任的銷售顧問），他们到任后都有相同的感觉，集团旗下的几个品牌公司，尽管薪资所得和产品优势不尽然比其他同行优渥，但是，职场的氛围，和谐气氛，同事间的团队合作精神，默契，都是在其他公司得不到的珍貴經驗。这份问卷有几项问题，以前后不同的顺序测试员工心中最想要的是什么？而结果，有都一致地指向人员培训这个区块，再次说明了我司目前培训工作的欠缺和明显不足。图六：图六问题设计的要旨，希望透过对于工作量与工作内容的适应度为何。在这兩個連續性的問題裡，认为工作具有挑战性（含很有挑战性和较有挑战性）的占了四成九，而下一题里，自认为能力没有在工作上得到充分发会的则也有四成八，认为工作缺乏挑战性（较无挑战性和无挑战性的）有8%，前后的逻辑性是一致的。认为工作具有挑战性，可以理解唯有将近五成的员工，每天的工作都会面临不同程度的压力，压力是工作挑战性的来源，也是積極向上的動力，然后，接著又有四成八的员工认为没有在工作上得到充分发挥，显然是工作的流程，包含企标流程或厂标流程，抑或在流程控管里的跨部门沟通，连贯作业上出现问题，归根究底，还是在于人力资源的有效运用，如何让这四成八的员工能力，得以在工作岗位上尽情发挥，并且提高相对应的计薪制度，攸关著未来整个集团的发展，能否变大变强的核心关键！图七：图七是整份问卷访谈，剃除叙述性题目后的统计总表，另外四家实体公司的每一个分类总表则放至于后，提供给集团行政管理阶层，作为政策制定的参考。至于叙述性的问题则有如下的结果：在公司集团里最敬佩的人是谁？ 为什么？这个题目回答者多为个品牌公司總經理，有幾個优秀的中级主管也多次被提及，如江西锐风的陈静，曾宏，燕兴实业的徐珊珊，金晓燕，李丽娟，李维民，燕興長安的毛萍，刘海平等人，江西银河则比较特殊，受访人只认为集团黄总和鲍总是值得敬佩。提出對黃總敬佩的理由是：他的字里行间都带著含意，值得深思学习建立公司，創造集團因为他集一人之力，開幾家公司梦想成为他等等。目前現存的企業制度與流程問題:8-1組織架構篇:由于企业的发展日益扩大，致使集团的各家公司在因应市场的需求中纷纷成立，却也衍生了几项问题：8-1-1 企业组织模型只有垂直指令，横向的资源无法整合，各自为政，集团利益无法达到最大化。 目前整个集团下设有四家实体公司，两家纸上公司以及一家转投资公司，另外在集团总部有两个部门独立作业，作为支援其他百分百持股公司的后勤作业，主要统合财务，人力资源以及行政管理等三方面的工作。在销售业务为主要导向下，各家实体公司独立运作，各公司领导人与集团总部之间，只有个别公司指标績效達成與否的考量，不会兼顾集团最大化的利益，而且个别公司与集团之间，都单独向董事长汇报工作，彼此之间甚至存在竞合的关系，不仅是资源的浪费，也无助于集团对管理控管的执行。現有的组织架构图（略） 董 事 长总 裁厦门运生汽车销售有限公司江西瑞风汽车销售有限公司江西燕兴长安汽车销售有限公司江西新余鑫河汽车销售有限公司江西银河汽车销售有限公司人力行政中心财务中心江西燕兴实业有限公司新余银河担保有限公司审计部融资部核算部行政部人事部商务部客户部售后服务部销售部大客户部培训部市场部销售部市场部网络部销售部服务部服务部大客户部商务部销售部售后服务部客户部网络部大客户部市场部 Ex01-8-1-1Sample:燕兴长安刘海平：我们公司底下的4s店，常常遇到客人同时在几个门店询价，一般客人会利用各种关系要求我们把卖价降低，我们会报出公司规定的价格，但是客人会拿著这价格到另外一家门店要求，只要低于这价格他就买。后来，就有发生其他们店把报价降低600元售出，虽然都是由我们公司拿到业绩，但是相互砍价就会形成恶性循环，也让顾客观感不好。