日本企业人才培养模式案例.docx

毕 业 论 文日本企业人才培养模式案例 中国石油大学（北京）本科毕业论文 第I页日本企业人才培养模式案例 摘 要许多企业因为缺少人才而苦恼。缺少专业性人才和独当一面的领导型人才，已成为制约企业发展的一项难题。本文认为，影响企业人才发展的因素有两种：一、过于重视引进人才资源，忽视了对人才培养的投入。二、企业人才培养模式过于简单化、公式化。日本等国企业尤其重视根据自身特点培养人才，他们的人才培养不仅是人力资源部门的事情，还是专家和各级经理的责任，这也是他们的企业人才为什么层出不穷的一个重要原因。我国和日本在社会经济等方面存在着巨大差异，但日本企业在培养人才方面的一些认识和作法，很值得我们的借鉴和思考。关键词：日本；企业；人才培养 中国石油大学（北京）本科毕业论文 第IV页The study of Japanese enterprises personnel training model Abstract Many companies are worrying about the lack of talented person. The lack of professional talents and leaders, who could work independently, has become a problem restricting the enterprises development.Therere two main factors that affect the development of talented people. First, place too much stress on the introduction of talent resources and ignore the investment in personnel training. Second, the model of enterprises personnel training is too simplistic and formulaic.Enterprises in Japan and other countries attach particular importance to personnel training which are made according to their characteristics. Their personnels training is not only the thing of the human resources department, but also the responsibility of specialists and managers at all levels. This is also why their enterprises have an endless stream of talented people. Even though there are huge differences between China and Japan in society and economy, its measures of personnel training is worthy of our reference.Key words: Japan；enterprise；personnel training 目 录摘 要IABSTRACTII第1章 前言1第2章 人才培养的基本理论22.1 人力资本理论22.2 现代企业人才培养理论32.3 企业培训的相关文献综述42.3.1 企业人力资源培训的相关理论42.3.2 有关群体学习的理论72.3.3 培训成果转化理论72.3.4 人力资源培训模式的相关理论82.4 人才培养观点15第3章 日本企业的人才培养模式163.1 日企对人才资源培养的普遍认识163.2 日企职员实行定期的轮岗制度163.3 日企职员的研修制度173.4 日企领导对交流的作用极其重视183.5 日企领导培养下属的做法19第4章 日本典型企业人才培养模式案例分析214.1丰田的教父制与人才培养214.2 松下的“狼式”培训224.3 索尼的领导层培养制度27第5章 研究结论与展望29参考文献31致 谢33 第1章 前言 第1页第1章 前言扩充和提升人力资本是企业人力资源管理的核心。