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小企业管理综合案例战略管理案例目 录战略管理案例：AT&T分而制胜3战略管理案例：好战略执行起来为什么这样难5战略管理案例：沃尔玛的”平价观”7战略管理案例：小鸭折翅11经营决策案例：W公司扩大了生产能力16财务管理融资案例与分析18营销案例：奥斯本计算机有限公司营销战略成败谈29营销案例:餐饮店的价格策略35戴尔：网上直销先锋42顾客就是上帝：卡特皮勒公司成功之道45可口可乐在灭顶之灾中的危机公关48连锁经营的经典：麦当劳52香港银行信用卡业务的营销策略55伊莱克斯亲情化营销策略剖析58质量管理案例：6sigma成功案例69人力资源案例：为什么高工资没有高效率72人力资源管理案例：国际名企如此留人76人力资源管理案例：且看Google如何招人78人力资源管理案例：世界名企选人的“通用标准”81人力资源管理培训：GE中国战略的第一步83组织行为学案例：企业为什么不能乱用末位淘汰制87财务管理案例：武商集团财务分析91财务管理融资案例与分析101企业文化案例:中兴通讯112小企业管理综合案例库119战略管理案例：AT&T分而制胜案例介绍AT&T过去的信条是：越大越好。几十年来，AT&T（美国电话电报公司）创建了贝尔系统公司，然后又挫败了政府打破其电信垄断的种种努力。1984年，贝尔系统公司解体后，AT&T仍不顾司法部的反对，牢牢抓着电信设备制造不放，仍热衷于收购企业。在首席执行官罗伯特·艾伦的领导下，AT&T在1991年用74亿美元收购了制造计算机的国民现金出纳机公司，1994年用124亿美元收购了制造蜂窝式电话的McCaw蜂窝通信公司。 然而1995年初，艾伦发现大规模技术资产的兼并没有带来盈利，协同经营行不通，规模大不见得好?quot;规模的优越性不足以补偿合并复杂性所带来的不利效果"。 为了恢复活力。1995年4月，艾伦、公司总律师和公司财务主管三人，同摩根·斯坦利公司的投资银行家和企业部律师一道，研究实施分散经营的方案。 1995年9月20日，AT&T宣布解体。改组后的AT&T公司包括原公司的核心部分，即资产为530亿美元的长途电话和蜂窝电话业务。原公司的网络部门，即过去的制造交换设备的西方电气公司，将出售给股东。原公司的全球信息处理公司，即亏损的前NCR公司，也将出售给股东。 消息传开，AT&T的股票立即上扬，跃升了将近6.125点，以63.75美元收盘。在短短几个小时之内，AT&T的资本增值了近110亿美元，弥补收购NCR公司的费用及后来的亏损已绰绰有余。现在，AT&T可以集中精力经营全球通信业务了，这是它最擅长和最具有潜力的领域。 美国国会通过了解除电信管制的法案：允许市内电话公司、长途电话公司以及有线电视公司相互进入各自的专业市场。艾伦不仅要在长途电话市场，而且还要在市内电话业务上和7家小贝尔公司相竞争，这样 ATT还可能失去这批原 ATT设备的买主，这群小贝尔公司在原AT&T价值2 30亿美元的电信设备销售额中占有约 40的份额。而在解除电信管制前， AT&T和 7家小贝尔公司在各自的专业市场发展，没有业务上的冲突。 面对更为激烈的竞争，AT&T解体之后，独立从事设备制造的 AT&T网络设备公司和独立从事电话业务的 ATT服务公司结成战略联盟。艾伦说，非ATT电信公司的设备购买力现在释放出来了，例如： MCI公司很可能从某一家分离前曾是 ATT下属的设备公司那里购买设备，而且热情似乎很高。 分散经营还能使AT&T更成功地进入网络的新市场。ATT可以甩掉NCR所带来的包袱，因为现在，他们可以不用从NCR那里，而从太阳公司购买设备。ATT长途电话公司将充分发挥与AT&T设备公司战略伙伴关系。这两家公司将携手向巨大的中国市场进军。 分散经营带来的另一项的好处是揭开了蜂窝电话业务的"潜在"价值。过去，这类业务的股票由于计算机业务的亏损而受到影响，低靡不振。McCaw公司的一位发言人说："现在再也没有NCR的拖累了。无线电话的全部价值能够更好地反映在股票价格上。" 对竞争对手来说，ATT的分散经营意味着，突然间，他们所面对的不再是一个僵化而自相矛盾的企业群了。相反地，他们必须在电信市场上同各个高度集中和强有力的对手打交道。