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24 只胡萝卜的管理 The 24 CARROT MANAGER （美）艾德里安.高斯迪克 徐健 译 机械工业出版社 序言 ID2002 序言 在我早期的职业生涯中，我所学习到的第一个有关经商的信条就是：如果你没 有树立明确的目标和价值取向，没有鼓励和引导那些能够忠实覆行这个目标的员工 去尽心完成，就不可能真正地领导和拥有他们的内心和灵魂。对于我来说，这个信 条很快就变得清晰和坚定起来，我知道，如果你想确保客户对你的工作满意，让你 的生意顺利地发展，就必须要让自己的员工满意，赏识他们的成绩，鼓励他们再接 再厉。 简而言之，你要做出卓越非凡的成就，就要诸熟胡萝卜的管理文化。 遗憾的是，我们的企业在激发员工效能的问题上存在太多的误区。领导者会舍 近求远，雇用咨询师去评估公司的结构，花费很多不必要的预算去试图避免企业发 展的窘境。其实，正确的答案就在你面前：正确地对待员工，员工就会正确地对待 工作! 尽管在改善员工、管理者及组织三者的关系的过程中，企业的管理流程起着关 键作用，但相比之下，赏识和激励机制要重要得多！ 在Avis，我们最著名的企业口号是"再接再厉(Try harder)"。我们为每一位 管理者制定了一套赏识和激励他们的部下的行之有效的方法。在这种企业的文化氛 围中，我们看到了管理者、员工和客户之间形成了一条牢固、可靠和高效的"价值 链"。受到激励赏识的员工也让客户享受到了至高无上的服务。这项人性化的员工 培训管理机制，核心就是通过褒奖和赞誉，提升员工的企业认同感和荣誉感，提高 员工的创造力和对企业的忠诚度。实践结果表明，我们忠诚卓越的团队使Avis获得 了巨大的成功。 对于服务性行业，有一支高素质的员工队伍尤为重要。可惜，现在仍然有许多 公司还没有运用适当的赏识和激励机制去管理员工，因此他们的热情和效能都没有 发挥尽至。 但令我欣慰的是，在Avis却有着10的员工，至少为企业忠诚地工作了20年。 因为他们得到了公司的赏识，而公司得到了最大的荣誉。 在企业具体运用赏识和激励机制管理员工时，曾经出现过很多和旨在调动员工 创造力的褒奖方式。例如，我们推出了一个称为The Right DirectionCelebrating Your Part in the Avis Experience的活动。分四个等级，对那些给企业做出了 卓越贡献的员工予以褒奖。 1 序言 ID2002 在Avis中，有些员工的事迹被公司上下一致推崇，他们是企业的榜样。萨文·史 密斯和罗伯特·社勒斯是两位在Avis的加拿大多伦多分公司工作的职员，他们负责 在机场租车业务。他们获得了公司颁布的"地平线奖(Horizon Awards)"，而获得 这个荣誉的时间就在发生了震惊世界的"9-11事件"后不久。那天，他们接待了一 对急匆匆来还车去赶航班的老年夫妇，但当意识到赶不上航班时，老人们决定在机 场候机厅留宿。萨文和罗伯特得知了他们的情况后，便热情地邀请老人们到自己的 家里休息。后来，萨文把老人们带回了家里，细心地照料他们的起居并为老人们 安排好了第二天的航班机票和旅店休息事宜。萨文和罗伯特在工作中显示出卓越的 客户服务技巧，帮助客户度过了不安和窘迫的时光。他们是Avis的光荣，体现出了 "再接再厉"的企业精神。 同样，我们也会赏识、祝贺和褒奖那些忠诚、信赖公司的老员工。因为他们的 身上折射出了企业对顾客永远热情和忠实的精神。在为Avis辛勤工作了20周年的员 工庆功的仪式上，我们用劳力士名表来奖励这些与公司肝胆相照的老员工们。我相 信，这款名表寓意的永恒、牢固和卓越品质，也就是我们企业和员工之间永恒牢固 关系的写照。 我们全面的赏识和激励机制已经成为Avis的人类资源管理中十分重要的部分。 作为管理团队，我们深知员工在任何地方都可以有饭碗，但一个真诚对待自己员工 的企业才能真正在商场上立于不败之地。这是我们坚信的真理。 下面看看我们的辉煌业绩： Avis永远欣赏那些在员工年度评估中获得最高顾客满意度的卓越人才，他们的 工作为企业带来了巨大的商业成功。