有效地管理区域市场.docx

区域市场（下） 商品本身的资料 商品售出后，客户基于某些理由，常常希望了解商品本身的动态资料。以药品销售为例，业务员应及时将产品在成分、规格、等级等方面的变动的资料提供给药房或药店。 2）客户的维系 本质上，提供“售后服务”就是为了做好“维系客户”的工作。“客户的维系”是指销售人员及销售机构与客户之间的情感、信息维系。这种维系是售后服务的主体，售后服务工作是否做得到位、圆满、主要看是否充分做到了与优良客户之间的维系工作。 联络感情 “售后服务”在很大程度上是做与客户联络感情的工作。由交易而产生的人际关系往往比较自然、融洽，客户常常因购买产品而与卖方交上朋友，业务员也会因为与客户交易而成为朋友，于是，客户不但成为商品的受用者，而且也变成厂家的拥护者与业务员的好朋友。与客户联络感情的方法通常有： 拜访： 经常去拜访客户非常重要，拜访并不一定是为了推销，主要目的是让客户感觉到业务员和厂家对它的关心，同时也是向客户表明厂家对销售的产品负责。业务员拜访客户时不一定有明确的目的，也许只是为了问好，也许是顺道拜访。主要把握一个原则：尽可能使拜访行为更为自然，不要使客户觉得你只是有意讨好，更不要因拜访而干扰客户的正常工作和生活。 书信电话联络 书信、电话都是联络感情的工具，在日常生活、工作中被广泛使用。当有些新资料需要送给客户时，可以附上便笺用邮寄的方式寄给客户；当客户喜忧婚丧等变故时，可以致函示意，如邮寄各种贺卡，通常，客户对收到的函件回感到意外和喜悦。用打电话的方式与客户联络也是一种很好的方式，偶尔几句简短的问候会使客户感到高兴，但对于这些友谊性的电话，要注意语言得体、适当，不能显得太陌生，也不能表现得太过火、太离谱。 赠送纪念品 这是一种常见的手段。成功的厂家和销售人员会为其客户提供包括赠送纪念品在内的各种服务。这种方式至少可以起到两种作用：一是满足人们的某种心理；二是可以藉此作为再次访问及探知情报的手段和机会，这是进行销售的一种技巧。 搜集情报 这是开展售后服务工作的另一潜在目的，精明的业务员会利用提供“售后服务”与客户接触的机会搜集情报。应该把握各种提供售后服务的机会，尽量利用这些机会去发掘一些有价值的客户，或搜集一些有益于销售的信息（情报）。利用“售后服务”搜集信息时要把握以下要点： 了解客户背景 与客户联络感情时，不管是在何种场合，业务员都应该有意识地、有技巧地询问或测知客户背景，包括其家庭背景、职业背景及社会关系。对于这些客户背景资料，业务员应及时地加以记录、整理。通过接触很多对象，有可能会找到有益于推销的线索，因此，对客户的背景了解越多，就越能把握客户，从而增加销售机会和成功的概率。 连锁推销 老客户可以成为厂家及业务员的义务“传播者”。客户被业务员的真诚和热情打动后，往往愿意做一些热情的连锁介绍，这些由客户口中道出的“情报”往往具有很大的价值。因此，在开展售后服务时，除了要用热忱让客户感觉有所便利外，还应该与其探讨一些有利于连锁推销的信息。值得注意的是，通过这种方式获取情报应适可而止，以免引起对方的戒心和反感，并尽可能不要给客户增加太多的麻烦。文章摘自中国营销传播网 (xEMKTxx)文章网址xxemktxx/cgi-bin/article.cgi?ID=5372文章时间2001-09-一八 （2001-09-一八更新）保留时间2002-09-23 10:25:42第三部份：有效地管理区域市场（五）深圳市麦肯特企业顾问有限公司， 2001-09-19， 作者: 芮新国第五章 销售过程管理实现销售目标（包括销售额目标、毛利目标、增加销售网点目标、货款完全回收目标等）的关键有两个方面：一是区域主管要具体细致地将上述各项目标分解给业务员、经销商，再配合各项销售与推广计划，来协助业务员、经销商完成月别、季别、年度别或产品别、地区别的销售目标；二是要对销售过程进行追踪与控制，了解日常销售工作的动态、进度，及早发现销售活动中所出现的异常现象及问题，立即解决。