主要方式有两种：一种是从竞争激烈的市场上招聘，另一种方法是培养现有员工。从市场招聘上往往不能完全满足企业需求。一方面，市场风险大，企业很难保证留住它从市场中招收的人才。另一方面，市场并没有足够的，可以满足企业经营需求的人才。因此，从长远来看，扩充和提升企业人力资本的关键是人才培养。人才培养在企业的战略规划中起着极其重要的作用，已经成为企业人力资源管理的重要角色。从企业方面，人才培养可以发挥企业人才的作用，挖掘企业员工的潜能，建立企业的核心竞争力，实现企业目标。从员工来说，人才培养，可以使个人掌握新技术新工艺，更新个人观念，以成为满足企业更高要求的工作人员。因此，企业要实现自身的发展目标，就不能仅仅视人才培养为一种支出，一种成本，而要将其作为一种投资，站在战略的高度重视员工的培养。一个企业只有真正的愿意将人才培养工作，提升到企业战略发展的高度，才有可能避免陷入“临时、盲目、急迫”的被动状态，才有可能获得人才培养的价值回报。基于此，本文首先分析了人力资源在培养开发方面的理论依据，然后以日本为例来看人才培养的具体方式与做法。 第2章 人才培养的基本理论 第2页第2章 人才培养的基本理论2.1 人力资本理论了解人力资本理论是深入理解人才培养理论的基础。人力资本是指通过教育、培训、保健、劳动力迁移、就业信息等获得的凝结在劳动者身上的技能、学识、健康状况和水平的总和。该观点认为:组织中的成员所具有的的知识和技能、经验与能力等等是具有经济价值的；人力资源管理活动，特别是企业人才培养对于人力资本的提升具有正向关系。这些人力资源管理活动提升了人力资本，极有利于组织绩效的发挥。 M. Huselid. The Impact of Human Resource Management Practices on Turn over, Productivity, and Corporate Financial Performance. Academy of Management Journal,1995 第2章 人才培养的基本理论 第14页西奥多·舒尔茨是人力资本理论的创始者之一，他第一次把劳动者受教育与培训的情况和人力资本存量联系在一起。他列举出人力资本投资的五种主要形式: 正规初等、中等和高等教育; 在职员工培训;医疗和保健项目;劳动力适应于就业机会的迁移;为成年人举办的学习项目（不是由企业组织的）。 (美)西奥多·W·舒尔茨.论人力资本投资M.吴珠华译.北京:北京经济学院出版社,1990此外，舒尔茨还在1960年代明确指出，人力资本的收益高于物质资本。舒尔茨认为人力资本投资整体中最主要是教育投资，设施、库存物资、建筑等物力的资本的实际价值要远远小于教育投资的作用。因此，企业需要要通过培训等人才培养方式，将人力资源尽可能快地转化为人力资本。另一位为人力资本领域作出重要贡献的Gary Becker(加里.贝克尔)，其代表作人力资本中主要集中了他的人力资本理论。Becker将人力资本投资定义为“以增加人力资本的方式，来影响未来精神收入与货币收入的活动”。 这种投资的收益率决定了人们是否会进行人力资本投资以及将会投资多少。Becker指出，“人力资本投资包括在职培训、正规学校教育、迁移、医疗保健等多种形式。” (美)加里·贝克尔.人力资本理论M.中信出版社,2007 Becker强调了支出(职业培训和正规教育的)形成的主要人力资本。因为无论是物力还是人力资本性质的投资活动，均衡点上它们的收益率相等。 Becker 认为，人们愿意投资于培训和教育的情况，只有在预期收益的PV（present value）至少不低于支出的PV(present value)时。这就说明，投资的MC（marginal cost边际成本）等于其MR（marginal revenue），是进行人力资本投资的决定性条件。 