因为有了他们，我们去年赢得了JDPower 顾客满意度奖。这个奖项是全球旅游商业系统评选出来的；同时，我们还被著名的 Brand Keys遴选为顾客认知的最佳品牌。 自从2001年"911事件"以后，商业旅游市场竞争更加激烈。我认为，从现在 开始，人才管理的核心就应从命令转向认同的模式，市场的暂时低迷和萎缩，无疑 给大多数的企业敲响了警钟。如何鼓舞员工士气成了很多管理者头痛的问题。好的 管理者知道越是在经济不景气的时候，越需要通过有效的激励手段，调动员工的热 情与公司共度危难的管理价值。在危急时刻，一个充满智慧的赏识和激励机制是保 障员工热情、提升忠诚度、激发效益妁最有效的方法。 当然，在企业发展处于顺境的时候，同样的机制也可以帮助企业留住卓越的人 才。随着劳动力就业市场大环境的转变，吸引和留住人才成为企业生存和发展的决 定性因素。既然如此，我们为什么不使用赏识和激励这种有效的机制帮助自己的企 业成功呢? 在我为Avis工作的第20个年头，我更加清晰地认识到了这一点。作为企业的决 2 序言 ID2002 策人，我们必须引导和鼓舞自己的员工。我们必须对这些把生命的大部分时光都贡 献绐企业的员工们负责。我们一定要尽可能地让陪伴我们共赴使命的员工体现出他 们工作和生命的价值，只有尊重和赏识自己的员工，才可能真正服务和取悦于我们 的客户。 在Avis，我们坚信胡萝卜的管理文化是企业战略中必需的组成部分，也是我们 能够领先于同行，在商场中立于不败之地的不二法门。 这本书的作者艾德里安·高斯迪克和切斯特·埃尔顿做出了卓越的贡献，为我 们指出了赏识和激励机制在当代企业中扮演的重要角色彩。"开卷有益"，你一定 能通过作者言简意赅的精辟论述找到人才管理的诀窍。 我衷心地希望所有企业的决策管理人员，通过阅读和领会书中的管理原则，成 为更加卓越和聪慧的领导者，也许改变观点并不是太容易的事情，但事无绝对，只 要你尝试去做了，相信丰厚的业绩会最终让你体味到赏识和激励机制带来的奇迹般 的变化。 正如我们提到Avis"再接再历"的企业精神，它本身就能创造价值。我希望你 们也能以这种精神营造自己的职场氛围，成为善于激励员工、赏识员工的卓越领袖。 美国Avis公司董事局主席 F·罗伯特·萨勒诺 3 前言 ID2002 前言 我(切斯特)小的时候，住在英国哥伦比亚省的 vancouver。有一天，父亲带着 我在街心花园里散步。迎面走来一位推着小车、佝倦着身子的流浪妇人。走过时， 她掉下了一些东两，父亲弯下腰，轻轻地拣起来，递到她的手上，并且关切地拉着 那妇人的手臂，以他特有的方式热情地同妇人说着什么。那个妇人显然被父亲的话 所吸引，开心地笑了起来¼¼ 毫无疑问，父亲的情绪感染了落魄的妇人，使她开心起来。但是，当时我才8 岁，意识中还有些畏惧和排斥这样的场面。"爸爸"，我嗫嚅若说，"你不应该和 这样的人说话"。 父亲微笑着看着我，亲切地说："孩子，要善意待人，谁都会有不幸的时候。" 这是一句让我刻骨铭心的教诲，我至今依然铭记在心。 这个看似简单，实则深刻的道理，让我悟出了人的善意言行有着改变他人命运 的力量。作为企业的管理者，我们必须时刻认识到，任何一个员工都有情绪低落、 意志消沉的时候，我们应该更加体恤他们的苦衷，善意看待他们的言行，调动他们 的热情和干劲。管理者无疑是职场中的主宰，掌控着权利和利益的分配，而运用合 理的奖励机制却可以改变职场的氛围、最大程度地调动员工的创造能力。 胡萝卜，在管理学的范畴中，被引申为有效的赏识和激励机制。无论你是否认 识到这一点，员工都渴求这种机制的感应和刺激。能力是否得到上司的认可，这关 系到员工是否要改换门庭寻找他们能够得到承认和赏识的更好的职场环境。所 以，为了留住卓越的员工、保持中坚力量的稳定，管理者就必须在企业内部营造胡 萝卜文化，吸纳人才，并努力使团队更多地活跃在达观和愉悦的工作环境中。 不幸地是，作为管理者，我们很少将代表着赏识和激励机制的胡萝卜文化放在 心上。我们常刻板地固守着企业兴衰取决于产品、客户以及决策者的智慧等传统的 观点，却忽略了真正重要的因素：保证企业正常运作的人我们那些尽职尽责的 员工。 