太平洋电信集团（Pactel）说："现在，这家公司已完全专注于电信业务，不再为NCR或设备业务分散精力了。它将真的来到我们面前，一有机会就会吃掉我们的午餐。"这话说得一针见血。事实确实如此，AT&T的分拆战略取得了极大的成功。可以说，AT&T是"分而制胜"。 案例点评技术资产的大规模兼并并没有为AT&T带来盈利，因为合并的优越性已不足以补偿合并复杂性所带来的不利影响。在这种情况下AT&T毅然将紧密的组织结构加以分解组成松散型的企业联盟。一方面形成战略犄角之势，使得原有的优势互补状态得以维持，另一方面甩掉不合理资产的负担，凸现优势资产。这样使得AT&T的对手们所面对的不再是一个僵化而自相矛盾的企业群，他们必须在各个电信市场上同高度专注、互相支持的强有力的对手们打交道。AT&T靠分拆战略取得了成功，重新焕发了生机和活力。 战略管理案例：好战略执行起来为什么这样难案例介绍2004年3月，张剑峰放弃了知名外企中国区电子事业部总经理的职位，接受万奇电子董事长刘亚洲的邀请出任万奇总经理。万奇2003年已在国内数码宝行业排名第五。今年正逢数码宝更新换代的关键时刻，万奇希望抓住机会，一举进入行业前三。 在刘亚洲为张剑峰举行的欢迎宴上，志在必得的刘亚洲仍然不忘谈及公司的完美战略：在今年的年度计划中，采购部已经决定改变去年那种大批量采购的方式，只要小批量采购的元器件能够保证到位，上半年研发部推出7个新品应该没什么问题，这样公司冲进前三自然也不在话下。一想到这里，张剑锋也是踌躇满志：当初在外企自己就是执行战略的一把好手，现在万奇的策略计划可谓十全十美，就等待着自己的一展身手了。但是，一切并不是张剑峰想像的那么顺利，问题很快浮现了出来。研发部的员工满肚子意见，他们反映采购部买的元器件技术参数不符合要求，质量不过关，技术支持也跟不上。研发部老总郑书同抱怨说：“照这样下去，我们根本不可能在6月以前推出7个新品。”研发部提出的问题引起了张剑峰的重视，他立即召集郑书同和采购部的老总何永强开了一个会。原来，为了达到董事长降低库存量的要求，采购部今年的采购计划是下小订单。不过今年元器件的供求市场发生了变化，对万奇下的小订单，国外供应商根本不予理睬。由于采购部没有及时跟进，所以延误了元器件的购买，以致最后不得不转向国内供应商。但正如郑书同所反映的，国产元器件技术参数不符合要求，质量不过关，技术支持也跟不上。为了解决问题，张剑峰要求采购部的何永强与国产供应商协调，增强技术支持的力度。同时，张剑峰要求何永强确认，国外供应商需要多大的订单才肯供货。经过这次冲突，张剑峰发现，万奇的战略虽然很美，但执行起来却很吃力。张剑峰觉得这是因为万奇各个部门的沟通不是很顺畅，公司内部也缺少一种团队合作精神。为此，张剑峰组织公司中层参加了一个旨在增强协作的拓展培训。但培训的成功并没有带来销售业绩的增长。直到4月份，研发部只推出了1种新品，销售部的许傲也给张剑峰打来了告急电话，上半年连1/5的销售任务都没有完成。接完了许傲的电话，张剑峰打电话给何永强，想了解一下上次会议说的事落实得怎么样了。但何永强居然一问三不知，只回答说这些事都让手下人干了，具体结果还没过问。想到远远没有完成的销售计划，张剑峰的火气嗖嗖地往上蹿。何永强去年的业绩就很一般，公司积压的库存有一多半是他的“功劳”。他虽然是万奇的老将，但随着公司的发展壮大，他已经没有能力应对瞬息万变的市场了。想到这里，张剑峰决定在当晚就跟董事长刘亚洲打个招呼，把何永强从采购部老总的位置上换下来，毕竟，采购部是公司的核心部门。但是，张剑峰没有想到的是，刘亚洲坚持认为何永强能力是差了一点，但人老实，又是万奇的老将，不同意换掉他。当晚走出刘总家门的时候，一阵晚风吹过，张剑峰蓦地感到了一丝凉意。仰头望了望群星闪耀的天空，他觉得自己的脑子就像满天繁星一样纷繁杂乱：以前在外企，就是全球的战略也是说动就动；现在到了万奇，好好的战略目标怎么硬是越走越远呢？ 问题战略管理案例：沃尔玛的”平价观”案例介绍 近年来，打出“平价”招牌的商场在各大城市随处可见，“平价”之潮大有泛滥成灾之势。事实上，世界上许多大型的零售企业大都早已运用过这种经营方式，但是这些企业的平价观与单纯依靠低价竞销的方式不同，他们主要是依靠成本控制，优化商品品质，改进服务以及服务创新的综合努力，以期在顾客花费同等条件下，能购买到更多更好的商品，给顾客提供相对“平价”的商品。