人才培养的过程其实质就是将人力资源转化为人力资本，并对人力资本进行逐步提升，使员工知识增加和技能提高，从而提高劳动生产率，促进企业经济效益的提高，因此必须运用学会人力资本理论分析企业人才培养的特点。 2.2 现代企业人才培养理论人才培养指对人才进行教育、培训的过程。它具体可以包括四层涵义：培养规格与目标；整个教育过程（为实现特定的培养规格与目标所进行的）；一整套评估与管理制度（为实现这整个教育过程所制定的）；科学的教学手段、方式及方法（与评估与管理制度相匹配的）。 王力纲.谈应用型人才培养模式的建构J.中国成人教育，2011如果以简化的公式表示，即：目标+过程与方式。现代企业人才培养理论是应时代发展需要而产生的。目前企业需要应对四种竞争性挑战:即全球化挑战、质量挑战、高绩效工作系统挑战、社会化挑战，这每一种挑战都代表着不同的人才培养需求。这就要求企业能够通过需求分析来确定人才培养目标，围绕解决绩效问题选择恰当的培养形式和方法，努力提升人才培养质量。对现代企业人才培养的理解有以下几点:（1）人才培养是一种投资。人才培养不仅是一种投资，而且是企业最有价值的投资。根据美国教育机构统计，企业对人才培养投入1美元，产出达3美元。人才培养还是一种双赢投资，即人才培养不仅通过提高员工自觉性、积极性、创造性从而增加企业产出的效率和价值使企业受益，而且通过增强员工本人素质和能力，使员工受益。（2）人才培养是学习。强调人才培养是学习，提示企业人才培养不仅在于让员工学到什么，重要的是调动他们学习的热情和干劲，来培养组织的学习氛围，推动学习型组织的建立。（3）人才培养是一项职能。也就是说企业人才培养必须有目标、有计划，必须为完成组织任务设定，使人才培养成为实现企业目标的基本手段，而不是为培养而培养。（4）企业人才培养的方法：为保证人才培养的针对性和有效性，公司对人才培养计划的各级人员会采用不同的培养方式：如内部导师、岗位轮换、内部培训师、内部激励等等。其中最常见的就是培训与开发2.3 企业培训的相关文献综述培训与开发是最常见的人才培养模式，下边让我们看一下国内外有关培训与开发的理论研究。2.3.1 企业人力资源培训的相关理论二十世纪初，美国科学管理之父、古典管理学家泰勒，在科学管理原理中系统科学地论述了企业人才培养的重要性，并提出要对企业员工进行科学的培训。他认为，出色的工人是无法从天上掉下来的，需要通过两种方式获得:一种方式是通过严格的挑选，另一种方式是通过科学培训（由专门机构和人员进行）。利用标准科学的作业方法来集中培养企业员工，则不仅可以提高人才培养的速度和效率，而且可以保证受训者掌握的是科学有效的操作方法。 F.W.Taylor.Principles of Scientific Management, 1911.二十世纪六十年代初年，在企业与工业中的培训一书中，W·McGhee and P·W·Thayer（麦格希与赛耶）提出了三种分析法，分别是: 人员分析、组织分析、任务或经营分析。 W.McGehee，P.W.Thayer.Training in business and industry.NewYork:Wilsy，1961企业应用这三种方法来设计培训方法、选拔合格人员、编制培训计划等，这三种分析法至今仍然是众多学者们研究的热门课题。二十世纪六十年代中期，法国教育专家P.Lengrand（保罗·朗格朗) 在终生教育引论一书提出了五项关于终生教育培训的原则，率先提出了终生教育和持续教育培训的创新理念。并且指出终身教育的范围“终身教育包括了教育的各种范围、各个方面；包括了教育发展过程中，各个阶段和各个方面之间有机而紧密的内在联系，同时也包括了从生命运动最初开始到结束这段时间之中的的不断发展。” P.Lengrand, Lifelong Education Introduction,1965二十世纪七十年代，当今心理学者 I·L·Goldstein（戈德斯坦）出版了培训:计划发展与评估，他在书中用解决问题的方法研究用什么样的模式从培训系统中获得信息，以及需求的评估等问题。 他从心理学角度系统总结了有关培训与心理学的问题，广泛研究了员工培训，提出了培训的评估、应用、发展等一系列理论体系和观点。