房地产公司采购管理知识.docx

经历了调控的洗礼之后，开发商在逐一审视开发环节时，成本控制成为日益严肃的话题。由此，备受经济学推崇的“集团化采购”在房地产行业中“提及率”迅速攀升。但就目前国内房地产市场的发展格局、以及大多数开发商的认知和实践而言，对“集团化采购”的需求是否具有普遍性，现在看来似乎仍是个未知数。        操作难题        记者在采访中接触最多的一种观点是，集团化采购对于房地产开发企业并不普遍适用，原因在于“操作困难”。        北京泰盈房地产开发有限公司总经理阎少华认为，建筑是不动产，不能像电脑、家具、汽车之类的“可以移动的工业化产品”那样，大幅度跨地域去做集团采购，建筑更多地要考虑本土性，只能“部分做到集团采购”。        以阎少华为代表的这种观点，其实可以换一种说法来概括，即囿于房地产开发企业自身的行业特点，在采购模式上，不易实现“集团化”。        “团购首先要形成规模，”广州决策资源集团董事长喻颖正指出问题的关键：“供货商总是很现实，要先看看你给画的这个饼有多大，然后才和你谈价格优惠。”        而更深层次的问题似乎在于，房地产开发项目的“产品性质”，是决定其对集团化采购有无需求的关键。        “产品必须是同质的，这是集团采购的前提。”南京城开千居房地产经营有限公司营销策划总监葛志超分析说，不管是横向的企业间的联合采购，还是纵向的企业内部各项目的统一采购，必须保证选材的一致性，如此才能使集团采购具有可操作性。        但当前的现实是，国内房地产市场更多的还处在狂热追求产品“差异化竞争”的阶段，离“工厂里造房子”的“住宅产业化”时代还相去甚远，更多的企业尚没实现“标准化”生产，这就决定了集团化采购对于当前大部分房地产企业意义不大。以北京锋尚国际公寓为例，该项目因早在2002年就因率先倡导高科技住宅、“告别空调暖气时代”等理念而声誉鹊起，这样一个以“前瞻性”为商业卖点的地产项目，在当时根本找不到实践集团化采购的路径。        锋尚算是一个较为极端的例子，但它足以说明，对于当前追求差异化竞争的房地产市场而言，集团采购尚“曲高和寡”。        “非关键”因素        “实际上集团采购的价值对产品成本的影响，远远不如设计的影响大。”阎少华强调：“成本控制的关键因素不在于是否集团化采购，而在于设计是否合理。”        他认为，就目前来看，房地产成本控制最大的“挖潜地带”应该是设计环节，因为一旦设计不合理，其所造成的浪费是采购等诸多环节所无法比及的。“比如说，线路设计的不合理，就势必造成电缆、管材的浪费；选用的部品规格不对，就势必对销售造成影响。”而类似这样的损失，单靠采购所节省下来的钱，怎么能弥补？        南京锋尚副总史勇也同样坚持“设计比采购更重要”的观点。他告诉记者，由于设计人员对方案拿捏不准，在做北京锋尚时，往往一种建材都要事先预留很多“备品”，以应对设计实施过程中出现的紧急情况，如破损、返工等，单这一项就是很大一笔花费。        “采购大家都很重视，但容易出问题的环节，往往是设计。”史勇如是总结道，鉴于上述经验教训，现在做南京锋尚，他们已经开始学着做“减法”了。        实际上，对于一些企业而言，通过合理设计来实现成本最低不失为一个“两全之举”。因为以集团采购为核心的成本控制手段，是通过压低价格来达到目的的，这将直接触及到供货商的利益，往往容易使其提供的产品在质量和服务上得不到保障。        从长远看，集团化采购可能成为房地产市场的一种发展趋势，但前提是房地产市场要具备相应的“垄断格局”。但在当前，房地产行业正处在“单体上升”阶段，更多的发展商只能盯紧“产品研发”等相对“前端”的环节，无暇顾及采购模式的创新。        看来，房地产企业集团化采购，依然是“看上去很美”，只是这“美”，更多是因为有距离而产生的。提升房地产开发企业采购管理能力作者：攀成德管    文章来源：本站原创    更新时间：2007-2-12 很多地产开发企业在项目开发的过程中往往对采购管理的重视还不够，或者还没有清楚的认识到采购对项目开发的重要性。