世界首屈一指的零售业霸主沃尔玛公司，就是把这种经营方式发挥到极致的成功范例。 沃尔玛的“平价”观紧密地包含了两个方面：一是千方百计地降低成本，降低售价，“为顾客提供价格最低，品质超群”的商品；二是为顾客提供“超值的服务”，在顾客花费一定的情况下，顾客能获得相对“平价”的服务。一、降低成本，为顾客提供价低质优户品 为降低成本，沃尔玛直接从工厂进货，尽量减少中间流通环节。一般的零售业都是由分店向工厂订货，再由工厂将货发到各个分店。而沃尔玛卖行的是“统一订货，统一分配”。各分店的订货都先汇总到总部，然后由总部统筹订货。由于是大批量订货，可以享受比其他零售商更使宜的批发价、订货成交后，由公司的车队将货送往公司的分销中心。沃尔玛在全国有24个巨型分销中心，这些分销中心负责把货送到各个分店。分销中心的地点都是经过认真研究的，产品由分销中心运到分店的时间不能超过1天。 沃尔玛的分销中心在美国十分有名。据称每个分销中心楼板的面积加起来有20几个足球场那么大，其装货月台可供30辆卡车同时装货，卸货月台有135个卸货位置。沃尔玛拥有美国最大的车队“沃尔玛运输队”，有卡车2 000辆，拖车 11 000辆。难怪有人惊呼：这哪里是连锁店，筒宣是一个“沃尔玛商业帝国”！ 与其他建立了分销中心的商店相比，沃尔玛分销中心的效率可以说是非常之高。沃尔玛的商店备有8万种以上的商品，其中85的货是由分销中心供应的，其他竞争者只能达到50%60。沃尔玛的零售商从在计算机上开出订单到货物上架，平均只需要两天的时间，而其他竞争者则需要5天。 沃尔玛分销系统的效率在很大程度上喜归功于其先进的管理手段。1983年，沃尔玛与美国休斯公司合作，花费2 400万美元发射了一颗商业卫星，在此基础上，又投入7亿美元的巨资，建立了目前的计算机及卫星交互式通讯系统。凭借这套系统，公司总部、分销中心和零售店之间可以十分方便地进行对话，也可以进行新产品演示。 公司有先进的发货系统和存货系统，公司总部的高速电脑服务器与 16个发货中心和1000多家商场的付款机相连接，每家商场通过付款机激光扫描售出的每件货物，都会记载到微机中，当某一货品库存减少到保本量时，微机就会向总部服务器发出购货信号，要求总部安排进货。总部寻找到货源便让离商店最近的发货中心负责安排运输路线和对间，一切行动紧凑有序，有条不紊。商店发出订货信号后36小时内所需货物就会及时出现在货架上。就是这种高效的进货、存货管理。公司可迅速掌握销售情况和市场需求趋势，做到既不积压存货，又不缺货，加速了资金的周转利用率，从这一角度看也就降低了贮存成本。 薄利多销原则并没有使沃尔玛公司遭受损失，反而使公司赚得了更多利润。 1997年，公司销售收人高达1198亿美元，高居世界零售业榜首，并成功挤入世界500强前10名，位居第八。二、为顾客提供“超值服务” 沃尔玛“平价”观的第二个方面，即为顾客提供“超值服务，这在”日落原则”，“提供比满意还满意的服务原则”、“10步服务原则”中得到了充分体现。 （一）日落原则 这是沃尔玛公司的标准准则，指的是今日的工作必须在今日日落之前完成，对于顾客的服务要求在当天予以满足，做到日清日结，毫不延迟，不管要求是来自干偏远乡镇的普通顾客，还是来自于繁华商业区的阔佬日落原则起源于公司创始人山姆·沃尔顿的名言：“如果你今天能够完成的工作为什么要把它拖到明天呢？”今天，日落原则已成为沃尔玛公司企业文化的重要部分，也是沃尔玛在顾客服务方面备受赞赏的重要原因。日落原则的核心就是立即服务，这一原则是与尊重个人、注重顾客服务及精益求精的信念一脉相承的。沃尔玛公司认为，他们的顾客生活在一个日益繁忙的世界里，各人都在为各自的生计忙碌着。日落原则能够体现出沃尔玛公司时刻为顾客着想的经营宗旨。 （二）提供比满意更满意的服务 许多年前，山姆·沃尔顿就对其员工提出了一个颇为苛刻的要求，即：要向每一位顾客提供比满意更满意的服务，一项服务做到让顾客满意还不够，还应努力想方设法加以改进，以期提供比满意更好的服务山姆·沃尔顿认为；”让我们成为顾客最好的朋友，微笑着欢迎光顾本店的所有顾客，提供他们所能给予的帮助，不断改进服务，这种服务甚至超过了顾客原来的期望。