也就是说，销售过程管理的主要目的，就是要重视目标与实绩之间的关系，通过对销售过程的追踪与监控，确保销售目标的实现。 销售过程管理的一大关键，就是要把过程管理当中的时间管理，从过去的年度追踪细化到每月、每周甚至每日追踪。 业务人员在了解公司分配的销售目标及销售政策后，应每天制订拜访计划，包括计划拜访的客户及区域；拜访的时间安排；计划拜访的项目或目的（开发新客户、市场调研、收款、服务、客诉处理、订货或其他），这些都应在“每日拜访计划表”上仔细填写。这张表须由主管核签。 业务员在工作结束后，要将每日的出勤状况、拜访客户洽谈结果、客诉处理、货款回收或订货目标达成的实绩与比率、竞争者的市场信息、客户反映的意见、客户的最新动态、今日拜访心得等资料，都填写在“每日拜访报告表”上，并经主管签核、批示意见。区域主管可以通过“客户拜访计划表”，知道业务员每天要做什么；通过“销售日报告表”，知道业务员今天做得怎么样。这是第一个过程管理。 在了解业务员每日销售报告后，销售主管应就各种目标值累计达成的进度加以追踪，同时对今天拜访的实绩进行成果评估，并了解今日在拜访客户时花费的费用，以评价推销的效率。 如有必要，应召集业务员进行个别或集体面谈，以便掌握深度的、广度的市场信息。这是第二个过程管理，也是最重要的管理内容。 业务员在拜访客户的过程中，会掌握许多有用的信息，如消费者对产品提出的意见、竞争对手进行的新的促销活动或推出的新品、经销商是否有严重抱怨、客户公司的人事变动等，除了应立即填在每日拜访表上之外，若情况严重并足以影响公司产品的销售时，则应立即另外填写市场状况反映表或客户投诉处理报告表，以迅速向上级报告。 区域主管为了让公司掌握销售动态，应于每周一提出销售管理报告书，报告本周的市场状况。其内容包括销售目标达成、新开发客户数、货款回收、有效拜访率、交易率、平均每人每周销售额、竞争者动态、异常客户处理、本周各式报表呈交及汇报或处理、下周目标与计划等。 业务员各种报表填写质量与报表上交的效率，应列为业务员的考核项目，这样才能使业务主管在过程管理与追踪进度时面面俱到。 在了解了各个业务员的工作情况后，业务主管要对那些业绩差的业务员、新业务员的工作态度及效率，随时给予指导、纠正和帮助。 销售过程管理通常需要借助于各种销售管理表格，通过填写相关的报表，区域主管和业务员可以把握市场需要及动向、获得竞争者的信息、收集技术情报、评价目标达成程度、进行个人自我管理、制作推销统计等。 销售管理工具有关业务员管理的内容及相关表格详见表3-1表3-7： 表3-1：销售日报表 表3-2：每月拜访计划表 表3-3：每月工作报告和下月工作计划 表3-4：三个月滚动销售预测 表3-5：年度销售计划表 表3-6：市场巡视工作报告 表3-7：销售行动指导表 表3-1：销售日报表区域（办事处）： 业务员： 年 月 日本月目标：区域客户数：本月累计达成率：访问顺序访问对象访问目的金额招呼说明订货修理抱怨处理安装收款销售额毛利率折扣额应收款实收款访问费用新开户原有户合计客户信息（生产状况、销售状况、信用、经营者、从业人员等）：产品信息（新产品、技术革新、价格、成本、品质、特征等）：竞争者信息（经营者、销售政策、新产品、价格、广告、促销等）：客户抱怨信息（原因、现象、证据、产品、客户的情绪、处理等）：时间使用栏0600 0700 0800 0900 1000 1100 1200 一三00 1400 一五00 1600 1700 一八00 1900 2000 2100 2200 2300 2400 合计（分钟）访问准备交通等待洽谈安装作业修理收款联络销售事务休息吃饭表3-2：每月拜访计划表区域（办事处）： 填表人：职位：负责区域： 填表时间： 表3-3：每月工作报告和下月工作计划区域（办事处）： 填表人：职 位： 负责区域： 品种规格本月上月下月实际销售指标对比±%实际销售对比±%销售对比±%合 计填表时间： 1本区产品、陈列、促销、广告、培训、会议等工作总结。 2竞争公司产品、价格陈列、促销、广告等信息。 