8-1-2总部在下达若干集团的规范措施时，会遭遇到滞碍难行的困境，无法得到各公司的全力配合。2011年第二季开始，集团开始强化管理队伍的管控机制，除了把所有集团所需的管理规章，制度，绩效考核指标落实外，更著手加强对旗下公司的有机管理。然而，在实务操作上，总部主管和各公司只有平行位阶，没有上下主从关系，总部所发号的管控指令，在下达到控股公司员工时，基层员工只能听命于该公司直属领导的指挥，无法完全受控于总部的各项指令传达。如果所有制度，在实施前没能和各公司的主管层充分沟通，就会造成双头马车，各吹各的号，事权无法统一，原本立意良善的机制，到末端就打折了。Ex-01-8-1-2Sample:总部针对旗下各公司固定资产，已拟妥盘点计画，但是，要逐步实施时，各公司却以任何理由推迟，至今，盘点工作仍然无法执行。Ex-02-8-1-2Sample:工作服管理要点制定完成已經兩個月時間，原本是相当简单的工作，却因为和品牌公司负责主管的沟通不良，致使拖延至今，仍然无法落实执行。Ex-03-8-1-2Sample:集团ERP系统运行，在九月初就已经透过OA的建置完成，虽然总部已经下达集团的要求，请各公司要透过OA进行有效管理，并且要求核心部门的岗位，必须透过系统操作，以便进行科学化的管理，然而，直到报告完成前，这个动作仍然停顿在集团的自行运作，各公司并未能充分配合。8-1-3 现有的组织架构只能應付當前的市場發展，却未能对未来的发展趋势，做长远的宏观规划。 当一个企业开始因应市场所需，建立起个别业态的发展中枢时，就意味著整个产业的走势，必须走向整合分工，预判今后的发展轨道，提早做出规划，这个逻辑，特别适用于发展迅速的中國汽車銷售行业。 中国的汽车销售市场，由于有广大的中国内需支持，在2009年，汽车的市场量竟然超过美国，成为全球最大的新车市场，也由于购买力的提高，中高端产品，特别是在国际金融危机发生之后，几乎全球所有的大车厂，都把目光投向中国。除此之外，微车以及商用车市场，透过政府政策性的支撑，也将原有的市场态势做了等比的扩大，刺激了潜在消费力。这种种的环境使然，造就了中国汽车销售领域，必须做跨越式的成长，才能应对整个汽车销售生态的变化。只不过，在环境大好之际，一般企业领导人不太能静心探究销售，管理，服务链的等质提升，也由于市场需求所带动的销售数字的提速，会忽略了管理体系同步调整的必要，这情形，适切反应在2010年第四季以后，业界的窘境逐步浮上台面。 为了更精准的反映出本集团未来发展的战略方向，兹附上经过变动的新的组织架构草图，以为讨论之本，作为研究新一轮的集团向上提升预做准备。这个新的组织草图，以当下的核心利润领域为本，更精确的把目前主要的核心业务做细致的切割，不再让中后端的管理范畴并入原先传统的投资企业圈，脱勾处理，让销售更加把焦點集中在銷售，中后端的控管做重新的定位，并且让集团总部接管，统筹整体集团资源运用。此外，新组织体系侧重于对品牌的经营，以”有生命的自我品牌”，导入于销售品牌的无缝衔接，更加重于人文服务色彩的投放，将客户独立于一个集团重要部门经营，以扩展既有客户的复式行销张力，真正的做到用行动关怀客户！为了让集团能剧有百年企业的高度，在总裁办下设了几个独立机构，以较高的位阶，运行制度化的管理，强化了日常管理中的独立稽核机制，以便未来越来越多的集团下辖企业，都能在标准化规范中，保持高度效率的作业，随时掌握企业体系中的不当或失控环节，找出問題所在，加以控制。 承担企业社会责任，则是集团未来发展无可回避的负担。社会公益事业的投入，人力资源的培养，则是让集团生生不息的最大动力。