沃尔玛应该是最好的，它应能提供比任何其他商店更多更好的服务。 沃尔玛公司真的做到了这一点。顾客对公司提供的“超过期望”的服务赞不绝口一名叫萨拉的员工奋不顾身，把一名儿童从马路中央推开，避免了一起交通事故；另一名叫费力斯的员二对在其店中突发心脏病的顾客实行紧急救护，使之转危为安；而一名叫安迪的员工主动延长工作时间，帮一位母亲精心挑选儿子的生日礼物，却不惜耽误了自己儿子的生日晚会。这些深植于普通日常工作中的优质服务，给沃尔玛公司带来了大量的回头客，顾客们总是愿意在沃尔玛公司购物，因为在这里，他们感到特别亲切。 （三）“十步服务”原则 所谓“十步服务”就是沃尔玛公司要求员工无论何时，只要顾客出现在你十步距离范围内，员工必须看着顾客的眼睛，主动打招呼，并询问是否需要帮什么忙。 1998年5月，深圳市零售商业行业协会举行中国零售经营管理技术研讨会，邀请沃尔玛与全国近300家零售商见面。多数零售商都希望能在会上听到沃尔玛的经商秘诀，但令他们失望的是，沃尔玛的代表没有提供什么特别的方法，他们一再强调的是观念的转变。案例点评这是一个以经营理念指导企业成功经营的案例。 沃尔玛是当今世界零售业的著名企业。它只有40余年的发展历史，但在这段历史时期内，沃尔玛苦心经营，从乡村走向城市，从北美走向全球，最终发展成为世界最大的零售企业1996年，沃尔玛在全球的销售额超过1000亿美元，在财富500强排行榜上名列第十一位，1999年上升到第四位。沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿曾经被福布斯杂志评为美国第一富豪，为表彰其卓越的企业家精种，乔治·布什总统曾于1992年授予其“总统自由勋章”，这是美国公民的最高荣誉。 为顾客提供周到服务是沃尔玛成功的一条基本经验，也是它的竞争优势所在。沃尔玛中国总裁钟浩威先生在谈到这一点时曾说；顾客要求什么就做什么，这是沃尔玛走遍世界的信心所在。“顾客是土帝，所有服务业都知道，但如何去做，如何做得更好，却是零售商成败的关键”而沃尔玛之所以能长期做到这一点，是因为沃尔顿亲自倡导和推行了以“平价观”为核心的经营理念。所谓经营理念，指企业组织内部成员共享的信念或价值观，它作为一种非正式的规范体系，相导内部成员如何行动，影响到组织的决策和发展。在战略制定过程中，企业的外部环境和内都的竞争能力虽然构成战略的基本条件，但是它们自身不会产生战略，战略是由人来设计和形成具体方案的。在此之中，企业的经营理念和价值观就成为一个极为重要的环节。如图31所示。经营理念外部环境因素组织能力优势与劣势机会和威胁战略经营业绩 图3经营理念在战略制定中的作用 美国的一家调研公司曾作过调查一些表现出色的公司，员工往往都有一套较清楚的企业理念和规范体系在公司财务方面，那些把财务目标定得非常明确的公司，通常不如那些把财务目标定得不够明确、但注重共同理念和崇高目标的公司、这项调查说明，随着时代的发展，出色企业的经营已从单纯的逐利行为发展到价值追求行为，这里的所谓价值也已超出了物质利益的狭小范围，扩展到社会价值、精神价值的广义范畴。在这方面，沃尔玛提供了一个极为生动的例证。战略管理案例：小鸭折翅案例介绍又一家家电企业倒下了，倒在成为上市公司4年后，倒在雄心勃勃全力推进多元化后。倒下的企业叫小鸭，从此小鸭不再呱呱叫。小鸭倒于这两种宏大叙事的背景下，庖丁解“鸭”或许是有意义的2004年初，在连续三年亏损以后，山东小鸭集团宣布将其上市公司小鸭电器所有股权转让给济南一家企业，正式卖壳退市，然后利用转让股权的资金回购小鸭全部家电类资产并承接了相应的债务。在股市上跌跌撞撞了4年之后，小鸭成为首家告别股市的家电企业。继近年爱多、乐华、高路华等跌倒之后，又一颗家电明星陨落了。小鸭悲怆下市的前后，正逢禽流感在中国各地肆虐横行，于是有媒体就此事件戏谑道:从东南亚传过来的禽流感正使中国大陆一批批鸭子死掉，济南的“小鸭”也未能幸免。从丑小鸭到白天鹅小鸭属于典型的国有企业，改革开放的春风为小鸭带来了发展契机。1985年，小鸭率先引进意大利先进技术，成为中国首家生产滚筒洗衣机的企业，1990年，小鸭·圣吉奥全自动滚筒洗衣机产量1.2万台，1994年猛增到30万台，门前车水马龙，但仍然供不应求。