3本地顾客对本公司及竞争者产品的反馈意见和消费行为。 4本地经济发展及相关政策。 5工作建议及要求。 6下月工作计划。 表3-4：三个月滚动销售预测区域（办事处）：填表人： 职 位： 负责区域： 品种规格上月预测上月实绩偏差%月月月合 计填表时间： 表3-5：年度销售计划表区域（办事处）：填表人： 职 位： 负责区域： 上一年度计划本一年度计划促销策略（另页附上）目 标实 际达成率目 标实 际达成率一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月年度合计填表时间： 表3-6：市场巡视工作报告调研人：巡视起止时间：巡视地区： 商店名称类别店面面积本类产品陈列面积商品陈列与库存广告促销销售情况其它本公司竞争者本公司竞争者本公司竞争者本公司竞争者填表时间： 表3-7：销售行动指导表区域（办事处）：使用人： 审核项目回答拜访之前的准备使用电话作拜访预约要领是否正确?是否忽视销售道具的准备工作?对于前往拜访的公司以及业界的知识,对于情报是否有了充分的认识与准备?对于本公司及公司的产品是否具备充分的认识?出发前是否做好整装待发的准备?是否提前出发以免迟到?拜访洽谈方面与顾客碰面时是否以爽朗的态度、元气饱满地和对方打招呼？与对方交换各片的技巧是否正确？是否能够适应和对方侃侃而谈地介绍自己或公司？是否能够适应顾客的类型，适时谈些缓和场面的话题？是否能够抓住适当时机谈到商品？是否能够有效地运用产品目录或样本进行生动地解说？应酬的语法是否运用自如？导入生意的时机是否处理得当？是否采用有效的谈生意要领？洽谈之后是否彻底地联络及追踪各有关部门，达成如期交货？是否采取必要的各项措施使应收款完全回收？是否留意顾客有延迟付款的意向？此时是否采取了适当的应变措施？是否采取必要的售后服务，借此提高顾客满意的程度？对于顾客的抱怨，是否迅速正确地加以处理？日常作业方面是否在充分了解公司的经营方针以及部门的营业方针之后而有所为？是否谨慎地做好年、月、周、日的作业计划，而后按部就班地行动？是否做到有效地运用时间？是否每天详实地填写作业日报表？是否积极地搜集信息加以整理，并且按实际需要把情报传送给有关单位？是否经常积极地自我启发？ 销售日报表的管理在上面介绍的各种表格中，“销售日报表”是最常用的工具，对业务员的管理很大程度上是基于销售日报表的管理。下面将重点探讨“销售日报表”的管理。 健全的“销售日报表”管理，对业务员而言，可作为自我管理的工具，并就所碰到的问题向主管寻求支援；对主管而言，可作为销售管理的一种工具，对业务目标做销售效率分析，并对销售过程和结果进行评估改正。 1）销售日报表的功能 区域主管为了达成业务目标，必须掌握市场信息并使用一定的经营管理工具，而这些可以通过“销售日报表”上的资料或通过对销售日报表的管理获得。通过填写“销售日报表”可以获得下列功能： 通过销售日报表可以有效搜集市场信息； 可以有组织地搜集竞争对手的信息； 对于主管而言，可以用来作为推销员活动管理一部分； 推销员本身可以通过“销售日报表”将拜访中所碰到的问题列出，从而向主管寻求相关的支援。 可以对目标达成程度进行评估； 可以作为销售效率分析的资料，也可以用来作为销售统计的资料。 可以作为自我管理的工具。 2）“销售日报表”应具备的基本条件 行业不同，所填写的销售日报表也不相同，通常，销售日报表应具备以下基本条件： 以充分获得所需要的信息，缺乏信息的销售日报表，即使花费很多的时间去填写，也没有什么价值和意义； 必须能够客观反映市场状况及拜访情况； 必须便于填写，要使业务员完成拜访之后能立刻将报表填写出来，如果需要花费很多的时间去思考，将会失去销售日报表本身的意义； 销售日报表必须便于处理，即便作为以后的统计资料并易于分析； 销售日报表必须标准化、表格化； 必须便于与过去的报告相比较； 报表必须能够随时反映销售业绩的变化； 提交报表的时间和责任人也要明确表示出来； 必须可作为业务员反省的工具。 