建业物业OEC管理制度.docx

全 方 位 动 态 管 理第一章 概 述运行规范、业务流程、操作标准的形成仅仅完成了企业从无序管理到有序管理的第一步，要保证规范、流程、标准的贯彻执行，就必须完成从事后管理转向过程管理，从重物管理转向重人管理，从重制度控制转向重自我控制，从分散管理转向系统管理的思想观念及行为的转变。这个转变实际是意识形态的一种革命，要使这场革命得以成功，必须引入全方位动态管理法“OEC”管理法。“OEC”管理法是采用了国际上先进的瞬间控制方法，与长期以来行之有效的P（计划）、D（执行）、C（修正）、A（总结）循环，ISO9000质量管理体系动态优化质量管理等方法融合提炼而形成的“日事日毕，日清日高”管理技法。 “OEC”管理法有以下五个方面的特点： 1管理思想科学务实。“OEC”管理法一是把质量互变规律作为基本思想，坚持日事日毕，积沙成塔，使员工素养、企业素质与管理水平的提高寓于每日工作之中，摒弃追求一时轰动效应的会战、突击、献礼等形式主义的管理思想。二是坚持科学管理也是生产力的观点，“日清日高”意在通过日积月累的管理进步,使企业经营诸要素的组合与运行达到合理优化的状态，不增加投入就可使企业经营获得尽可能好的效果，使管理收到事半功倍的效果。三是坚持精细化管理观点，“日清日高”以追求工作的零缺陷、高灵敏度为目标，把管理问题控制、解决在最短时间、最小范围，使经济损失降到最低，逐步实现管理的精细化。 2.管理技法博采众长。瞬间控制。在作业现场采用瞬间控制，对反映出来的问题随时进行纠偏，使经营的每道程序成为每道关卡、每个控制点和责任点，使偏差在最短时间、最小细节内得到控制和消除，减少了损失和浪费，提高了质量和效率。PDCA循环。“日事日毕，日清日高”中的PDCA循环，即把企业经营管理的计划、执行、修正、总结的循环周期压缩到一天，改变了过去的周检查、月小结的滞后状态，避免了工作缺陷的堆积，提高了管理工作的及时性和有效性。动态优化的目标管理。“日事日毕、日清日高”管理法对企业所有的工作过程、物品及区域进行了详细分工，形成人人都管事和物、事事物物有人管的目标体系，按照ISO9000质量保证体系动态管理的全方位、全过程控制方法，每人每天对每件事进行“日清”，及时发现问题、及时找出差距、及时采取纠正措施、及时跟踪纠偏效果，并在此基础上确定第二天提出的目标，进行动态优化调整。责任制考核。编制人手一册的质量缺陷责任价值手册，详细、具体地规定了各岗位的职责、工作内容、标准及考核办法，使日考核有了严密的依据；月兑现令责任人口服心服。 3.管理机制自锁化。企业在市场经济中所处的状态就象斜坡上一个在质量和位置上不断变化的球体，不上则下。“日事日毕，日清日高”管理法为斜坡上的球解决了自我约束、自我发展的有效途径问题。即通过日事日毕、日清日高，使企业每前进一步，其自锁装置企业的基础管理及精细化程度就同步跟进锁止，通过企业组织体系的日清控制管理的松弛、下滑，巩固企业已有的成绩，保证企业走良性道路。通过每位员工的日清不断提高个人素质，实现企业的全方位优化，尽快接近和达到国际、国内一流水平。 4.管理风格严细实恒。这是“日事日毕，日清日高”管理体系的重要特点，也是难点之所在。严，即严格要求。“日清”要求所有的员工必须严格按规定的内容、时间、标准逐日进行清理，对工作中的成绩与缺陷严格奖惩。细和实，即分工细，责任实。“日事日毕、日清日高”管理法在对所有的物和事进行分解中，强调三个“一”，即分解量化到每一个人，每一天，每一项工作，形成大到大型设备，小到每一块玻璃，都清楚地标明责任人与监督人，有详细的工作内容及考核标准，形成环环相扣的责任链，做到奖有理、罚有据。恒，即持之以恒。企业和每一员工的工作一天可以做好，而每天都做得好就是一件难事。