二十世纪八十年代，他改编了培训:计划发展与评估。在新书中，除了讨论人才培养技术、需求评估与评价等问题外，他还着重讨论了社会系统与人才培养系统之间的联系。 (美)爱尔文·戈德斯坦，凯文·伏特.组织中的培训M.常玉轩译.北京:清华大学出版社，2002二十世纪八十年代末，在组织中的培训与发展（戈德斯坦主编）一书中，戈德斯坦系统地总结了培训与发展、组织行为与管理、组织心理学的研究成果，阐明了人才培养的评估、应用、发展等一系列的理论问题。二十世纪九十年代，彼得·圣吉（美国麻省理工斯隆管理学院教授）全面更新了培训理念，提出了“学习型组织”的理论。彼得·圣吉认为企业培训的内容以提高企业员工的学习力(学习的能力、动力、毅力)为主，培训的目标是创建“学习型组织”,将局部培训扩展为全员培训,将企业员工个体培训拓展为团体培训，实现由“传授知识、技能”向“提高学习能力”，由“阶段性培训”向“终身性培训”的转变，使组织实现可持续发展的战略。 (美)彼得·圣吉.第五项修炼学习型组织的艺术和实务M.上海:上海三联书店，1998.二十世纪九十年代初，Vernon Humphrey（弗农·汉弗莱)在全组织的培训的文章中，提出 “集体培训”的理论。弗农·汉弗莱认为一个组织或一个单位应该从整个组织或整个单位的角度去考虑人才培养计划。个人培训与集体培训的主要区别在于，集体培训首先进行组织分析，然后再对个人进行分析，这样先从总体的角度考虑人才培养，目的是使个人人才培养最终为实现组织目标服务，从而提高组织的效益和效率。 Vernon Humphrey. The training of organization-wide. Training and Development Quarterly,1990二十世纪九十年代末，赵曙明将西方人力资源管理和培养理论引进中国，他提出:企业人才培养工作在企业人力资源管理中地位是极其重要的，同时，高效率的人才培养一定适应企业战略发展。从企业战略角度看，如果说战略核心规划中缺少了企业人力资源规划，将无法支持企业实现其战略目标，那么缺乏一个完善的人力资源培养体系的企业则不能使企业拥有能够实现其战略目标的市场竞争力，完善的人力资源培养体系能够帮助企业实现其战略目标。 赵曙明，罗伯特·马希斯，约翰.杰克逊.人力资源管理M.北京:电子工业出版社，2003二十一世纪初，孔燕和于苗认为企业战略与企业人才培养需求之间存在着密切的联系，在此基础上提出了以战略为导向的人才培养需求分析模型。孔燕和于苗指出在企业的发展进程中，其经营战略的演变和选择将影响企业人才培养需求。企业人才培养需求的识别不仅具有前瞻性（即通过人才培养避免或预防可能出现的问题），而且应真实地反映企业的现行战略，铺平企业战略实施的道路，最终实现企业的战略目标。 黄静.我国企业培训要求分析研究及模型构建A公司培训需要分析实例研究D.重庆大学，2005二十一世纪初，吴宇虹指出，一个完整的人力资源培训系统包括:人力资源培训管理体系、人力资源培训讲师管理制度、人力资源培训课程体系以及人力资源培训效果评估。人力资源培训管理体系是将相对独立的人力资源培训讲师管理制度、人力资源培训课程体系以及人力资源培训效果评估融入到整个企业管理体系之中，尤其要和薪酬体系、晋升体系相配合。而人力资源培训讲师管理制度、人力资源培训课程体系以及人力资源培训效果评估是人力资源培训体系的三大核心工作内容。 王飞.基于双重职业发展通道的技术人员培训管理研究D.同济大学.2006二十一世纪初，高文举界定了企业人才培训的概念。企业人才培训是企业为提高员工自身素质和岗位所需要的技能、理论知识、法律法规、规章制度等，根据发展的需要和自身生产经营而进行的各种形式的训练以及教育活动，从而使他们在工作岗位上的表现达到企业的要求，使企业员工的价值观念、工作态度、工作行为等有所改变，并发挥最大的潜力以使工作绩效提高。 高文举.培训管理M.广州:广东经济出版社，2001在战略性人力资源培养一书中，彭剑锋教授指出，企业战略人力资源培养要通过对人力资源的整合来形成与保持企业核心能力。