1994年销售收入突破6亿元，企业跨进全国先进企业行列，小鸭·圣吉奥的名字红遍大江南北。十几年的努力，小鸭已成长为中国最大最专业化的滚筒洗衣机生产基地，与海尔、小天鹅、荣事达组成洗衣机行业的“四大家族”。“小鸭”品牌也从名不见经传一跃为中国最著名的家电品牌之一。1999年“小鸭”商标被国家工商总局认定为“中国驰名商标”；2001年“小鸭滚筒洗衣机”荣获“首届中国名牌产品”称号；这是小鸭历史上最辉煌的几年。1999年，小鸭电器股份有限公司9000万A股在深交所成功上市发行。小鸭在资本市场上迈出的这一步，似乎预示着小鸭的腾飞即将翻开新的篇章。然而，也是从此时开始，小鸭电器业绩下滑，终于在2001年走上了亏损的道路。不得不说的多元化1999年对小鸭来说是一个转折点，这一年小鸭走进资本市场，然后利用所募资金开始了大规模的扩张与购并。从洗衣机到热水器、冰柜、空调、灶具，从家用电器到ERP、电子商务、纳米材料，小鸭的视野越来越广阔，开始大范围的多元化，一度投入数亿元巨资，并购了主业非相关资产，大量现金固化，多年难以消化。结果在市场严重供大于求的情况下，小鸭电器背上了盲目快速多元化的沉重包袱，终于被压成了病鸭。1999年，小鸭大举进军空调业。次年6月，小鸭斥资收购中山汇丰空调，成立了中山市小鸭静林空调有限责任公司。小鸭集团高层当时透露，小鸭将用三年时间，追加7.5亿元扩大完善中山空调生产基地，兼并广东相当一部分的中小型空调生产企业，形成年产150万-200万台的生产能力。小鸭空调的目标是，产销量进入国内同行业前五名，高新技术开发能力进入前三名。作为市场新丁，小鸭并不具备渠道或品牌上的优势，为迅速立足，唯有靠价格武器与竞争对手来抢夺市场。小鸭空调在京上市时，推出的一匹单冷空调市场售价仅1488元，跌破1500元的心理大关，创下了当时的市场记录。短时间内，小鸭确实看到了市场效果，小鸭空调一度供不应求。可是随着价格战的继续，各大品牌纷纷跟进，小鸭的法宝逐渐失灵。与那些行业巨头相比，小鸭在规模效应、成本比较方面显然处于劣势，时间一长，入不敷出，吃亏最大的还是小鸭。多元化还带来了消费者的信用危机。由于涉足的行业太广，许多领域对于小鸭来说又很陌生，小鸭根本没有过多的精力投入到非主业的管理中去，于是频频引发质量问题和售后服务问题。投资逾2亿的小鸭电热水器是遭消费者投诉最多的一种产品。武汉、沈阳、南宁、北京、乌鲁木齐今年3.15前后，小鸭电热水器的质量问题来了一次集中“喷发”。据了解，问题主要是因电热水器内胆损坏引发的。小鸭电热水器在其“服务金卡”上承诺：“整机保修3年，内胆保用10年；3年内免费清洗内胆；免费更换镁棒；免费电器件检测；终身上门维修服务”。但消费者投诉称，小鸭电热水器使用还不到两年，内胆就已损坏甚至发生了爆胆，而维修人员总是找种种借口推诿。乌鲁木齐维修部的答复甚至是厂家没有内胆，修不成；武汉维修部更换镁棒要收取费用，其他服务承诺很多不能兑现。当商场找厂家协调时，竟引出了小鸭电热水器售后服务一番惊世骇俗的“大实话”：我们承认产品在技术上有缺陷，内胆设计得薄，质量不过关，一般1年到2年之内就会造成热水器漏水。而内胆漏水不是售后部门能解决的，在我们这里只能用焊接的方法暂时维持，最多也就能挺3个月左右。现在内胆出现质量问题的实在太多了，我们已经承担不起换新机的巨额费用。由于小鸭电热水器因售后服务存在较多问题，而屡被各地消协、家电维修协会亮“黄牌”，像苏宁、大中、国美等家电大卖场均已不再销售小鸭电热水器，小鸭电热水器市场迅速萎缩。今年4月，小鸭集团公开承认，他们在售后服务方面存在许多问题，并已经停止对电热水器的批量生产和销售。多元化没有为小鸭带来预想中的规模效益和品牌拉动，一大堆烂摊子正等着小鸭去收拾。重拾旧河山 多元化之路出师不利，小鸭在其主业洗衣机领域也没有延续往日的辉煌。最根本原因是由于小鸭对洗衣机市场过度乐观，导致竞争力逐渐落后于同类企业。早期，洗衣机市场较为分散，市场空隙较大，小鸭能够很容易地获得市场生存所需要的空间。这一方面导致小鸭的自满，没有加强品牌建设和市场拓展；另一方面，在拥有一定资金后，小鸭也加入了多元化的阵营。当洗衣机产品市场受到压力后，难以为洗衣机产品提供急需的资金和品牌拉动，其最终结果是洗衣机产品市场的下滑。