“日清”就是通过每天的清理和总结，持之以恒地做好企业的每项工作，实现每天好、天天好的理想目标。5.方法运作深入浅出。要把“日清”的要求融入到各级的日常工作中去，使计划、组织、指挥、协调和监控功能进一步发挥，就要按照OEC管理法的思路把已形成的规范、流程较具体地变成岗位的操作规范和价值标准，使其更加明确、具体和实用，对管理工作的责任则按组织体系扩大到每个员工，使其全面承担管理工作的责、权、利，使企业目标横向展开到边，纵向实施到底，使管理工作的细化程序加深，管理的水平逐渐提高，并根据“日事日毕，日清日高”的要求，按标准查、按程序清，“日清”工作就能顺利实施。第二章 “OEC”管理法1、目的：在企业方针目标确定并层层分解的前提下，运用过程控制和员工自主控制的方法，对企业每天、每人、每项工作进行管理控制，确保员工行为与企业目标的一致性，确保企业整体目标的实施和完成。 2、适用范围： 各级公司及所有部门及门店。 3、术语：“OEC”管理的含义： OEC是“Overall Every Control and Clear”的英文缩写，其含义是：全方位地对每人每天所做每件事进行控制和清理，做到日事日毕、日清日高。具体而言就是企业每天所有的事都有人管，做到控制不漏项，所有的人均有管理、控制内容，并依据工作标准对各自的控制事项，按规定计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程日控、事事控制的目的，确保事物向预定目标发展。即：总帐不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核。 4、目标管理系统 4.1每年集团公司组织相关部门、各地区公司确定集团公司的年度方针目标，并由管理部门组织各执行单位进行目标的分解，集团公司每年要组织两次对方针目标执行情况的检查和考核。（详见“关于实行方针目标管理的规定“） 4.2各地区公司及相关部门要把分配给本单位的目标分解为每个员工的具体目标值，从而使公司总目标落实到具体的责任人身上，这个目标的建立要符合以下三个要求： 指标具体，可以度量。即每个程序的每项责任进行价值量化汇成小册子，细化到一个具体事干不好要负什么责任都要有明确规定； 目标分解坚持责任到人的原则，各项工作都按已颁布的管理手册作业指导书各岗位日常考核标准质量管理体系文件中规定的标准与规范进行分解，明确规定到主管人、责任人、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次，做到企业内的每件事都有专人负责，使目标考核有据可循。 做到管理不漏项，企业中的每件物品，细化到一块玻璃都要标明责任人、考核人，保证物物有人管理，减少浪费和损失。 4.3各地区公司要对目标管理建立“三级帐”。 4.3.1管理工作总帐： “集团公司、各地区公司年度方针目标展开实施对策表”作为总帐内容，本表要将集团公司、地区公司的销售计划、产品及服务质量、经济效益、投资收益率、人均创效、管理体系的建立与完善、市场及新品开发、企业发展等方面作为重点进行详细分析和分解，由集团公司、地区公司总经理签发执行，按规定的标准、规范和审核周期进行考核和奖惩。集团公司各职能部门按职能确定重点工作，并分解到人进行控制。 4.3.2管理工作分类帐： 各地区公司所属的部门按工作职能、工作分工和总帐中确定的主要责任进行分析和分解，拟定“部门年度方针目标展开实施对策表”作为分类帐的内容由部门负责人签发执行并分解到人进行控制。 4.3.3管理工作明细帐： 即工作控制日清帐，其格式为项目内容、标准和指标、责任人、每天的完成情况、见证性材料、考核结果、实得工资额和考核人。（不同的部门因职能而有所区分）所有负有管理责任的员工，要把分解到本人的工作制订月工作计划和周工作计划。