人力资源培养系统成功与否的关键，在于它是否能够激发人的内在潜能并发挥人的潜能的来支撑企业的战略和使命追求。 彭剑锋.战略性人力资源管理J.企业管理，2004，（10）因此，他提出了建立企业战略人力资源培养开发系统的模型，该模型基于企业战略与员工职业生涯规划为核心，对中国企业展开人力资源培养需求分析、加强人力资源培养环节的执行力、课程与教材开发以及人力资源培养效果测评等的深入研究提供了很好的指导和方法。通过战略战略人力资源培养，加速员工的核心技能与专长的形成。2.3.2 有关群体学习的理论人本主义心理学认为学习和行为中的主体因素是人，强调学习过程中没有孤立的个体，人们在群体中相互影响，相互学习。所以充分发挥群体的助长作用，可极大的帮助人们提高学习效率。另一方面，学员还可以在群体学习中掌握创造性思维技巧，人际交往技能。群体学习理论在培养学员的团队合作精神、人际沟通能力等方面有重要指导意义。 石余涛，唐宁玉，顾琴轩.培训与开发M.北京:中国人民大学出版社，20032.3.3 培训成果转化理论在其著作雇员培训与开发中，雷蒙德·A·诺伊总结了关于人力资源培训成果转化的理论，分别是认知转换理论、激励推广理论和同因素理论。 (美)雷蒙德·A·诺伊.培训与开发M.徐芳译.北京:中国人民大学出版社，2001这三种理论的适用条件和强调重点如表2-1：人力资源培训成果转化理论所示:表2-1人力资源培训成果转化理论1雇员培训与开发美雷蒙德:A诺伊著，徐芳译，中国人民大学出版社2001年培训成果转化理论强调重点的部分使用条件认知转换理论有意义的编码和材料策略，可增强人力资源培训内容的回忆和存储 各种类型的人力资源培训内容和环境激励推广理论运用于多种不同的工作环境的一般原则工作环境变化剧烈且不可预测。例如:增强人际关系技能培训同因素理论工作环境与人力资源培训环境完全相同工作环境的特点稳定且可预测。例如:设备使用方法培训 2.3.4 人力资源培训模式的相关理论(l)系统型人力资源培训模式系统型人力资源培训模式，即通过连续有计划且符合逻辑的一系列步骤，实施的人力资源培训。美国陆军训练教学曾经采用过的系统型人力资源培训模式始于1960年左右的。该模式是在全面调查企业或个人的人力资源培训过程与人力资源培训需要的基础上提出的。从人力资源培训在企业的作用而言，它是最为重要和普遍的一种人力资源培训模式(如图2-1系统型人力资源培训模式所示)。 培训需求分析培训结果分析培训实施培训计划和设计图2-1 系统型人力资源培训模式(2)国家“人力资源培训奖”型模式二十世纪八十年代，英国国家“人力资源培训奖”大会上提出的，国家“人力资源培训奖”型人力资源培训模式，又被称为最佳“人力资源培训实施模式”。总体说，国家“人力资源培训奖”型模式相当认可系统型人力资源培训模式，认为:转换组织战略的要求是人力资源培训目标；这一要求的转换是一致的、有效的；人力资源培训是一个传统、连续的过程；人力资源培训的结果具有可考核性(多用量化指标)。国家“人力资源培训奖”型培训模式体现了广泛的企业战略与人力资源培训之间存在着某种程度的联系。对于那些人力资源培训处于空白或初级阶段的组织来说，国家“人力资源培训奖”型模式为这些组织提供了一个提高人力资源培训水平的范例。然而，国家“人力资源培训奖”型的培训模式可能并不适应于那些具有先进人力资源培训手段的组织。事业需要培训目标培训设计企业培训结果培训实施图2-2国家“人力资源培训奖”型培训模式(3)过渡型人力资源培训模式 Harry Taylor(哈里·泰勒)提出了过渡型人力资源培训模式。Taylor将过渡型人力资源培训模式描述成公司学习与战略的双环路，系统型人力资源培训模式是双环路的内环，学习与战略是外环。使命即公司存在的意义、远景即期望设想和价值，都必须在具体关注目标之前确定。 (英)马丁.所罗门.培训战略与实务M.孙乔，任雪梅等译.北京:商务印书馆，1997(如下图2-3过渡型人力资源培训模式所示)过渡型人力资源培训模式具有启示作用，它既将人力资源培训放在更广泛的企业背景之中，又将系统型人力资源培训模式作为人力资源培训指南的诱人之处保留了下来。它揭示出，组织战略发展应与整体组织相适应。