位此，特意把文教基金会和管理学苑两个教育公益机构，置放于董事长的位阶上运行，成就百年银河燕兴的大业！中国银河燕兴集团股东大会董事长(CM)银河燕兴管理学苑景祥文教基金会总裁（办）(CEO) 资讯情报室(IF)标准化监督小组(SC)稽核室(AC)企划公关室(PR)资产管理室(CP)法务室(LW) 转投资事业群（执行长）T汽车经营发展本部（总监）D微车事业群（执行长）R轿车事业群（执行长）A商用车事业群（执行长）B维修技术本部（总监）S客户服务本部（总监）G管理本部（总监）M财务本部（财务长）F 厦门运生汽车销售公司培训组改装组技术组汽车旅馆经营区域管理部江淮汽车其他品牌直属4S店二级管理部直属4S店新余担保公司二手车汽车金融汽车百货零配件部电子商务汽车租赁自驾商务车旅游 8-2 人力资源篇目前，集团总员工数为245人，每月人员变动率约在3%到5% 之间，根据2011年第三季的變動率可以發現，集团旗下四家实体公司中，以燕兴长安的变动率较高，约在4%到8%之间。就整个员工结构来看，五年以上的资深员工共39人，占16左右，最资深员工任职工龄达到17年；但是任职在一年以内的新进员工则有89人，占比36.3%，而且多数集中在第一线的销售团队中。这个数字显示，财务部人员相对稳定，而第一线的销售团队变动则较大，不仅实际牵动著营销团队的稳定发展，也为集团利润的达成，投下不可知的变数。银河企业7-9月员工流失率统计表公司离职人数平均员工人数流失率月 份月 份月 份789789789银河汽车1113738393%3%3%燕兴长安7449187898%5%4%燕兴实业1208384841%2%0%江西瑞风1003533333%0%0%合计10752462422454%3%2%注：以上数据统计为办理相关入职手续人员，不含试用中未办理入职人员。兹针对人力资源部分三大核心区块招聘，培训以及薪资结构提出以下问题点：1. 关于招聘：目前存在著集团招聘到位的人员，并非品牌公司所可以运用或者合适的人选，两造间存在的落差，有可能是人事权归属集团所造成的心理因素，用人单位不愿接纳，另外，也存在著用人单位，只对岗位提出人员需求表，却未对真正需求的人员，和集团人事部充分沟通，以至于招非所用，用无权招的情形。招聘的另一个问题点是，渠道受限。如果只运用現有的網路招聘模式，难以在广度，深度上，達到全面性的目的。因此，人事部应该要从招聘渠道著眼，甚至应该要到最前端的学校应届毕业，或者在同行间广为搜寻适合的人员，到岗到位，不过这方面，还须与公司提供的薪酬，以及公司提供的福利挂勾，然而，对于刚踏入社会不久的年轻人，公司是否能够提供一个可持续发展的愿景，一个可以充分发挥个人优势的平台，以及一套完善公平的晋升制度，或许在他们心目中，所占的比重更大，关于这点，在问卷调查结果的交叉分析中已经发现出这种趋势，值得高层领导关切。2. 关于培训：在职培训以及新进员工培训，一直是各用人单位不断地向集团发出的需求。论证现有的公司管理制度环节，的确看不到一套标准的培训机制SOP（humen training standard operation procress） 。培训制度必须要做到因材施教，依岗位不同，任职年限不同，专业领域不同，分别设定各方面的培训课程。在一个销售服务型企业，培训應該是無時無刻都在進行中的任务，而且也应该以各部门交叉培训的方式，激励员工，至于中层管理干部以上的培训，则应该有更大一部分是训练他们随实作好接手高級管理的準備，关于这一点，会在下一个补充方案中做完整叙述。