所有岗位按照各自不同工作职责、工作内容确定的项目参照规范标准记录每日控制状况。 5.日清控制系统 日清控制系统是目标系统得以实现的支持系统，它包括两个方面，一是“日事日毕”，即对当天发生的各种问题（异常现象）在当天弄清原因，分清责任，及时采取措施进行处理，防止问题积累。二是“日清日高”即针对工作的薄弱环节不断改善、不断提高。 5.1日清要遵循的工作原则: 5.1.1当日工作当日清。通过“日清”对影响当天工作质量、工作效率和工作目标完成的问题进行分析，使管理上存在的问题不堆积，使例外问题变成例行因素进行控制。 5.1.2班中控制班后清。整个“日清”工作以天为单位，其中分班中（工作时间）和班后两部分。在班中对各项工作进行瞬间控制，及时纠偏。班后则将当天的各项工作与标准对比，进行全面清理。做到“三不放过”即找不到责任人、找不出原因、找不出纠正和预防措施不放过，使问题得到及时有效的解决。 5.1.3员工自清为主，组织清理为辅。员工要按照已确定的目标和规范要求及标准，自觉地对自己工作进行清理。组织体系清理是指集团公司、各地区公司的管理部门按照一级对一级负责的要求自下而上地进行清理。 5.2“日清”的形式 建立“日清栏”、“3E卡”、“管理人员日清记录表” 5.2.1“日清栏”共有两部分组成。一部分是在员工通道或员工能随时看到的地方设立作业现场的一级大表，将作业现场要控制内容的实际情况每两小时由所在部门管理人员登记填写一次，公布于众。另一部分是地区公司的管理部及相关职能部门管理人员对要控制的内容进行巡检时做的记录和每天的日清栏考评意见，它将每天日清栏的全部情况进行综合评价上报公司总经理和部门负责人，形成纵横交叉的立体控制网络。 5.2.2“3E卡”即“3E日清工作记录卡”。“3E”为每天、每人、每件事三个英文单词的开头字母，3E卡将每个员工每天工作的不同内容量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪并填写记帐，班组长检查确认，公司职能部门经理复审，管理部抽检，月底汇总兑现计算工资。其计算公式为：岗位工资各项工作内容量化价值奖惩，使每个人每天都明了定量的结果，体现数据统计的公正性和权威性，体现个人价值及计效联酬的公平性。 5.2.3管理人员日清表，是目标系统中的管理明细帐，由各级管理人员在班后进行清理时填写，主要对例行管理的受控状况进行当日清理和分析，找出存在问题的原因，整改措施和责任人，不断提高受控率。 5.3“日清”的内容： 分为区域日清和职能日清。 5.3.1区域日清主要包括作业现场每日清理的内容。（见附表）区域日清是公司管理人员通过“日清栏”瞬间控制的基础上，由区域内的员工在所负责的范围内进行清理，并把清理情况及结果填入“3E”卡。区域日清所要解决的问题主要是：各作业现场、仓库每日清理内容的受控状况；发生问题的原因及责任分析；员工当日工资收入的测算。5.3.2职能日清是各级公司的职能部门管理人员对本职责范围内执行情况的日清，分为两部分：一是作业现场及仓库，按九个要素进行控制性清理，对发现的问题及时填入相应控制内容的“日清栏”，并对公司管理人员的班会质量、日清落实情况进行监督和控制。如在巡检时发现的问题而部门管理人员没有发现，则按80：20的原则对责任人及其部门管理人员撕价值券。 九个因素是： 何项工作发生了何问题； 问题发生在何地； 问题发生在何时； 问题的责任人； 发生问题的原因； 同类问题有多少； 造成多大损失； 如何解决； 有无安全注意事项。二是各职能部门的工作人员，则按自己分工区域，分管职能的受控状况，问题原因的查找及整改措施的制定情况进行班后的分类清理，填入个人的“日清记录表”，职能日清所要解决的主要问题是：找出问题的原因及改进措施；分析责任；变例外因素为例行因素；测算职能人员的工资类别。