这一模型有两个方面的弱点:一是这一模式没有提供实际操作性的指导给操作者;二是过渡型人力资源培训模式的双环在严密程度上不足。 远景使命价值非系统探索实现实施评价计划目标 图2-3过渡型人力资源培训模式 (4)持续发展型人力资源培训模式持续发展型人力资源培训模式着力于人力资源培训职能的长期提高和强化，持续发展型人力资源培训模式提出的活动领域有7个: 培训目标、培训规划、责任与角色要求、政策、学习活动的参与、培训机会及需求的辨识和确定、培训收益。 I. Goldstein. “Training In Organizations”. Consulting Psychologists Press，1991持续发展型人力资源培训模式为企业组织的发展提出了一整套的建议，能满足培训组织者方面的需要，更有助于组织人力资源的开发。从某种意义上说，持续发展型人力资源培训模式更像是一个实践型模式，它不是对如何达成目标的勾画，而是对组织实现持续发展目标的一种说明。 (5) 顾问型人力资源培训模式顾问型人力资源培训模式即咨询型人力资源培训模式，它是以合同或协议为方式固化企业待解决的问题和企业的需要，在此基础上展开调查分析，实施相关人力资源培训，一旦人力资源培训评估项目完成便解除合同或协议。顾问型人力资源培训看重参加培训的企业员工的技能，但是，顾问型人力资源培训模式存在一些问题。1、咨询过程自身具有一定的局限性。顾问型人力资源培训模式阶段性的介入人力资源培训工作，使得人力资源培训的持续发展和连贯性难以被保障。第二，容易孤立人力资源培训职能，没有将人力资源培训职能贯穿于企业的整体中。 项目确定协议解除项目评估调查与分析项目实施图2-4咨询型人力资源培训模式 (6)阿什里德人力资源培训模式 二十世纪八十年代年，阿什里德管理学院的研究人员做了大量的文献检索，并在对英国一些优秀的公司进行考察研究，提出来的培训模式便是阿什里德人力资源培训模式。研究人员按等级水平将人力资源培训活动划分成3个阶段:分别为离散整合聚焦阶段。在离散阶段，发展、教育、培训在企业中处于次要地位。企业对人力资源培训持放任态度，也不期望其回报，人力资源培训不被看作是投资，而被看做是费用和支出。企业随着人力资源培训和发展活动在企业组织中的加强，进入了整合阶段。企业发展的组织化和人力资源培训大大提高，与企业组织中各项活动的联系更加紧密。然而，阿什里德人力资源培训模式认为，只有那些到达聚焦阶段的企业组织才能充分发挥人力资源培训与发展的效能。在这样的组织中，人力资源培训与发展是一个连续完全的过程，并已经成为企业组织的内在机能。人们受个人需要和企业目标的影响，开始从重视正式人力资源培训转向重视个人发展。个人和部门经理承担发展责任，而人力资源培训人员也担负起更多的职责，他们既是变革的促进者又是协调人、咨询者。学习型组织就是达到这一阶段的组织。(7)学习型组织人力资源培训模式学习型组织人力资源培训模式，是指运用学习型组织这一概念，变人力资源培训被动于组织的发展方式为主动提供组织的核心竞争力，提升培训、学习在企业中的地位，带来整个人力资源培训模式的焕然一新，将新的理念和内涵融入整个人力资源培训模式。学习型组织人力资源培训模式对于那些学习水平较低，不注重人力资源培训的企业组织非常适用。这种人力资源培训模式将人力资源培训活动从企业生产经营的辅助环节提升到贯穿于企业的整个生产活动之中，为企业人力资源培训战略的制定和实施提供了新境界，拓展了人力资源培训的作用与意义，并成为企业组织经营管理理念的一部分。持续学习是所有企业组织具有竞争力的必经途径，任何组织都必须在每个机会中学习，才能充分有效地利用人力资源，不能把学习看作是偶然的、孤立的训练或是一种嗜好。学习型组织人力资源培训模式虽然在战略中提升了人力资源培训的地位，并为人力资源培训的发展拓宽了视野，但学习型组织培训模式的操作性不强，还有待人们逐步完善。(8)索罗门型人力资源培训模式在其著作培训战略与实务中，英国经济学家马丁·索罗门介绍的培训模式就是索罗门型人力资源培训模式（其培训模型如图2-5所示）。索罗门型人力资源培训模式将评估引入到了企业人力资源培训循环的每一个环节中，并引进了“行为评估”的概念。 (英)诺里·吉利兰.培训员工赢得竞争M.张谙译.北京:商务印书馆，2000索罗门型人力资源培训模式的优点:1、注意到了人力资源培训实施和人力资源培训战略促进之间的协调统一；2、以“行为评估”为整个人力资源培训循环的核心，注重人力资源培训的持续发展与连贯性，体现了科学性；3、增强了对“个人生涯规划”的关注，更加强调个人目标。但索罗门型人力资源培训模式也存在一些缺点: 将人力资源培训战略促进者和实施者所从事的工作看作同步进行的，必会出现战略目标与实施目标的矛盾；不符合目前乃至未来环境下企业的需求，没有充分意识到市场不断变化的环境对人力资源培训发展带来的影响。行为评估业务发展计划计划审查计划实施培训需求分析培训计划培训课程设置图2-5索罗门型人力资源培训模式2.4 人才培养观点为保证人才培养的针对性和有效性，公司对人才培养计划的各级人员会采用不同的人力资源培养方式：如岗位轮换、内部导师、内部激励、内部培训师等等。其中最常见的就是培训与开发。人才培养计划一般由人力资源部门来计划和实施，但通常需要公司领导层来确定其整体培养思路和方式，需要各级层的配合。虽然说我国企业已经开始重视员工培养，并在逐步吸收国外优秀的培训经验，但仍是存在明显的不足。具体表现在：企业人才培养形式单一，培养内容脱离培训对象。企业局限于简单且大众化的培训模式，认为加大人力资源培训力度，在培训的数量上下功夫，或者干脆大规模地组织员工们进行再教育，重新回到学校吸收系统知识就可以弥补人才匮乏问题。这类企业的人才培养几乎完全等同于是人力资源部门的任务，尽管这些企业愿意培养人才，愿意投入资源来促进员工成长，但由于对于人才培养缺乏整体认识，浪费了不必要的时间和资源。这类企业忽视了要根据自身情况的特殊性，传承自身经验，采取不同的方式来培养人才。具体来说他们可以主要从这两点上来弥补：（1）根据具体需求，分析本企业特点，制定出符合自身的内部培训方法来辅助进行培训。（2）通过人才培养的传、帮、带机制在工作过程中培养人才，使得每一位专业人员、管理人员的经验技能能够传递到下级员工或者新人身上，形成一种持续的学习机制和人才成长机制。 日本等国企业尤其重视根据自身特点培养人才的方式，他们企业的人才培养不只是人力资源部门和高管团队的事情，还是各级经理人员和专业人士都要承担的责任，这也是他们的企业为什么人才层出不穷的一个重要原因。下面我们以日本为例来看一下它是怎样进行人才培养的。 第3章 日本企业的人才培养模式 第19页第3章 日本企业的人才培养模式 先来整体看一下日本企业界对人才培养的认识和普遍做法。3.1 日企对人才资源培养的普遍认识在日本，理论及企业界都普遍认为：企业领导的责任有两个，一是调动下属积极性，二是实现企业组织目标。更准确来说，就是实现调动下属积极性和企业目标的统一协调。而立足于企业领导对下属的培养，是调动下属积极性的最重要也最基本的部分。在此基础上，众多具有较强国际竞争力的知名企业，都将人才培养作为企业生存发展的重要战略方针。 张晓明.日本企业人才培养的探讨J.中国冶金教育，1997，（3）：77-803.2 日企职员实行定期的轮岗制度日本企业的职员经常调换工作岗位，其中的一个目的是通过让员工体验各个工种与岗位，使该员工具备比较全面的技能与知识。在日本企业中，轮岗是种惯例、制度，没有哪位企业领导者不会这样做，也没有哪位管理者或着员工不愿这样做。 廖勇.日本企业培训及其对我国的启示A.漯河职业技术学院学报，2008岗位轮换不但提高了一些职员的综合能力，使他们成为了多面手，并且还会发现了某些职员适合做某个岗位的工作，将他们作为专业人士培养。通过在技术和管理岗位的轮换，能够使得专家们拥有更加宽阔的视野，有利于专业人士们发挥内在潜力！在日本企业，一些企业的年轻骨干们尤其欢迎轮岗制度，年轻骨干们认为，岗位轮换一方面来说能够让自己更加了解公司、了解自己、快速成长；另一方面来说，上级领导定期进行岗位轮换，让靠搞关系走后门向上爬的人们没有了市场。日本人事院认为，要对重要岗位按照法定期限进行轮岗，就算再棒的员工也不能超过规定年限任职。这样做有利于员工个人的成长，有利于反腐败。