一些企业害怕控制不了成本而将项目开发过程中大大小小材料设备尽量甲供；另一些企业项目的采购完全依靠施工进度来拉动，即由施工单位根据施工进度提出采购要求，再由采购部门根据采购要求在物色几家基本符合要求的供应商难询价、比价后，选择确定一家后实施采购；还有一些企业，觉得采购无足轻重或者没有配备足够的采购管理人员，而尽量将项目开发过程中所需要的各类材料设备乙供。无论采取以上哪种做法，房地产开发企业都从中尝到了无尽的苦，要么成本无法控制、要么进度无法保障、要么与最初设计差之千里如何才能进一步做好房地产开发企业的采购，这一疑问困惑了为数不少的房地产开发企业。针对房地产开发企业采购种类繁杂、结构复杂、涉及的关联主体多的特点，房地产开发企业在传统采购的基础上，还可以考虑从以下几个方面进一步加强自身的采购管理。制定采购规则，合理选择采购方式房地产开发企业采购的特点，使得没有一家房地产公司可以完美的独自提供项目开发过程中的全部材料设备。为了保证项目的顺利开展，需要将一些采购外包，从而出现了甲供、甲定乙供、乙供等不同采购主体的采购行为。同时因材料设备的价值、可获得性、质量等不同，又可以分为招标采购、议标（比价）采购和直接采购等采购方式。房地产开发企业要进一步做好采购管理，首先就需要从企业及其项目的特点出发，根据采购主体、采购方式等两个维度制定企业的采购规则。明确规定项目开发过程中各项采购的采购主体和采购方式，以保证能以最高的效率合理选择采购主体和采购方式，减少不必要的论证审批环节。采购规则可以考虑根据表1所述的原则来制定。表1. 采购规则制定原则甲供甲指乙供乙供招标采购-       总包单位、设计单位、监理单位-       对金额较大，质量要求较高、对楼盘的质量影响较大、施工进度配合要求不高，可以相对独立施工的设备（安装）及成品材料-       设计阶段无法定板、且该材料品牌差异（质量、价格）较大，对楼盘的品质及效果影响很大、甲方要重点控制，且与施工单位工期配合较密切-       信息价相差很大的材料（或信息价上没有的）比价采购-       不适合施工单位采购，但价值较低的零星材料-       工程中常见，对楼盘效果及品质影响不大，且有三家及以上价格、质量相近-       与信息价接近，与施工进度及配合较密切的材料-       市场上的所有同类材料价格都接近、对楼盘效果及品质基本没影响-       与信息价很接近的材料直接采购-       垄断工程，如水、电、气等 在设计过程中进行材料设备选型定板在很多房地产开发企业的整个设计过程中缺乏采购部门的参与，这无疑是一个重大的错误。一方面由于缺乏采购部门参与而缺乏材料设备的市场信息，导致设计成果的工程成本可能偏高；另一方面导致施工图设计完成后，没有一个部门能够拿出一个切实可行的材料设备清单。没有详细的材料设备清单，采购部门也就无法在事前合理确定各种材料设备的采购主体和采购方式，更编制不出总体的采购计划以指导采购。从国内万科、金地等先进的房地产开发企业的经验来看，采购部门不仅应该参与到设计过程中，而且在方案设计阶段就应该参与进去。通过采购部门、成本部门以设计部门为桥梁与设计单位在设计过程中的互动，可以在建筑方案设计时确定建筑材料清单、在扩初设计时确定主要设备材料清单，并充分利用设计期间的时间展开材料、设备的市场调研工作，以确定主要材料设备的价格、规格型号和品牌等范围。在施工图设计完成后，便可制定出一份详细的材料设备清单，在采购规则的基础上结合项目特点以选择出适宜的采购主体和采购方式，从而指导总体采购计划的编制。建立供应商管理系统目前大多数房地产开发企业在采购实施前，往往需要根据实际情况寻找可合作的供应商，这大大增加了采购的机会成本，严重影响了采购效率；由于采购提前期不考虑不充分，导致在采购过程中缺乏对供应商资质审查和现场考察，以至于在合作的过程中问题不断；在与供应商合作完成合，没有对供应商进行履约评价，从而无法有效维护企业自身的合法利益。建立起供应商管理体系，将使得房地产开发企业能够规避上述风险的发生。图1.供应商管理系统如图1所示，一个完整的供应商管理系统应该包括供应商信息库、供应商资质预审系统、供应商评估系统和供应商资质系统四个模块构成。采购部门利用各种渠道和方式获得的各类供应商信息建立起供应商信息库，并随时进行更新维护，以提高每次采购实施时供应商的搜索效率。针对搜索到的各类供应商，采购部门在招标采购等过程中组织公司相关业务部门以资质审查、现场考察等方式，确保供应商有能力满足公司的采购要求，并根据获得的供应商信息丰富供应商信息库的数据。