5.3.3 在区域日清及职能日清的复审中,无论是部门值班经理,职能管理人员的现场瞬间控制,还是地区公司管理部门或其他职能部门的管理人员的现场巡检,在作业现场及仓库发现的员工的创新性工作及优秀行为，要按已规定的标准及时给予奖励,当场向责任人撕绿色价值券。各级管理者要鼓励现场岗位的互审,如员工互审时发现的问题经管理人员确认后,要向发现问题的员工当场撕绿色价值券,同时向问题的责任人及漏检的管理人员当场撕红色价值券。 5.4“日清”的运行程序 “日清”的运行分为三个阶段九个步骤 5.4.1第一阶段，班中清理，分三个步骤，按作业现场进行横向清理。 召开班前会，明确当天的目标及要求。 按目标和标准工作。经营系统按控制的内容要求经营；职能系统针对控制的内容，按九个因素的要求，从事瞬间控制。 填写日清栏，由部门管理人员每两小时公布一次巡视中发现的问题及处理意见，并当场向责任人撕价值券。 5.4.2第二阶段，即班后清理，分五步，按组织体系进行纵向清理。 自清。所有岗位的员工对当天的工作按日清的要求逐项清理，现场作业及服务岗位填写“3E卡”交班组长，管理岗位填写日清工作记录交部门经理。 考核。由班组长根据一天对每人各方面情况的掌握进行考核确认，然后报相关职能部门经理，并将个人“3E卡”报相关职能部门经理考核确认。 审核。由各职能部门经理根据当天对各班组情况的掌握,复核各班组的“3E”卡，确认签字后返回班组。其中总经理定期或不定期对各职能部门经理复核后的3E卡进行抽检，复审其真实性。各职能部门经理班后将个人“日清工作记录”报总经理，由总经理审核签字后，返给本人。 地区公司总经理班后填写“日清工作记录”报集团公司主管领导，经审核签字后，记入地区公司周管理台帐，周记录记入地区公司月管理台帐。月管理台帐经复审后记入“年度目标展开对策表”即地区公司管理分类帐。 集团公司分管领导将审核后的各地区公司的“日清工作记录”记入地区公司日清台帐。同时，集团公司各职能部门负责人审核所属人员“日清工作记录”，并将当天职能分管工作出现的问题，解决的措施，遗留的问题，拟采取的办法汇总后报集团公司主管领导。集团公司主管领导将每天各自分管工作的运行情况通过“日清工作记录”报集团公司总经理。集团公司公司总经理审核确认后将其汇入集团公司日清台帐，并将每天集团公司的运行情况通过“日清工作记录”签署意见和建议，反馈给各管理者。5.4.3第三阶段，整改建制作为最后一个步骤。 由各职能部门会同有关部门、岗位根据“日清”中反映的问题进行分类分析，在提出解决措施的基础上，制定和完善相应的管理制度，提高薄弱环节的控制水平，并作为下一循环的依据。5.5集团公司、地区公司的所有管理岗位，都要进行“日清”排序，以部门为范围，每月都依据岗位规范与标准执行情况、工作任务的落实情况，按照当月日清得分多少进行排序，公布在本部门的管理岗位“考核排序表”中。地区公司要对部门副职及部门助理以上的干部依据以上内容进行排序，公布在“后备人才库”当月“岗位考核排序表”中。集团公司对地区公司副职以上干部排序并公布“后备人才库当月考核排序表”。5.6对干部的考核管理要严格，从集团公司的各职能部门、各地区公司到各部门，都必须在最明显处设立干部考评栏，除考核排序外，还要设表扬栏和批评栏，表扬和批评都要有具体人名和主要事实，特殊情况表扬的内容尚可空缺，但批评的内容不能空缺。否则，将对单位主要负责人进行处罚，受表扬和批评的干部都要按规定在日清记录中给予加分和减分。如果在1年内受到3次书面批评，将免去其行政职务。集团公司主办的刊物要敢于对干部公开曝光，表扬和批评要动真格，以推动建业的工作不断迈向新台阶。6.