目前，国产洗衣机的生产能力已经大量过剩。造成此结果的主要原因是，很多国际知名的企业，诸如伊莱克斯、西门子等，纷纷以直接投资的方式进入国内洗衣机市场，以大规模的生产抢夺消费群；而国内一些家电企业如春兰、澳柯玛等，也在实施相关的产品发展战略，进入洗衣机市场。小鸭在洗衣机领域的地位受到前所未有的激烈挑战。再者，洗衣机行业在高度竞争中步入微利时代。同为家电行业，彩电的每一次降价都关联到了洗衣机领域，带动了洗衣机价格的下调。从洗衣机市场现状来看，洗衣机价格战也是烽烟四起，连爆低价。形势突变之下，小鸭极力想维护自己的领导品牌地位，并于2000年首次推出了纳米概念的滚筒抗菌洗衣机。纳米洗衣机被描述成“可以有效抑制细菌滋生，防止污垢沉积，无论使用多长时间，洗衣机也能自洁”的健康洗衣机。9月份，证券时报发布了“小鸭电器股份率先研制出国内第一台纳米滚筒洗衣机”的消息，小鸭股票应声飞涨，成为二级市场上一颗耀眼的明星。在纳米概念的引爆下，小鸭洗衣机迅速走俏全国各大商场，小鸭也因此无偿获得了只怕花上数以亿计的广告费也难以比拟的广告效果。尽管小鸭竭力否认炒作纳米之说，但确实掀起了深沪两市炒作纳米的热潮，形成所谓的“纳米板块”。纳米概念的一鸣惊人，让小鸭以为找到了“腾飞的翅膀”。继滚筒洗衣机之后，小鸭又宣布将积极地向电热水器、太阳能热水器、冰柜、空调等产品推进它的纳米材料应用技术。 “小鸭纳米”的神化终于招来了各方质疑。从产品层面看，小鸭电器的主导产品洗衣机和空调并未在核心技术能力上有根本的突破，小鸭热衷于用纳米做成漂亮外套，而忽视了新技术所隐含的风险。因而纳米在2000年并没有给小鸭带来业绩上的惊喜，小鸭电器市场开始出现下滑的迹象。品牌缺陷随着家电行业竞争的加剧，品牌时代早已到来，但在洗衣机市场打拼了十几年的小鸭对此却没有足够的重视，品牌形象日渐老化。而当售后服务遭到空前的质疑后，小鸭仍然没有对品牌进行有效维护和更新，小鸭品牌的美誉度一落千丈。品牌认识上的不足导致企业营销方面的低能，消费者渐渐远离小鸭而去。质量和服务是构筑品牌的基础。对于生产企业，更为重要的应该是关注品牌，关注产品的质量和服务，尤其是如今以消费者为中心的竞争阶段，更要把用户放在第一位。小鸭热衷于纳米技术的宣传，却偏偏忽视了这一点。面对售后服务和产品质量的问题，小鸭没有通过有效途径与用户进行接触和沟通，以至于完全失去了消费者的好感和信任。当年，“小鸭圣洁奥”以全国第一台滚筒洗衣机的良好形象赢得了众多消费者青睐，那时还没有海尔洗衣机，但短短几年的时间，海尔就以卓越的品牌形象征服了一大批消费者，把小鸭远远甩在身后。人事变幻如走马小鸭的领导层就像南方的六月天，说变就变。小鸭电器从上市到退市，公司董事会和管理层已进行了11次人事调整。其中，10余人更换，30余人次职务调整，共更换、调整43人次，某些高管人员的任职经过了多达8、9次的调整。小鸭高层人士进进出出，职务反复变换，令人眼花缭乱。它给人带来这样一种感觉：好像一个人什么职务都能干，而他又什么职务都干不了；你今天在台上，明天就有可能走人，后天又可能回来。 人事更替在小鸭成了“儿戏”。主帅易位，随之自上而下调整人事，干部队伍不稳。公司上市以来，相继有4位董事长在任，董事长变动后，所有高层人员新一轮任免调整随之而来。同时，高层调整又很自然地带来中下层干部的调整，有时甚至造成大小干部一串串的变动。这样一来，干部们缺少了稳定感，专注度减弱，拉帮结派，企业内部就像一盘散沙；因原工作交接、新工作熟悉等加大了企业的“试错”成本，企业高层人数增加则使支出的报酬总额比上市时翻了一番多。 领导层的频繁更迭，也使小鸭对市场的判断、对政策的制定与执行都很难保证基本的连贯性。离任董事长多去担任“同等级别”的政府官职,企业家“从政”意识浓厚,难有长远发展之计。每一任董事会越是急于改善公司处境，越要采取新措施，选择“新增长点”。可是，“计划没有变化快”，人事变更随时可能发生，结果是上任伊始匆匆出新，时间不长又急忙收场。小鸭在短期内主调几经变幻，领导层权威性递减，号召力削弱，内因结出外果，市场问题频频发生也就不意外了。股市退了、市场丢了、纳米臭了，折断翅膀的小鸭又成了一只“丑小鸭”。这真是一个令人悲哀的故事。