通过在合作过程和合作结束后，对供应商进行履约评价，并将评价与款项支付直接挂起钩来，以最大限度的保障合作双方的利益。利用供应商信息库、供应资质预审、供应商评估等系统提供的信息建立起公司的包括合格供应商名录、可试用供应商名录和不合格供应商名录在内的供应商资质系统。凡是合格供应商名录内的企业，在其业务范围内直接成为公司招标等采购的入围单位，以减少公司采购过程中的资质预审，使采购更加有效、高效。房地产开发企业通过完善上述三个方面，必将进一步加强自身的采购管理，从而进一步控制好开过程中的成本。论房地产企业中的采购管理与成本控制摘要：  随着经济体制改革的深入发展，采购管理的理念已有了日新月异的变化,尤其是在房地产开发企业中占到了举足轻重的地步。众所周知房地开发产企业在九十年代中后期发展的最为迅猛，众多的房地开发产企业如雨后春笋般的涌现出来，可想而知地产所带来的利润是其他任何企业都无法比拟的。然而随着国家对土地的宏观调控，出现了僧多粥少的局面，随着土地价格的上涨，利润的降低，众多房地产开发公司能否在竞争中取胜，关键在于企业的信誉和实力。而企业的实力，来源于企业完成的工程项目能否取得较好的盈利，从而发展和壮大企业。因此，提高项目的经济效益势在必行，这就要求企业提高项目管理水平，加强经济核算，努力控制成本，以低成本、短工期、符合设计要求的质量，达到提高效益的目的。为了生存，为了在市场占有一己之地，开始着重于成本控制，那么成本控制来自于先进的采购管理理念。在房地开发产企业中采购管理是整个施工项目管理的重要组成部分。材料的采购管理是项目采购管理的重要组成部分，也是耗用资金最多的一个环节，它同时也是目前建筑项目成本管理中普遍失控的环节，也是参与人员损公利己腐败产生的环节；材料采购管理的优与劣关系到了整个项目成本管理的成败，它已成为建筑施工业对施工项目管理重点关注的领域；怎样做好材料采购管理，成为我们需要正视并亟需解决的问题。     做好采购管理，应该从两个层面着手，分别是从技术层面提高业务的执行能力和从系统建设方面创建采购的环境，并不断从这两个方面持续改进，最终一定会收到良好的效益。    规范采购行为，在技术层面上提升业务能力    材料采购管理是从采购计划开始，到采购询价、采购合同签定，一直到采购材料进场为止的过程管理；这个过程中我们要重点关注经济采购量的概念是如何在实际操作应用的。    一、采购计划    编制材料需用计划。材料的需用计划一般由项目的技术人员编制，其主要依据是图示量和施工方案的选择等具体要求，编制好的材料需用计划是物资部门确定经济采购量和编制材料采购计划的主要依据，物资部门再依据采购计划确定订货点，继而签订采购合同以及进行后期的存货管理。    确定经济采购量。经济采购量就是项目一定期间材料存货相关总成本达到最低的一批采购数量；与存货相关的成本，是指为形成和维持材料采购管理而引起的各项费用支出，其总额随材料数量、价格等属性的变化而增减，主要由订货成本、购买成本、储存成本和缺货成本四部分构成。确定经济采购量的目的，就是使与材料有关的上述四项成本总和达到最低；根据施工项目的一般情况，由于订货成本和储存成本相对较小，重点要考虑购买成本和缺货成本之和的最小化，最终得出一定期间的经济采购量。    编制采购计划。根据材料的需用计划和采购经济采购量的分析结果以及将要选择的合同类型编制采购计划，说明如何对采购过程进行管理；具体包括合同类型、组织采购的人员、管理潜在的供应商、编制采购文档、制定评价标准等采购计划一般由项目物资部门制定；根据项目需要，采购管理计划可以是正式、详细的，也可以是非正式、概括的，关键强调其正确性、及时性和可执行性。    二、采购询价    采购询价就是从可能的卖方那里获得谁有资格、谁能最低成本完成材料采购计划中的供应任务，确定供应商的范围，该过程的专业术语也叫供方资格确认，获取信息的渠道有招标公告、行业刊物、专业建筑网站等媒体。    做好采购询价管理，现在需要充分利用计算机管理系统，借助网络优势，快速地浏览和获取需要的信息，从而保障采购询价管理、得到询价结果的高效率。    三、供应商确认和采购合同签订    选择供应商的主要参照条件就是在采购询价环节的评价结果，当然也要参照其他标准，如供应能力、历史信誉等。