有效激励机制系统6.1改革用人制度，变“相马”式干部提拨制度为“赛马”式竞争制度公开招聘，选拔一流人才充实各岗位（见：关于竞争上岗的有关规定）。6.2管理岗位实施技能工资，现场操作岗位实施“记点到位，计效联酬”的工资分配办法，真正实现“在什么岗，拿什么报酬”，解决企业一部分人无偿占有他人劳动成果，造成员工心理不平衡的问题，焕发员工的劳动积极性和创造性（见：关于建业工资分配改革办法）。6.3实行优秀工、合格工、试用工三工并存，动态转换，使所有的岗位及工种处于适度危机感的状态，培养员工队伍严谨的工作作风，强化自主管理意识，提高员工队伍素质（见：关于三工并存、动态转换的规定）。6.4.设立“建业奖”（特等奖、金奖、银奖、铜奖）、建业希望奖（一、二、三等奖）、职工合理化建议奖和以员工姓名命名的小改小革等形式的奖项，对员工进行精神激励和物质奖励，使每位员工都感到自身价值的存在，强化企业的凝聚力（无拟稿）。6.5 实行班组升级制度,把职工班组分为合格班组、免检班组和自主管理班组,逐步提升班组的集体荣誉感。把对员工的管理与控制，从人制、法制提高到自我控制、自主管理的最高境界（各级公司据不同地区情况自定）。OEC管理流程结构图目 标 系 统管 理 标 准方针目标制定管 理 规 范方针目标分解工作内容的价值量化管理规范的岗位细化日 清 系 统自 审操作岗位3E卡日清管理岗位日清不合格互审（左右岗位）复审（上级对下级）职能部门纵向复审门店横向复审考评记录台帐工 资 兑 现纠偏整改有效激励系统三工转换计效联酬记点到位班组升级竞争上岗奖励体系 管理评审及纠、防措施持 续 改 进11年方针目标展开实施对策单位（章）展开人部门负责人分管领导表号：MB单位年度目标 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、生效期第1页共 页序号目标展开项目及目标值现状及问题点实施对策实施进度年责任人配合部门见证材料123456789101112123 填写说明：本表由集团或集团成员单位填写，成员单位填写后，交分管领导审阅，若批准，分管领导将姓名填在“分管领导”栏内，经批准后的本表除成员单位留存外，应交总裁办、财务部、人力资源开发部各一份，以备考核。2006年河南建业集团各个公司、部门方针目标展开实施对策单位（章）展开人部门负责人单位领导表号：MB单位年度方针目标 1、能力 2、效益 3、人均销售率 4、管理目标 5、市场及产品开发 6、经营及企业发展目标 7、 8、生效期 第1页共 页序号目标展开项目及目标值现状及问题点实施对策实施进度 年责任人配合部门见证材料123456789101112123 填写说明：本表是成员单位下属部门根据本部门在目标实施中所承担的职责，将分解到本部门的目标进行展开的表格，本表须经过单位领导审批后交单位管理部门，财务部、人力资源部备案考核，并作为项目总帐的核对依据。部门日清人姓名日清日期年 月 日项目工作内容效果评价缺陷原因分析及整改措施遗留问题跟踪自我评价重点工作A2分B1.5分C1分例行工作A2分B1.5分C1分临时工作A1分B0.5分C0分创新工作创新工作完成得分领导评价得分自我评价总分：工作控制日清记录表注：1、每日工作得分实行5分制，创新工作属激励分数，额外加分，每日自我评价总分为每项目分数累计之和。2、创新工作如不能当日完成，则不进行每日评分，在创新工作完成之日一次性评分，视工作性质及效果加35分。3、缺陷原因从以下几个方面分析：a.体系文件不完善；b .没按文件要求操作；c.硬件不能满足需要；d.人员没有培训；e人员素质或技能差；f.其它。 