经营决策案例：W公司扩大了生产能力案例介绍W公司CEO王彬对扩大工厂生产能力的建议大为反对。她在董事会上的报告中说：“扩充设备是个馊主意。目前的市场需求并没有增大，我们的供应如果增加了，哪儿去找市场呢？在2001年一年之内，新添了四家竞争对手，眼看着还有三家正在筹备之中。在我看来，至少在今后10年内，我们必将面对严酷的竞争，实在没有扩充生产能力的必要。我认为应该做的，是投资另一个新的事业，选择一个能有15%投资报酬率的事业。我们今天却反其道而行之，居然大胆地打算将工厂生产能力扩充25%！将我们全部的鸡蛋统统放进一个篮子里，这是多么危险的事！“董事会人人都聚精会神地听取王彬的报告，但最后还是没有采纳这位CEO的意见。董事会仍然决定扩充工厂，而且决定在18个月内完成。王彬自然只得服从董事会的决定。在这样的局面下，她认为要挽救公司的恶境，惟一的办法便是扩大市场对W公司的需求。王彬和其他高级主管，经过10个月的调查和研究，信为有下列三项基本策略：增加广告费用。估计广告力量加强后，全年利润可增加3000万元。可将售价压低20%。据市场研究部门估计，降价后的利润可增加6000万元。加强研究与开发。据估计，研究发展经费如果投入100万元，第二的利润就可增加2500万元。以上三种策略，成功的概率各有不同。王彬等人认为，第一项策略的成功概率为60%；第二项策略为20%；第三项策略则为70%。此外，采取不同的策略税务负担也各有不同：三种策略的税率分别为48%，50%及46%。案例选择题1从本案例看，W公司所处行业的市场结构属于什么性质？A 完全垄断 B 寡头垄断 C垄断竞争 D 完全竞争2 W公司生产的产品正处于产品生命周期的哪个阶段？A介绍期 B 成长期 C 成熟期 D 衰退期3 为执行董事会的决定，王彬找到了三个方案，并要从中作出选择。她所要做出的决策属于哪种类型？A不确定型决策 B确定型决策 C 有条件决策 D 风险型决策4 三种策略的期望值按顺序分别为多少万元？A 3000，6000，2500（万元） B 3000，6000，1500（万元）C 1800，1200，1050（万元） D 1800，1200，1750（万元）5 将税率考虑进去，哪一种策略是最佳策略？A 第一种策略 B第二种策略 C 第三种策略 D 三种策略都会导致亏损6 W公司董事会采取的经营战略更接近于下列哪种？A 多元化战略 B 一体化战略 C 集中战略 D 产品开发战略答案1、C 2、C 3、D 4、D 5、C 6、C财务管理融资案例与分析案例介绍案例1：善用积极杠杆的桑·乔治 首先使杠杆作用制度化的是批发商和其他分销商。在电影工作中，制片人（用于指电影企业家的一个滑稽名字）从各种来源筹集资金，将几百万美元集中在一起搞出产品。我们分析一下巧妙运用杠杆原理融资的摄制影片的例子。 桑·乔治已签约选用一个剧本。他知道，要拍出一部好片子有要以低廉的支出需要三个条件：一是剧本，二是导演，三是演员。现在，桑已解决了剧本，但是，桑并没有多少钱。在资金上，他先要作出剧本的安排： 剧本费用指出状况 同意付给作家7.5万美元，外加发行人总收入的5%。制片人必须在90天内向作家支付2.5万美元。开拍第一天在支付5万美元。 演员费用支出 雇请演员有三点很重要，这就是制片人支付得起的、可以约束的和可以盈利的，这三个特点很重要。有些明星，像马兰·白兰度，大多数独立制片人是支付不起的，以为，他有时高达500万元片酬外加10%的发行总收入。可以约束的含义是男演员、女演员、导演这些人具有工作卖力，能集中精力拍片的声誉以使影片能在预算限度内完成。人们知道，有些明星进入摄影棚时常常是醉醺醺的，无法工作，耽误掉一天的拍片时间，给制片人带来巨大的损失。制片人又无可奈何。如果没有约束，制片人便不能让贷款人相信预算是现实的，如果没有约束，制片人便不能让贷款人相信预算是现实的。如果超支无处通融，影片就不能发行，因而收益也就不会源源而来。 可以盈利的含义是对于收入的预测是可信的。如果一个演员最近几部影片的票房价值为000万美元票房价值，那么预测他目前的票房收入为800万美元更加合理。 好在桑·乔治找到一个可以成为优秀男主角的人选，他四一个半成名的演员。桑和代理人经过谈判同意演员的服务价格为25万美元，其中2.5万美元签约时支付，这个合同和费用不算高，也不算低。