比如具体确定商品混凝土的供应商是一家还是多家，一般都要考虑不少于两家供应商，以防供应不及时导致停工风险的发生，这里就需要考虑到混凝土浇注本身需要连续性等要求。    采购合同就是在确定了供应商后，项目与供应商之间签订的确保双方履行约定的一份法律文件；在签订之前，需要对合同类型进行选择，因为不同的合同类型决定了风险在买方和卖方之间分配；项目的目标是把最大的实施风险放在供应商，同时维护对项目经济、高效执行的奖励；供应商的目标是把风险降到最低，同时使利润最大化。    常见的合同可分为以下三种： 成本加奖励费合同：主要用于长期的、硬件开发和试验要求多的合同； 固定价格加奖励费用合同：长期的高价值合同；固定总价合同：项目易于控制总成本，风险最小；供应商风险最大而潜在利润可能最大，因而最常用。    遏制采购腐败，在系统建设上全面完善    现职某建筑项目采购的管理人员坦言：“采购腐败是防不胜防的，我做了这么多年项目，大多数项目都绕不过这道坎，从每个工程项目打第一根桩开始，自己就开始承受压力，承受内心的煎熬，形形色色的材料推销员通过各种渠道，各种方式来联系你，让你防不胜防。”“采购腐败可谓触目惊心，在许多项目，只要你和采购粘上边，一个项目下来，几万、几十万是常有的事情，这里的名堂太多了！”这就是现实。为寻求对这类问题的解决方案，我们需要在以下多个方面来着手去采取措施：岗位建设、人员选择、员工培训、员工绩效考核、薪酬分配制度建设和利用计算机管理系统加强监督等等。    岗位建设    针对采购环节，需要设置不同的岗位，是为了解决采购权力不要过分集中，需要互相制约和监督，同时又不要影响各岗位人员工作积极性。    一般来说，项目需要设置采购总负责人、询价员、合同员、采购员和库管员等五个岗位；采购总负责人全面负责材料的采购管理，依据材料需用计划和岗位目标责任成本的管理规定等，制定并执行采购计划，协调并充分利用内部资源，最终高效低成本地采购到所需要物资；询价员主要负责按计划探询市场中定向物资的信息，书面提供给采购负责人和采购员，同时进行文档的存档管理；合同员的职责就是管理合同文件，随时监督合同执行情况；采购员的职责更多的是具体按合同，以指定的价格和数量执行采购任务；库管员的主要职责是按标准验收材料入库，材料进场后，合理规划存放和使用，尽可能的减少储存成本，做好库房的管理。    岗位设置的多少也不是一概而论，要以项目的大小和施工时间的跨度等实际情况而定，最终目的就是把事情做好，建立好内部岗位间的权利制约机制。    人员选择    采购管理中人是主体，其它要素则是被动的，所以各岗位人员的选择标准，需要具备以下综合素质：具备一定的专业能力和沟通能力、具有法律意识、清廉等，还要尽量避免项目最高管理者如项目经理的直系亲属担当采购总负责人。专业能力不仅包括对所负责的材料属性有一定的认识，还要对材料管理的流程有一个清晰的思路；清廉的素质，对经常与花钱打交道的采购人员来说尤其重要，虽然在内部管理各个环节上采取了种种措施，但对一线的采购人员来说，还是不可避免地遇到供应商主动提供的种种诱惑，怎样防止诱惑背后的陷阱设置，就需要采购人员本身要具备清廉的素养和法律意识等等。    员工培训    对采购各岗位人员的培训包括：业务培训、法律常识培训、公司制度培训等等。业务培训重在提高业务能力，比如采购的流程管理、采购经济采购量的确定方法、如何在新形势下做好采购询价等等；同时要多走出家门了解市场行情，某房地产开发公司就经常性组织各部门员工到外面去参观一些建材展览会、房产展览会，并同业内房地产企业相互交流工作经验。而法律常识培训和公司制度培训则重在在环境上约束非正常行为，清楚和明确采购腐败的风险成本，加强廉政建设的教育。    绩效考核和薪酬分配制度建设    公司对各岗位成绩进行考评，引进和制定科学的管理方法即绩效考核的标准是非常重要的，它可以不断促进采购管理的各环节的持续改进，对有效的工作给予肯定和鼓励，对其他一些非增效工作就给予客观性的评定；目前在私营房地产开发企业采购管理中这方面的差距普遍存在，可以说是一项空白。相反在国有房地产开发企业中已开始应用，南京市建设发展总公司是南京本土国有企业，面临众多外来地产大鄂的竞争，及时改变战略方针，不在采用一贯的大锅饭方针，通过 绩效考核和薪酬分配制度建设，充分调动了员工的工作积极性，使得员工有了压力，有了紧迫感，同时作为企业的一员有了更多的责任感。    