3）业务员不愿意填写“销售日报表”的心态 “业务员不愿意填写销售日报表”几乎是多数业务主管的所面临的问题，业务员以被动、应付的心态来填写日报表，甚至认为填写销售日报表没有什么用途。业务员消极心态主要表现在以下几个方面： 推销工作非常辛苦，每天回到办公室时疲惫不堪，再要求其将一天的工作像日记一样记录下来，往往会产生抗拒的心理； 觉得“麻烦”； 有“成果第一，事务工作其次”的心态； 主管可能对填写的报表不够重视，从而影响了业务人员填写销售日报表的积极性； 业务员“不愿意提供资料给主管作为工作评价的依据”； 由于报表未表格化，业务员不知道如何填写销售日报表； 业务员不愿意把自己的特殊做法告诉别人； 4）业务员乐于填写销售日报表的两个条件 精心设计销售日报表 一份设计良好的销售日报表可便于业务员填写，并使业务员乐于填写。良好的日报表应尽可能呈现以下特征： 记号式（将业务状况用记号来表达）； 固定式； 必要的项目事先设计、印刷好，并尽量采用选择式； 不需要填写长篇大论的文章； 虽然简单，必须尽量包含一切有用的项目； 尽可能把数字、厂家名称、个人姓名等项目列入。 销售日报表的设计要让填写者易于填写，即不需要填写过多的文字。太多的文字，结果可能会像作文一样渗入很多想象，从而使日报表失去本身的意义。并且，如果能将销售日报表的格式和状况事先印好，业务员只需要在相应栏目做记号即可以表示特定意义，如此可以减少业务员对填表的对抗性。 例如，记号的种类可以用各种形式来表现（如单圆、双圆、三角形、倒三角形），每一种记号都带代表特定的含义；此外，日报表不能太大，避免使人产生晕头转向的感觉。如前文所言，销售日报表必须体现出“标准化、格式化、记号化”。 设计销售日报表时，重点在于“易于填写”。而业务员也应持正确的心态，如应该改掉“回去后再填写”的习惯。为了便于业务员在就餐、乘车、等候时填写，日报表最好设计成“×”记录格式。 业务主管应对销售日报表引起足够的重视 主管对销售日报表的高度重视是成功实行“销售日报表管理”的重点。主管对销售日报表没有任何反映和反馈，是业务员不愿意填写日报表的最大原因。对于业务员提交的文件和资料，主管应认真过目并提出附加意见。如果主管对日报表不关心、不阅读或草率处理，可能会引起业务员内心的抗议，如：“即使提交日报表，主管也不会仔细去看；昨天才提交的日报表内容，隔天还问我，真令人失望；虽说每日要提交，且要求内容要充实，但主管并不重视，销售日报表看来只是一种形式”等。 主管不仅要重视销售日报表，而且要重视对日报表的处理或批示。因为通过一张日报表，可能还无法完全把握业务员在市场、客户、竞争对手及其他方面的动态。此时主管应在日报表上加以批示，如：“我想进一步了解情形；对某问题、客户的想法如何？”等。此外。日报表中无法表现出的内涵，可以通过面谈来了解。这些补充性的行为会使业务员加深对销售日报表的重要性的认识。 销售日报表的“栏位”设计（详见表3-1） 行业不同，销售日报表的设计重点也不同。以下是一些通用的日报表各栏位的实际使用要领。 访问活动栏 本栏位的目的在于扼要叙述业务员当日的活动情况。 首先填入基本资料，如“部门、姓名、日期”等。其次要填入业绩内容，如“本月目标销售额一五0万元、迄今累计达到105万元”等，这是主管最感兴趣的资料。此外，需要填入业务员当日的活动情况，如：“活动目的（送货、售后服务、收款、推销等），访问结果（如收款75万元、推销甲产品34万元等）”等。有时，可以将访问结果分为“推销”、“收款”、“费用”三种表格，但是在设计上要简化，以减少业务员填表时的负担。 市场信息栏 此栏的目的是为了反映市场所收集到的各种信息。 为便于业务员填写，在设计时要避免“主题广泛、无从下手”的状况出现，所以在设计时，将视厂家特征将“市场信息栏”区分为若干个项目，以便于填写。如可以区分为“产品信息栏（可填入新产品信息、产品特性等）”、“竞争者信息栏（可填入竞争者的信息，如促销、广告、奖励办法、价格变动、店面印刷品等）”、“客户信息栏（填写客户的信用状况、其从业人员的士气、营业政策等）”、“客户要求栏（填入客户抱怨、产品退货等资料）”。