某些影星有修改剧本、认可导演、获取一定比例票房收入以及选择自己的名字在广告中位置的权利。当你遇到一组能谈到一起、具有相同地位的明星时，像迈克尔·凯恩，肖恩·康纳里和乔治·C·斯科铽，肯定会发现他们没一个人都想排其他两个人的左边，而不是愿意屈居其次。往往折衷办法有时是搞一个金字塔，或者将他们的名字和面孔在一条直线上排成多塔形。谈判是十分冗长而艰难的，所以电影制片人有时只是靠解酸剂和镇静剂挺下去才不致垮掉。还好，桑没有在这方面遇到大问题。 导演费用支出 在大多数情况下，还的导演和明星的片约都已经排到将来的某个时刻，所以制片人必须自行发现哪个人有空为他排片，他或她的成绩记录如何，以及他或她的成本多大。出于这个目的，他飞到洛杉矶，开始动脑筋，打电话，寻找最佳人选，这个过程极为痛苦艰难，因为导演对于一部影片就像经营主管对于一个企业一样，是十分关键的人物。导演就是指挥，他或她将决定预算、布景、地点、大多数摄制人员以及其他的男女演员。他或她可能会要求改写剧本，预算超支与否在很大程度上也取决于导演的能力和情绪。 在导演的代理人与制片人签订合同之前，寻找一个支付得起、可以约束、可以盈利并且愿意合作的导演的艰难过程会一直存在。桑与导演代理人讨价还价后，达成以下的内容：导演同意以40万美元外加5%发行总收入的代价，拍片16个星期并剪辑16个星期，签约时导演收取8万美元，开拍日收取12万美元。这一切要用信用证来保护。预收8万美元后，导演同意在合同签字之日起的60天内向制片人提交预算报告和分镜头摄制脚本。总结一下到目前为止的情况，我们看到桑已经得到了使用剧本的权利，以及在一定时期内让以为演员和导演为自己服务的权利。此时，该制片人的资产负债表如表1所示。表1 独立制片人的资产负债表资产负债和净值现金应付：作家 50，000主演 225，000导演 320，000现金 0 595，000剧本 75，000净值 520，000总资产 75，000总负债和净值 75，000该制片人已支付了下列款项差旅费、申请费、法律费预付作家预付主演预付导演全部已付费用20，00025，00025，00080，000150，000 开始第一天制片人必须支付52万美元，这能够维持60天。此外，他还必须为导演认为拍摄影片所需要的成本筹集资金。让我们假设这些成本为400万美元，其中包括20%的机动余地以应付超支。这样，该影片的总成本达到467万美元，在加上附加的差旅费用，就需要大约500万美元。一驼时，收益中已有10%给了制片人的朋友，他们曾提供了11.5万美元作为筹备基金。制片人有60天时间去筹集500万美元。手中的资本就是40%的票房收入。 该独立制片人有下列资产负债表以外的若干资产可供出售： 美国影院发行收入 制片人可将影片的发行权卖给美国各影剧院，收取相当于发行总收入25%至60%的费用。美国的影片发行公司，像二十世纪福克斯公司或者米高梅公司可能为其预付全部或部分预算，预付得越多，他们得到的分成比例就越大。独立制片人宁愿与更为温和的老师人在钞票问题上打交道，而不愿意就范于美国的影片发行人，但与他们打交道几乎是不可避免的。技术进步某一天将会允许通过卫星将影片从制片长发行到影剧院去，而绕开发行人，但这是若干年以后的事， 国外影院发行 在30到50个国家发行影片的权利可以很容易地在电影业一年一度的影片展销会上出售，如每年5月在法国里维埃拉举行的戛纳电影节。一家法国发行人向弗兰西斯·科波拉预付10万美元购买现代启示录在法国的发行权，当这部影片在1980年大部分时间内卖座率都高具首位时，这位法国发行人就赚到了投资20倍以上的收入。像这获胜者总是使市场保持非常活跃而具有影响力。 美国电视网 美国三家主要电视网一直是电影片的市场。电视网以“计时”方式购买影片。也就是说，4小时的影片要比2小时的影片价格贵一倍。把剪掉的1小时内容放到2小时片长的金刚中在出售给电视台，就使片价从500万美元上升到750万美元。影片安妮以2000万美元卖给一家电视网，因而筹集到了开拍资金。 美国独立电视台 在一家电视网放映一轮后，独立电视台会希望用好莱坞最好的影片来充实他们的节目时间。由于放是将来的事情，所以独立电视台预付的费用要低于电视网，但影片在他们那儿更有销路。