成本管理的过程包含了七个环节的管理，分别是成本预策、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核；其中的两大核心内容是成本分析和成本考核。决策和计划阶段可有针对性地将采购各岗位目标责任确定下来，再通过强调岗位目标责任制，考核成本降低率等手段，对做好其他环节的管理如成本控制、成本核算和成本分析都会收到明显的效果。目前在上海的某知名施工企业已经成立了成本策划部，其实质意义也是重在前期确定成本责任目标，以便为后期做科学的绩效考核提供依据、奠定基础。    利用计算机管理系统，加强监督    作为成本管理中心的项目部与作为利润控制中心的公司空间距离往往相差较远，若沿袭过去每月呈交报表来汇报和反馈项目运营状况，公司又不可能随时到现场跟踪项目运营，对于目前需要及时获取信息即时做出决策的环境来说，不充分借助计算机管理系统是很难达到上述要求的；而采用计算机管理系统，进行过程的监督控制，而非仅对结果关注，对公司而言也可以随时关注和监督整个项目的运行状况。 房地产开发企业只有建立了先进的采购管理体系后，才能更好的做好成本控制，如何做好成本控制呢，众所周知一个工程项目从建设到完工，材料费是构成工程成本的主要项目之一，在工程成本中占很大比例。由于建筑产品自身的特点及市场等因素所致，工程项目所需的材料品种规格多样化，供应渠道多元化，除大宗材料按承包合同由建设单位按预算价格供应以外，其余材料均需施工单自行采购，而水电工程施工地点又远离城市，招、投标市场的不规范性及预算定额的滞后性，导致材料费用管理的复杂化。所以在保证工程质量的前提下，合理、节约地使用各种材料，控制材料费用，对于减少流动资金的占用、降低工程成本具有很现实的意义。这里的控制是指全员、全过程、全方位的控制，而不是一味机械地实行管、卡、压，相对而言，对成本的控制比其他经济要素主动性更大，它最直接的结果就是可以降低成本，因而在经济管理中处于核心地位，而材料费用的控制又是重点之重点。在此拟以四个方面对材料费用的控制进行分述。    一、材料供应计划的编制    施工单位在施工过程中，为了使材料供应与需求相适应，需要编制材料供应计划。    材料供应计划编制要经过的步骤：技术部门按施工计划及施工预算，提供年、季、月工程项目、工程量、投资计划及单项工程年、季度需要主要材料明细表，同时提出三大材节约指标及措施；工程所需的特殊材料和专用工具应由技术部门协助各承包单位按工程任务书提出计划，年初或季初交物资部门备料；物资部门根据各承包单位提出的需用材料计划，在充分利用库存物资的基础上，做好物资平衡工作，及时编报材料采、订、购计划。材料计划供应量的计算公式为：    材料计划供应量材料需要量期末库存量期初库存量    由于期初库存量是已知的，问题的关键是要确定计划期的材料需要量和期末库存量。    、计划期材料需要量的制定    由于目前的水电建筑市场发育不完善，而工程的中标价格却是按市场的供求关系形成的，套用的又是旧的定额，尽管经过十余年的不同程度的调整，但预算成本仍很难反映社会建筑业生产经营管理水平，所以根据技术组织措施计划，制定降低成本计划是十分必要的。由于材料费属于变动成本，所以在计划成本的基础上按不同工程量水平制定弹性成本也是比较容易的。    材料需要量是计划期内保证施工正常进行所必须消耗的材料数量，它的计算公式为：    材料需要量计划工作量计划消耗    材料需要量确定的准确与否，直接影响材料供应计划的质量，必须做好各项基础工作。    、计划期末材料储备量的制定    由于材料供应与需求之间存在着时空的差异，所以在客观上形成了材料储备。材料储备并不是越多就越好，而是要有一个度，即要制定材料储备额，常用的是经济订购批量法。    经济订购批量是指某种材料的订购费用和保管费用之和最小时的订购批量。订购费是材料从订货到入库过程中所需的各种费用，它与材料订购次数有关。保管费用是材料储备占用资金的利息，仓库管理费和材料储备损耗等，它与平均库存量有关。二者是此消彼长的矛盾关系，可以证明二者之和最低的订购批量即为经济订购批量。    二、材料采购成本的控制    材料采购成本包括买价、运杂费和采购保管费，它是材料部门的可控成本，所以材料部门是材料采购成本的责任中心。