究竟是设计成一个“栏位”还是分成几个“栏位”，视实际需要而定，主要标准是要符合实际需要并便于填写。 时间使用栏 业务员如何有效地使用时间，也是业务主管比较感兴趣的一个重要方面，通过该“栏位”可以了解业务员的时间使用状况，从而便于检讨销售行动。为便于填写，可以将该“栏位”事先做好安排。首先将全天工作项目按性质区分为“内部行政工作”、“交通”、“洽谈”、“报价”、“收款”、“休息吃饭”等项目，然后将每一段时间（如一五分钟或30分钟）所从事的工作项目予以记录，从而可以看出全天的时间及工作状况。使用此“栏位”有多重目的，业务员必须据实填写，若填写不实，将使以后的分析工作变得毫无意义。业务管理中最常用的是上面所介绍的“销售日报表”。需要说明的是，除“销售日报表”外，还有“主管拜访日报表”。在主管陪同业务员或单独拜访客户后，主管应该填写“主管拜访日报表”。 5）销售日报表的分析 知道如何有计划计划、有效率地使用每一个工作日，是业务员达成目标的基础。如何利用日报表对时间运用的分析呢？销售日报表的时间运用表“左栏”纵列为各种行动项目，如“内部行政事务、交通、等待、洽谈、报价、收款、休息吃饭”等“栏位”，最上排的横列为各种时间状况，将上班时间（上午8：00至下午6：30），以每10分钟为一格单位，将实际的时间耗费状况标记在销售日报表上。 了解时间的实际耗用状况 将业务员的时间运用状况进行统计，填入下表： 业务员的时间运用状况统计表 检讨耗用时间的效率 主管可以通过“当面沟通”及“销售日报表”的方式，来了解业务员的工作情形，深入分析销售日报表的时间使用，可以检讨业务行动并研究如何改善业务绩效。例如： 将业务员一天内所从事相同性质的工作时间加以累计。 扣除其他时间后，了解业务员真正用于推销的有效时间有多少。 设定具体的改善对策。 一般而言，业务员在一天中的工作时间内（8小时或更长），真正对推销有益的工作时间，只有20%30%而已。了解了这一点，就可以设定改善对策，以减少所浪费的时间，增加有效推销的时间。例如，可以按照下列原则调整工作方式： 减少闲聊时间 减少交通时间 减少等待时间 减少处理事务的时间 争取拜访机会 延长访问时间 增加开发客户的时间 在客户处的滞留时间 关于“在客户处的滞留时间”的评估问题也必须引起足够的注意，即要注意业务员是否在单一地点滞留时间太长的问题。应该分析业务员在客户处洽谈时间的长短，若逗留时间过短，应设法改善业务员的洽谈技巧，以便延长滞留时间；反之，若通过分析发现业务员在客户处的逗留时间太长（这种情形相当普遍，业务员常常习惯性地滞留于某一店内），应进行检讨，设法将其逗留时间适当减短。一般认为，业务员的业绩与每天的“访问时间”及“访问店数”成正比，如果在某一位客户身上花费太多的时间，有可能会影响业绩的成长。 6）销售日报表的检讨 将客户区分为A、B、C级并分别进行管理，是区域主管对业务员进行指导的一项重要工作。区域主管应视客户的重要程度而督促业务员增加或减少拜访次数。 业务人员必须有这样的意识：与客户多接触并保持适当的交往频率，这对于提升业绩非常重要。一个成功的业务员对客户的访问次数一般均高于其所在团队的访问平均值。无论哪个行业，只有经过多次拜访之后，业务员和厂家的产品或服务才能获得客户的良好反应。因此，主管在批阅销售日报表时，如发现业务员有拜访次数不足的地方，要督促业务员勤于拜访。 成功的业务员，除了不随意浪费时间，勤于拜访客户、增加拜访次数之外，还善于利用各种辅助方法来增加对客户的“关心”程度。例如，经常随身带有明信片、信封、邮票等，以便于在初次访问或再次访问的前三日邮寄信函给即将拜访的对象，这种信函可以在旅馆、途中等多种场合书写，将信函视为自己的分身，利用它们来增加自己与客户间的友谊。 对重要客户要经常检讨是否勤于拜访，对次要客户也要检讨是否过度拜访。对于决定是否增加或减少“拜访次数”，可以参照预先制定的“客户访问次数标准规范”。