一些日本企业实行轮岗制度，一名员工从被录取录用到工作十年，分别要从事到下属单位、综合计划和专业管理三大类不同工作。就是说要以三到四年为周期更换工作，采取从技术职位向行政职位进行配置的方式，使员工熟悉不同的工作岗位，从而使工作能力得到提高。工作十年后，这些员工通常都会被当作骨干。岗位轮换侧重主要培养两方面人才：一是专门人才，二是多面手。3.3 日企职员的研修制度员工研修制度是日本公司最具特色的人才培养方式，是日本企业不断提高自身竞争力的法宝。日本某企业曾作过一次试验:在泰国、马来西亚、日本建设三个具有同样水平与规模的生产工厂（其人数、厂房、设备等等都相同）。结果设在日本的工厂生产率是泰国、马来西亚工厂生产率的三到四倍左右。经过专家调查发现，造成差别的最重要原因是企业职工的素质不同。日本企业十分重视对员工技能的培养，所以生产出现停滞的情况较少。即使再高级自动化的机器设备也可能出现故障，日本工厂中机器故障一旦出现，员工自己就能较快地修复机器设备。而在泰国和马来西亚，由于不重视员工技能的培训，不但日常生产中出现故障多而且员工往往修复不了这些故障，需要等专门技术人员修理，就这样生产一再停止。可以说，生产中能否减少出故障的频率与员工是否能尽快修复机器设备是决定工厂生产率高低的重要因素。而这恰恰是被泰国、马来西亚和此外很多国家的公司所忽视的。一些企业的器材试验可以能会比日本企业做得好，一旦大量生产时就明显不如日本企业，与其说与员工技能相关，不如说是因为没有好的员工研修制度。松下、丰田等知名公司都有为提高职员素质、适应公司发展而建立的专门学校、教育中心或研修所等机构。员工培训范围从决策领导层到企业普通职员，无一例外。企业在经营方面有大举措时，一定会通过员工研修环节来推行、消化与宣传。干部提拔或者职员调换岗位以前，都需要接受员工岗位培训。日本知名企业的研修制度有各自的特色，一些公司的培训材料都是自己编写的，并且作为本企业的机密。他们还会定期地举办一些讲座，介绍国外新技术、新知识和经济情报。这些企业从发展需求出发，建立了实用科学的员工研修制度，并使其成为企业战略发展的重要部分，使企业提高生产产品质量、开发新产品、应用高科技等等都有了切实保障。日本企业的员工研修体系从大类上看，主要包括脱产研修、工作岗位研修及自主研修。脱产研修,简单的解释就是暂时脱离工作（生产）岗位，全日制在校学习的一种学习形式，主要是指成人高等学校。工作岗研修，主要是说基层单位负责组织的小组研修、单位研修、派遣老师进行辅导、个别研修指导等等。自主研修主要指小组学习、个人学习、函授教育、教育讲座、发行企业研修交流刊物、夜间开放自主研修角和图书室等。3.4 日企领导对交流的作用极其重视日本企业领导者们普遍认为，上下级间的交流十分重要。对企业来说，员工间的良好交流，能够帮助企业实现工作目标，营造轻松的工作氛围，使职际关系变得更融洽。对领导者来说，与员工交流是可以有效地进行监督和管理。如，向员工们传达公司的方针，使他们明确了解公司意图等。我国和日本的一些管理科学专家曾做过一个实验：让四个小组的人员分别说出我国一角硬币的直径，结果每个小组的说法都不同，得出的直径最小7厘米，最大20厘米，差别极其之大。一角硬币是大家常见的，但人们的认识还如此不同，更别说是对更加复杂的价值观问题了。由此可见，交流在公司职员间的作用多么重要！领导者经常与下属交流，时刻了解倾听下属心声，将十分有利于调动员工的工作积极性，建立良好的上下级关系。日本十分推崇美国管理学家Clinton的“9-9型”领导干部理论：即对事业、对人都强烈关心；对问题想办法从根本解决。日本很多公司领导都把对下属的关心培养作为工作的主要内容之一。Sony公司的一位总经理，在其工作任职期间每天找一位员工谈心10到20分钟，谈心内容不限。这种长期坚持做法，使得他与部下保持了十分密切的关系，大家的心里话和意见都愿意和他谈，同时也让该总经理受益匪浅。3.5 日企领导培养下属的做法在日本，企业领导重要职责之一是培养下属。领导者们较重视下面三种工作:一、正确开端。企业领导者对下属的培养，应从新的人员被分配到他所属的岗位后马上开始。初始阶段能否让下属有正确的开始，是下属能否被培训成合格人才的关