目前建材市场行情看涨，除按合同应向建设单位收取的那一部分材料价差外，其余的都要施工单位自行承担，所以，加强材料采购过程的控制，是材料成本控制的重要环节，具体措施如下：    、严格执行材料采购计划    因为材料采购计划的制定具有科学性、它的执行也就要具有严肃性，而不是随心所欲。    、在保证质量的前提下，货比三家，价格低者优先    有些材料耗用的数量可能与材料质量的优劣成反向关系，即材料质量好，耗用的数量少，材料质量差，耗用的数量多，所以存在着一个优选的过程，坚持企业招标采购，不失为一个好办法。    、选择合理的运输方式    在材料的供需中，常有这类问题：材料由若干供应点向几个工地供应，各工地需要量一定，单位材料运费也一定，要在这一系列限制条件下，求得合理调配，使总运费最低。要通过运筹学方法来求解，提供最优决策。    、健全和完善约束机制，整治材料采购中的损公肥私之风气    在信息不畅通的情况下，材料采购一般要靠道德约束，有的采购人员素质差，责任心不强，以牺牲集体利益为代价，中饱私囊，而现在已经进入信息时代，市场比较完善，从制度上可以解决这种现象。    、采用ABC分类法对库存材料进行控制    ABC分类法是按成本比重高低将各成本项目分为ABC三类，对不同类别的成本采取不同控制方法。它可以突出重点，区别对待，做到主次分明，抓住成本控制的主要矛盾。    三、施工过程中材料成本的控制    施工过程中耗用材料数量的多少是影响材料成本的决定性因素，前已述及材料计划单耗的制定，在制定内部承包方案时，材料单价也需要重新修正，制定计划价格，建立既有压力又有动力的利益分配机制，尽力控制材料费用，具体措施如下：    、施工部门在签发工程任务书的同时，签发限额领料单一式二份，经计划部门签证后，一份随工程任务书下达到施工队（厂、车间），一份交发料仓库，作为领料和发料凭证。    、由于工程变更、设计变更等原因，必须补办相应手续，才能领发材料；发生材料代用，也必须按规定程序报请批准。    、对周转材料、低值易耗品要按规定建立实物帐卡，加强实物管理，按“谁受益，谁负担”的原则进行摊销；对零星材料，采取按金额控制的办法；施工过程中发生的残废材料，应回收入帐。    、加强工程质量监督，严格成本考核，在实践中检验计划制定的偏差，以便更好地制定成本计划，来指导施工生产。    四、材料费用的考核与分析    1、材料费用管理应注意的问题    健全内部控制制度，树立管物就是管钱的观念；严格按照会计核算制度规定进行材料费用核算，有的单位材料帐上出现赤字，这可能是材料单据未到，而月末又未估价入帐所致，这是不正确的；严肃财经纪律，谨防利用材料费用帐做文章，如调节成本、转移资金等。如，某房地产开发企业在材料费用管理上是这样做的。定期审查材料出入库情况加强公司对项目的管理，审查工程材料要严格审查是否执行材料采购合同，强化材料验收入库手续。审查是否建立完善的材料管理制度，强化管理责任意识，入库材料是否及时试验、验收、登记并和合同相核对，是否实行定期盘点制度、定期对帐制度、定期验货制度，防止正质变及少漏现象的发生。验收材料的领用是否按工程项目登记，做好工程材料的现场管理，补领材料是否及时登记并入帐，需强调的是，必须按项目领用设备材料，应禁止不分工程项目领用材料的发生。领用材料的单据是否定期交财务及有关部门进行帐务处理，对于发生补领设备材料的情况，也要在工程成本帐户上及时反映。材料管理的责任要明确到人，对于人为地造成材料损坏的，要追究当事人责任。    2、材料费用的分析    分析材料费用，一般是先将材料费的实际数与计划数对比，检查材料费的变动情况；其次，分析影响材料费变动的因素和原因。    各承包单位每月须按时向物资部门、财务部门提供以下报表：    ）库存资金动态表    ）主要材料库存明细表    ）主要材料收支存情况表    ）单项工程材料消耗统计表    ）三材节约和回旧利废统计表    有关计算公式如下：    材料费变动额实际单价实际消耗量计划单价计划消耗量    量差引起材料费的变动（实际消耗量计划消耗量）计划单价    价差引起材料费的变动（实际单价计划单价）实际消耗量 综上所述，在现如今地产行业竞争日益激烈，国家对土地宏观调控力度不断加大，房地产开发企业将面临重新洗牌的格局。