关于“客户访问次数标准规范”，可以先采用经验法则，针对A、B、C类客户研判出其销售反应（或利润反应）。例如，对于A类客户，每年访问48次；对于B类客户，每年访问24次；对于C类客户每年访问12次。但这些访问次数仅仅是初步估计，最大的问题是客户的销售反应与访问次数之间的对应关系，如果每年访问48次与访问24次的销量或利润一样，那么访问24次的效率便比访问48次的效率要高，因为这样可以节省销售费用和拜访时间。 参照上表，如果业务员每年每一类客户访问24次，则由以上三类客户获得利润为30000元20000元30000元 = 80000元；若对A类客人访问24次，B类客人访问12次，C类客户访问48次，则总利润为：30000元20000元60000元 = 11万元。 上表还显示B类客户的利润反应与访问次数无关，故只需访问12次就足够；C类客户需要多次访问之后才有较好的利润反应。应次要决定客户的访问次数，必须准确求出客户的销售反应（多数情况下采用经验法则来判断）。 因此，区域主管对于辖区的市场资讯要深入了解，而且要对日报内的客户拜访次数进行分析、检讨并采取相应的对策： 为科学利用时间并提升业绩，将客户按A、B、C类进行分级管理后，再评估客户的销量、规模、协助程度、发展潜力等决定拜访频率。当发现对重要客户的拜访次数不足时，应要求业务员增加拜访次数、强化拜访质量，并评估每次的拜访目标是否都顺利达成。 对次级客户的拜访次数偏多（即过度拜访）时，必须适度减少拜访次数。 为增加拜访频率，可交叉使用登门拜访、电话拜访、信函拜访等各种方式，从而加强与客户的感情联络。文章摘自中国营销传播网 (xEMKTxx)文章网址xxemktxx/cgi-bin/article.cgi?ID=5377文章时间2001-09-19 （2001-09-19更新）保留时间2002-09-23 10:26:12第三部份：有效地管理区域市场（六）深圳市麦肯特企业顾问有限公司， 2001-09-20， 作者: 芮新国第六章 销售结果管理销售过程决定销售结果，厂家忽视销售过程，只要结果不管过程的管理是一种错误倾向。不过在实际工作中，从另一个角度看，结果管理对厂家的销售管理工作，尤其是对销售过程管理同样重要，同样忽视不得。因为结果既是上一个销售过程的结果，也是下一个销售过程的开始，是销售工作循环过程中的重要环节。它之所以重要还体现在：对结果的正确、全面和系统的管理检讨是准确进行过程管理的前提，销售管理工作的提升是从专业的结果管理开始的，一个不能静态地进行结果管理的厂家，是不可能有能力对销售过程进行动态管理的。 建立检讨体系正确的检讨，不是对运行结果的简单考核，而对考核期的运行过程，按照期初的销售计划和行动要求进行系统的检查、对比和考核。其目的是对考核对象的工作业绩进行正确的评价，对运行过程中存在的问题进行系统的排查以期更有效地进行下期的销售工作。 销售检讨工作应该从如下几个方面着手： 1）对业务员的检讨 业务员是厂家销售网络的建设者，是厂家销售渠道的入口和引桥，是厂家销售业绩的实现者，更是与竞争对手在一线较量的拼搏者。因此，应该成为检讨工作的重点。对业务员检讨的重点是行动过程和报告系统。 对业务员行动过程检讨的要点是执行行动计划情况和服从指挥管理情况。“加强纪律性，销售无不胜”、“步调一致才能得胜利”，如果对业务员的管理达不到令行禁止的程度，厂家永远不可能从个体推销走向专业销售和体系营销。 对业务员报告系统考核的要点是各种报告（即表格）完成的质量和数量。这些报告主要包括：月行动计划、每日销售报告、竞争对手分析报告、工作总结、三个月滚动销售预测、客户表现分析。对业务员考核指标包括： 销售指标完成情况。 回款指标完成情况。 品种计划完成情况。 客户开发指标 2）对经销商的检讨 目前的经销商，除了新崛起的以外，大都是由原先的“个体户”发展起来的，一方面他们经营思想陈旧，没有业务队伍，没有对下游客户（二批或零售商）的管理能力，没有健全的财务制度，根本不能帮助厂家应付当前的市场竞争；另一方面他们对厂家存在着严重的依赖思想，他们将经营困难归结为厂家产品价格高、促销力度小、没有广告支持等等，更有甚者，还向厂家伸手要利润。