年 月份 部门 部(组)个人工作计划及考核姓名:工作项目工作内容计划进度考核指标审核意见实际完成情况考评意见结果1234编表说明:本表由责任人按照部门分配给自己的计划目标列出月份的工作计划及考核指标,其中“工作项目”、“工作内容、”“计划进度”由责任人月初3号前填写，交部门负责人审核并填写“考核指标”、“审核意见”后退回责任人，责任人由月末27号前填写“计划完成情况”交部门负责人填写“考评意见”及“结果”后，交管理部门和财务部、人力资源部门计算工资及奖惩。第 周（ 月 日 月 日）个人工作计划及考核姓名：序 号工作项目及内容工作指标进 度实际完成情况考评意见编表说明：本表由责任人按照批准的月份个人工作计划于周初列出本周工作计划，其中前三项周初填写，第四项周末填写，并于周末下午五点前交部门负责人，填写本周“考评意见”后交管理部门及财务部门备查。部门（门店）工作控制日清记录表 年 月 日 岗位： 执行人： 工作类则工作内容完成及检查情况存在问题原因及处理措施考评复查结果备注自评审定通过未通过计划工作临时交办工作清理率 主报问题：落实率 复审 意见：复审签字：填表说明：本表是日清系统的主要表格，是在责任人确定月、周计划后，每日对自己责任范围内工作日清的详细记录，其中“临时交办工作” 完成的不好，要扣分；完成的优秀，要奖励。本表每日下午5：30交考评人（部门责任人），考评人6：00交单位负责人。3E日清记录卡（每人、每天、每件事） 部 组 岗位序号控制内容控制点及完成情况存在问题处理措施价值量化占比（ %）控制内容价值（元）奖励惩罚个人工资计算班组长审核确认职能部门经理复审意见原因绿色价值券（元）原因红色价值券（元）1%2%3%4%5%6%员工 班组长 职能部门经理 注：1、控制内容的要求与标准按照质量价值手册规定执行2、计算公式：当日实得工资=价值量化占比%×日工资标准+奖励-部门岗位绩效管理日清表岗位：:经理执行人： 直接上级: 序号绩效项目本日计划工作具体工作完成情况存在问题及整改措施绩效检查评估备注 自评上级审核一二三日考勤情况晨会迟到或早退是否加班(值班)四公司/企管奖扣分五日绩效总分六主报问题七上级批示意见说明:本表每日下午下班前交考评人;日绩效总分=上级审核绩效分+/-公司企管奖扣分+/-日常考勤奖扣分三E卡(绩效管理计划表 每人每天每件事)执行人: 所在部门及岗位: 所在班组确认: 部门经理审核:序号工作项目及内容实际完成情况存在问题处理措施考核标准OEC奖惩绩效考核与奖惩情况月累计绩效情况当日绩效工资实发金额计划占比 %达成占比%奖励惩罚说明:三E卡于每班下班前提交部门负责人,填写考评意见后返还本人.部门/个人周( 月 日_ 月 日)绩效管理计划表执行人:序号工作项目及内容计划进度天数实际完成情况存在问题及处理措施周绩效考核与奖惩情况月累计绩效情况考评意见1234567说明:周绩效管理表于每周末下午五点前提交部门负责人,填写考评意见后返还本人. 年 月份 部门/个人绩效管理计划表执行人:序号工作项目及内容计划进度周实际完成情况存在问题及处理措施月绩效考核与奖惩情况季/年累计绩效情况考评意见1234说明:月绩效管理表于每月末下午五点前提交部门负责人,填写考评意见后返还本人。河南建业物业管理有限公司 部 年 月绩效考核汇总表序号姓名经营指标及权重%月考核达成%奖惩情况考勤状况绩效考核分部门排序结果迟到病事假其它说明： 1.以部门制定的绩效考核管理办法及内容，并参照员工当日日清考核结果确定当月绩效工资考核分值。 2.此表作为部门同等职位月绩效考核排序使用。 3.部门员工考核台帐亦用此表。 编制 ： 审核：河南建业物业管理有限公司 部绩效管理月统计表序号姓名岗位日期21222324252627282930311234567891011121314151617181920本月合计星期1奖分扣分2奖分扣分3奖分扣分4奖分扣分5奖分扣分6奖分扣分7奖分扣分8