在外部大环境相同的情况下，房地产开发企业只有在企业内部做文章，通过不断学习、吸收先进的采购管理理念，再结合企业自身状况加以改进、创新，来达到成本的控制，获取工程项目的最大利润。只有这样才能在房地产业有立足之地，才能适应强者生存、弱者淘汰的竞争原则。作者：建发总公司 韩成钢参考文献： 1、采购职业培训教材 2、陆文 浅谈施工项目中材料费用的控制 钟山视点 2006.6.12 第20期 第2页 2006年11月16房地产采购有章法日期： 2007-05-11 来源：   作者： 李航H公司是一家位于西部某大城市的地方性房地产公司。作为一家有着悠久历史的国有企业，这几年他们凭借与政府的良好关系，同时借助房地产行业的东风，在当地成功地开发了多个楼盘，效益也比较可观。H公司运作模式比较简单，倾向于项目制的模式，也就是说他们通常在获取土地之后，其余的主要事情，如从前期定位、设计到工程实施，包括项目中的采购等工作。一直以来，因为没有严格的项目计划管理思想，采购工作一直是处于粗放的管理状态。基本上采购工作都是事到临头了才会组织开展，随机采购的比例比较大，一般的采购预测也都是基于简单的预测后做出的。鉴于这种情况，H公司决定从内部牵制以及监控的角度出发，专门在原来的审计部里设置了一个职能，即对每次采购行为进行审计和监控，对每次采购的价格和数量进行控制。按道理说，这样的一种设置，对于项目采购起到了很好的监督作用。然而，就是这样一种设置，让公司的高层困扰不已，因为自从这种设置出现之后，审计部和项目之间就没有太平过，双方互相争吵指责。一方面是审计部门很负责，为了帮老板把关，严防腐败等问题发生，他们的造价咨询师，会把每一次采购订单的数量、价格等内容进行详细的盘查，甚至还会去市场上询价；而另一方面，项目部则认为审计部门的人不懂工程的具体内容，不懂得各种物料的区别，就算是询价也都是在乱问，况且这一单单的审核甚至就是对项目采购人员不信任的表现。更重要的是，项目本身采购中的无计划性无疑加剧了这种冲突，这种冲突的发生进而又加剧了采购的无计划性。每次都在这些问题上不断争吵，正常的项目进度往往被忽视和耽误，采购工作不到位，矛盾继续升级，冲突和指责变本加厉。而在这个过程中，作为企业的高层，在这中间却很难判断出谁是谁非，更没有办法判断价格究竟多少算合适的，什么样的价格叫做高，什么样的价格又叫做低？从理论上讲，一个部门做事，另外一个部门监督，这在企业管理运营中是必要的也应该是合理的。作为一个监督和控制部门的审计部，通过对项目采购中的供应商选择、价格谈判等过程进行管理无疑是一件正确的事情。因为这不仅会关系到公司采购成本的高低，还有可能滋生腐败，但问题是应该怎么去监控才能避免矛盾发生？问题出在哪里？房地产行业是靠整合资源而成功的行业，大部分工作都是由乙方来完成的，所以房地产企业的采购工作从广义上讲应该包括所有服务以及物料的采购，比如设计院、销售代理、广告公司等；此外，还有不少的材料是靠甲方提供的，这使得采购管理工作变得非常重要。所以，要使得采购工作能够在有效的成本、质量等要素控制下进行的顺畅，不仅需要有一个完整的采购管理架构和体系，还需要在总体成本控制的思路下开展。仔细分析，H公司目前的这种设置来进行采购控制有如下几个问题： 开发项目中，项目组与审计部未形成明确的责任分工，冲突多于协同。这里暂且不论把采购职能放在项目组里是否合适，H公司把同一件事情放在两个部门负责本身已经为后来问题的发生埋下了伏笔。在现有的设置中，项目组负责采购工作，他们会根据项目进度，联系供应商，如果是招标采购的话还要组织招标程序，并对最后的采购结果负责（如交付时间、质量、成本等）；同时，审计部也在对某采购事项负责，包括供应商是不是合适，价格对不对等，这就必然导致一件事情多头管理，导致混乱。Ø H公司没有清晰、完整的采购管理体系，缺乏采购管理的整体思路，并不能真正实现房地产企业采购的优化。采购职能与现场管理未分离，这本身就不符合内控原理，风险也比较大；除了组织上的问题外，还需要考虑的是作为房地产的采购管理，不能只局限在“采购”上，房地产企业是整合资源的企业，更应该加强对供应商的全面管理；而从采购模式上，H公司除了加强现有的招投标程序外，还应该需要建立完善的采购品类管理，形成多种采购模式的组合，并逐步建立起采购数据库。