3: 在今年第二季完成的薪酬管理制度（YHYXHR005号文件）實施之後，对于稳定员工士气，公开透明的考核已经收到一定的效果，工资薪酬由底薪（基本工资+职务津贴/技术津贴）、浮动奖金和业绩奖金以及满勤等组成也相当符合员工的期待，如附图：岗位 职等职 位 名 称19级九 等执行总裁岗位薪金级八 等品牌总经理、行政/财务总监、岗位薪金级七 等行政财务经理级、品牌公司总监岗位薪金级六 等 财务主管、办公室主任、品牌公司经理岗位薪金级五 等 品牌公司副经理岗位薪金级四 等会计、行政专员、招聘专员、薪酬专员、总务专员、培训专员、主办出纳、品牌公司主管岗位薪金级三 等配件员、出纳、网管、行政司机、组长、销售顾问、市场专员、前台接待/服务顾问、三包索赔员、物流司机、客户专员、大客户专员、网点专员岗位薪金级二 等品牌公司的后勤文员、收银员、仓管、维修中工、巡展员、DSM文员、上牌员、回访员、商务文员岗位薪金级一 等保洁、门卫、维修学徒、维修工岗位薪金级不过，来自基层的销售也做出反应： 他们希望能够拉高售车提成比例，至于底薪部分适度降低则可以接受，最主要的，还是希望，努力完成的销售目标，能适切地反应到每月工资上。 8-3 管理篇极度严格作业标准化的汽车销售行业，一般品牌车厂都会对其旗下的各级经销商，按照门店规模大小，所在城市做不同程度的规范管理。 根据长安公司经销商运营管理手册，已经针对销售，市场，服务与维修，客户关系，财务等方面做了完整的规范，按理，只要依照厂方的要求落实自我管理，应该都能达到起点的标准。 然而，现代化的集团管理，除了要将建置完成的厂方要求标准，视为最起码的要求外，更应该要建立起一整套高于厂方要求的管理标准体系，这体系必须具备下列几项特色： 8-3-1-1符合企業自我品牌效应的管理模式8-3-1-2辨识度极高的企业文化内涵的优质管理模式8-3-1-3 为企业做好迎接更严格的国际标准挑战所做的准备功夫8-3-1-4 足以完备到用制度管人，而不会因人设事，因人设置的健康管理体系。8-3-1-5 根据市场变化，具备灵活机动性的动态销售团队建置应变机制。8-3-1-6 毫不打折扣的管理流程与指令直性效果反馈检讨模式。要组建一支如此优化的团队，除了要有一套定型化的管理体系运作外，更需要透过不断的以各种形式，让新进员工，3年内的基础员工以及3年以上的资深员工的够完全体认并且了解这管理体系的所有细节，让集团在同行业中的地位，能够具备足夠的辨識度，而且能够在潜在客户，特定客户和已成客户的心目中，得到品牌认同度的忠诚，这才是作为汽车销售通路行业领域，所要达到的极致目标。根据实地的观察，以及面对面的访谈，可以发现目前集团中，存在著以下若干问题：8-3-2-1; 汽车销售是一个全方位的服务导向行行业，对于门店的5s管理要求整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）和素养（Shitsuke）非常严格，但是，依照现有集团旗下四家实体公司七个门店展厅的现况来看，有几个是亟需改善的。 如l 燕兴长安公司昌北店，由于出租方的物业公司疏于管理，導致整個二樓四间办公室，有两间的天花板掉落，另外两间也摇摇欲坠，现在，成无法作业状态。l 昌北店属于轿车微车共同展示店，为应付厂方微车事业部的要求，轎車全部擺放在外頭，风吹日晒。l 昌北店一楼三间办公室凌乱不堪，形同废弃仓库（如图），销售顾问全部集中在外头展示车上休息。l 昌北店因物业管理纠纷，目前的仓库并未交租，现场停有30余部库存车，但是物业要求只能出不能进，形成隐忧。l 红谷滩店缺乏自有的售后维修站，虽然已经选后地址，但还未启动建设，客户无法到店维修。