经销商不仅没有变为厂家的战略伙伴，在一定程度上甚至成为厂家的寄生物。更多的时候厂家不是与竞争对手竞争，而是在与自己的经销商纠缠不清。 对经销商检讨的重点是：对下游客户的管理能力、业务员队伍的素质、财务制度和财务管理、与厂家的协调性。对经销商检讨的指标包括： 销售指标完成情况 回款指标完成情况 费用和利润指标（在当前，帮助管理其费用和利润是厂家与经销商建立长期关系的重要手段） 流动资金情况（一方面帮助经销商合理运用资金，另一方面及时把握经销商的信用情况） 品种计划完成情况（防止其只销售老产品，不销售新产品，只销售低附加值产品不销售高附加值产品） 3）对内勤的检讨 内勤亦称销售后勤。对有一定销售规模的厂家，内勤十分重要，它既是销售部与业务员、经销商保持密切关系的纽带，又是厂家物流系统的操作者，也是厂家市场信息处理中心。对内勤检讨的要点是： 发货的准确性、及时性。 对业务员、经销商服务情况。 信息收集和传递情况。 与厂家相关部门的联系情况。 客诉处理情况。 正确确定检讨周期1）日检讨 日检讨主要在内勤系统进行。检讨的重点是： 公司发货和回款情况。通过这个指标控制月销售计划的完成进度。 与业务员联系情况。通过这项工作了解业务员在市场上的行动和工作情况，并及时发出指令。 与客户联系情况。通过这项工作确定是否及时处理了客户方方面面的要求和问题。 收到了什么信息（关于业务员和经销商）。通过这项工作，丰富随后几天的工作内容。 2）周检讨 周检讨的重点是业务员和经销商。业务员报周检讨报告（自检），内容包括： 个人和所管经销商的周销售、回款指标完成情况及原因分析。 个人周行动情况 本厂家产品表现 竞争对手本周表现情况 个人下周行动计划 最后一周的检讨和月度检讨合并进行。 3）月检讨 按照上述检讨体系进行系统检讨。同时制定下月工作计划和行动计划。每季度最后一个的检讨与季度检讨合并进行。 制定合理的检讨方法和流程一方面检讨工作最关键的是首尾相接不留空档（周周相连，月月相接，年年相扣），形成严密的循环过程。另一方面，必须制定合理的检讨方法。 1）本期检讨出来的问题是下期检讨的重点。 2）认真正确制定检讨点和检讨标准。 3）对于检讨出来的问题，应专门组织人员研究，制定解决方案。 4）对于人员检讨，应保持与被检讨者的积极互动，使被检讨者保持高度的参与和配合。 5）不可将检讨变相演化为处罚的前奏，即检讨的结果就是处罚。而应将检讨用于发现问题和解决问题，对于个人主要起鞭策作用。 将结果管理过渡为过程管理无论结果管理如何重要，如何能够正确地发现问题，但这些问题却都必须在以后的销售过程中才能加以解决。正确的结果管理必须要求，或必然会转化为过程管理。在促成转化的过程中，区域主管需要做好的工作是： 实事求是地参与确定销售目标。离谱的销售计划，会使销售人员反感，检讨工作将无法认真执行，只会流于形式。 应将检讨出来的问题变为下一期的工作重点和管理重点，并认真制定解决或完善方案。只有这样检讨出来的问题才会得到解决，才会引起被检讨者的重视。试想，如果检讨出来的问题在下期没有得到重视，没有制定解决方案，无论是检讨者还是被检讨者，有谁会真正将检讨工作当回事。 根据销售计划和检讨结果制定被检讨者的下期行动计划和行动要点，用明确的工作量为实现销售计划和解决存在的问题提供保证。 加强巡回管理和现场管理，对业务员的工作给予支持和指导。 建立严格的工作流程和明确的工作标准，避免模棱两可。建立销售管理人员、业务员、经销商和内勤之间的紧密联系和及时、有效的互动关系，避免只在检讨时见一面，或检讨时也不见面的单向关系。 检讨是为了发现问题，找到问题的根源，找到解决问题的办法。过程管理是为了实现销售目标和解决问题，二者共同构成了销售管理工作的全部内容。 渠道管理案例 佳都国际集团（PCI）渠道定义佳都国际集团目前的渠道架构是总代