Ø 缺乏整体的项目成本管理策略，单纯地追求每单上的低价，要知道低价格低成本。H公司在采购工作中的基本“指导思想”就是每次都要买最便宜的，但是由于每次采购都要费那么多劲，耽误那么多时间，没有与供应商形成深入的战略合作关系，它的成本根本就不可能是最低的。这种没有整体框架的成本控制模式并不能体现项目投资意图，同时也不能真正实现低成本。Ø 最后，H公司缺乏严密的采购计划，采购的组织管理比较随意。H公司对于要进行招投标采购的服务或者物料有明确的计划，也基本上能够按照计划执行。但由于没有采购品类管理，对许多物料的计划管理缺失，在项目开始时也不能确定哪些东西是需要甲方来提供的，什么时候需要等等问题。Ø以上提出的这些问题在H公司并不是完全孤立存在的，我们会发现，这些问题本身是互相影响的。采购职能的错位与混淆、责任人虚位等现实问题导致没有人去思考综合的采购策略、没有人关注整体的成本控制思想等，精力完全耗费在每一次的采购细节之争上，并未对企业带来业绩改善。而另一方面，房地产行业的特殊性决定了企业对于在整体收益目标指导下的成本总体控制可能才是真正的出路，“水至清则无鱼”在这里是有现实意义的，更何况既然用人最基本的信任还是要给的，否则所有合作的基础都没有了。房地产行业的特殊性决定了企业对于在整体收益目标指导下的成本总体控制可能才是真正的出路。完善的采购体系建设是关键所以，解决这个问题的根源在于H公司必须要建立一套新的采购体系，也就是说从采购策略、组织、到流程等方面进行统一筹划，不仅要解决上述问题，还要真正帮助企业获取采购利益。图1 H公司采购体系建设 首先，设置单独的采购部门，实现与项目组现场管理的分离。独立的采购部门不仅负责具体的采购事务，还要对供应商进行全面管理，真正担当起整合资源的职能。项目组从此不再既管理项目，又管理采购，而应该是提出对采购服务及物料的需求，并能够得到按时按质的满足。同时，采购部门要负责制定公司的采购程序，保证程序公正合理。²另外，审计部的职能也需要重新定义，从原来一单单的审核价格变成真正意义上的审计，即一审核公司有没有相应的控制程序，二审核这些控制程序是否得到严格的执行。当然，作为实质性测试的一部分，审计部也可以对某些采购进行详审。 其次，采购部门要结合主项目计划，编制采购计划。可以分成两部分，一是服务的采购，比如总包、监理等工作，二是物料采购。这些采购如果是招投标的，要分解招投标的任务，其他采购工作也是如此，形成项目中的服务采购计划及物料需求计划，合理的安排采购工作，保证服务及物料的及时到场，而不会有重大遗漏。² 第三，要形成总体成本控制的思想。根据公司的战略目标，从控制成本的角度出发，H公司应该建立起严格的项目目标成本体系，并将成本责任落实到部门，从更高的视角来控制和管理成本，而不是漫无目地压缩每一单的价格。目标成本与项目的定位是直接相关的，也就是说我准备花多少钱然后希望卖到多少钱，这样价格高低才有可借鉴性。因为同样的东西有档次之分，这个完全要取决于该项目的定位如果是高档楼盘，相应的某些物料服务等就是要选择用贵的。这样去评价某物价格高低才是有根据的。² 最后，H公司还需要综合考虑构建多种采购模式，综合控制成本。在构建采购品类的基础上，明确划分出各种物料是甲方提供还是乙方提供，或者是甲方指派乙方提供等，并构建相应的供应商合作策略。可进一步发展成为多种采购模式：协议采购、招标采购、现场采购。如图2所示。²同时，H公司应该在现有的基础上，规范化招标采购，做到大部分物料能够通过标准的招标程序进行采购，少量的材料交由现场项目控制采购。但现场采购部分同样是受目标成本约束的，责任放在项目经理身上，用较少的管理成本来进行控制。未来随着业务成熟及规模扩大，可考虑不断扩大协议采购的比例，使许多成本在一开始就非常明确，并与供应商建立长期的合作关系，获取真正的低成本；同时持续地压缩现场采购的比例，降低不可控风险。图2 几种不同的采购模式另外还需要注意的是，要做好这些，H公司必须要形成采购数据的积累，通过在与各个供应商的每一次接触，每一次的采购活动中去了解和感受供应商的能力水平以及材料价格的变化，为随后的项目采购提供参考数据。供应商及其员工个人能力的记录，也是房地产企业宝贵的数据，这也是从纯粹的采购到供应商管理的变化。本文作者：李航 AMT Consulting 高级经理联系方式：Dan