l 燕兴实业洪都中大道一楼，位于集团总部的门面，门店玻璃却沾满灰尘，展示的新车奔奔底盘下一陈厚厚的灰尘，展厅门外地板高低不平，展厅看板已经褪色，和紧邻的长城汽车崭新的门店，形成强烈的对比，销售顾问有待训练。l 瑞风汽车洪都中大道展厅办公室成破旧之态，基本的迎客區缺乏完善規劃，售后维修区出入动线困难，待修区拥挤，客人观感不佳。l 燕兴实业迎宾大道店，整体气流设计不妥，因为无法对流，形成冬冷夏热，客户在店内不耐久待。8-3-2-2 燕兴长安驻在洪谷滩店和昌北店，距离迎宾大道总店来回约56公里，由于路途遥远，每当这两个店有成交客人要取车（可能放在该区的车款不符顾客要求）或者要取发票时，都必须要道迎宾总店洽公。有些外县市客人没法等待，有的则要来回跑两趟，造成销售顾问和顾客的困扰。（洪谷滩店副店长汤志恩反应）8-3-2-3 昌北售后维修点，目前有四名维修人员，每月营收约4到5万元，然后人事成本约7000元，扣除店租，管销，零件备料，设备折旧等，利润几无。 据现地查看，该店楼高三层，但是物件摆设混乱，二楼备料仓库也未按照标准作业流程摆放，杂物堆置，所有零件仅两个月盘查一次，平日都靠店长记忆放置位置取用。该店现况只能做基本的三包，基礎維修等工作。希望能增加服务项目，如换车窗贴膜，或者增设钣金房，以增加维修收入，增加公司收入。（昌北维修站店长傅敏反应）8-3-2-4 公司缺乏一套完整的人员培训机制，就销售顾问而言，在没有接受健全的培训就仓促上岗，往往导致代表公司的销售人员对公司制度不了解，对产品特性不知道，甚至对销售流程还无法全盘掌握，对于客户的服务就会打折。此外，没有清楚的绩效考核指标管理，就会影响到员工的工作士氣，例如，集团内的品牌公司，很少有第一线的销售顾问能够直接升到经理位置的。（江西银河夏涛，燕兴实业徐珊珊反应）8-3-2-5 关于大客户部门的作业，有些部门经理希望用自己的方式对自己的下级进行管理，但是没有具体的行文和权限落实管理问题，对于大客户这块没有奖惩方案，销量的大小在奖惩体系中也没有体现出来，影响了干部积极进取的情绪。(江西银河万小水反应)8-3-2-6店面形象問題導致客戶流失現象嚴重，保守估計流失量達1/3，進店量也只有原來的1/3，店面形象直接影響到顧客對售後服務的顧慮，同時也影響到廠家的政策支持；由於客戶流失量較大，銷量下滑，進店量少，加之利潤壓縮，原本底薪偏低的銷售人員提成收到較大影響，士氣受挫；目前措施是舉辦新老客戶交流活動，用價格優勢來吸引客戶，建議：希望公司能考慮店面環境提升，挽回局面。（江西瑞风门店经理陈静反应）8-3-2-7由於休息室環境不好，客戶滿意度不高，大多停留在車間，影響維修人員工作；而店面形象不佳，也引起客戶不滿；司機和車輛不夠不能完全滿足車主維修期間接送或接車的要求；此外，也希望有機會晉升。（江西瑞风售后接待颜丽娟 服务接待主管 郭雅静反应）8-3-2-8 在为顾客做三包服务时，有遇过要更换零件，但是更换后，故障仍然解决不了，写报告向长安公司反应，故障仍旧无法排除的情事。（燕兴实业三包服务员方玲反应）8-3-2-9 负责物流工作，发现库存车辆并未真正按照先进先出原则发车，许多库存已久的新车，经过风吹雨打，已经发生锈蚀剥落的状况（如图）像三月份进的车，到九月份却依然没有依照计画出车，但是后段来的新车却已经发出。 此外，目前仅有一位油漆工，他要兼作星光店的工作，忙不过来，有时候已经要交车了，补漆却还没有做到位。（燕兴实业 物流司机刘金城反应）8-3-2-10 在做售后维修中，发现多数车辆的问题，集中在下摆翼球头的稳定感失衡，减震器发出异响，变速箱异常等状况。设备方面则集中在空调系统异常，计电器故障等。关于多数发生的汽车维修方面问题，已经集中向工厂反应，不过，还是