最近有一个经营连锁超市的高层领导告诉我们："在我们那儿，大多数被安排 做些管理工作的人并没有很好地行使权力，他们化费更多的心思用来揣摩高层的心 思。只有不到十分之一的人能够明白管理者最重要的职能是调动和鼓励下属为其服 务。" 1 前言 ID2002 事实上，我们都早已习惯于传统的管理和团队合作模式，不仅忘记了如何去赏 识和激励他人，更无从了解真正的企业激励机制的文化内涵。结果，我们都漠视了 工作中缺乏赏识和激励的现实，接受和维持着既有的管理状况。 大多数的管理者多少存有一些阴暗的心理，就是希望通过哄骗的伎俩从员工那 里榨取更多的主意、效能和创造力。他们不会尝试去了解员工的真正需求，也不愿 质疑自己的能力能否真正和那些卓越人才建立更加诚信和密切的关系。 其实，我们中的一些人早已忘记了赏识和激励他人，甚至也从来没有真正犒赏 过自己。造成这种冷漠的原因，往往可以追溯到他早年的成长背景和过去的职场氛 围。 最近在儿子的房间里，我和他有过这样一次交淡，在互致晚安时，我说："卡 特，我爱你!" "是的"，儿子轻声地答道，"我知道"。 我问他："你怎么知道?" "因为你的爸爸也爱你!" 儿子的回答让我思考了很久。 确实，如果我们在孩提时代接受了较多的褒奖和赏识，如果在过去的工作阅历 中，上司给予了我们更加慷慨的认知和美誉，我们就会滑移默化地将这种习惯延续 到自己的员工中，而且，被这种良好氛围调动起高效能的员工，在以后的职业生涯 中也会受益无穷。 反之，对于那些从小生长在苛刻的环境中，很少得到大人的鼓励，在职场中， 也从来没有受到过老板丝毫赞许的人来说，就很难体会到赏识和激励带给人的快感 和活力，就会容易陷入消沉、低效和无序的状态中。 小结： 想想最后一次被自己的上司公开表扬的情景吧。好像有过，但似乎 是很久远的事了。 为什么员工流动频繁的企业不是健康的企业? 事实上，任何一个企业都流失过员工。即使在经济最不景气的时期，北美标准 2 前言 ID2002 的平均员工流失率也就在20左右，每个公司骨干员工的数目也都会稳定在企业能 够接受的"临界"状态。但调查显示，有四分之三的员工并没有感到和雇主之间有 忠诚牢固的契约关系，他们也没有在一家公司持续待上几年的打算。 作为企业的管理者，大多数人从不考虑优秀人才真正给企业带来价值的人 的流失所带来的实际损失，企业一般只会计算出财政上的损失带来的不安和动荡。 这样会有什么结果呢? 首先，企业面临的是智力资本的流失。然后又要猎取或招募新的人才，为此付 出措头费用、新人安置费用，当然还有不可或缺的人才培训支出。显而易见的事实 是，新的员工在几个月内(甚至几年的时间)都无法拥有离职者同样的技能，也就不 能给企业带来同等价值的效益。当然，我们还要接着考虑下面这些无形的损耗：一 个最有价值、可以起榜样作用的卓越人才的流失，将会使企业失去灿烂的旗帜，也 就会不可避免地带来整个团队的动摇和涣散。员工们会问："公司里到底发生了什 么?""为什么最好的人才都要离开呢?" 或许，许多管理人员会找出些堂皇的理由，试图说明保持企业中人才流动的好 处"人才的流动给我们带来了新鲜的血液，给企业创进了新的活力。"确实， 这种腔调曾经并且现在依然有市场，但这种简单牵强的解释很少真正地反映出企业 的被动和无助。卓越的人才是企业的明星、事业改革的助力剂、维系客户关系的宝 贵资源。他们能够给部门或者整个公司带来奇迹魔幻般的变化；他们是企业发展的 支柱。通常会恃才傲物；他们对于职位，拥有绝对的自主选择权。怎么才能留住这 样的人才?我们的建设是：胡萝卜! 忘记那些桎诰企业发展的金手铐吧!让胡萝卜企业的赏识和激励机制根植 于员工内心，使他们难以割舍浓郁的文化氛围而委侍于他人。事实上，大多数人不 用花费太多时间去考虑，就会放弃角落上带有一个窗户的办公室；同样，他们在决 定为其他人而改变自己的事业发展规划时也丝毫不会犹豫；他们甚至可以牺牲掉公 司专车和独立的办公区域。但他们不能忽视激励和赏识的力量。比起土豆豆片来， 人们更容易沉溺于胡萝卜的诱惑惑它不会增加额外的脂肪。 Providence学院市场系主任丹尼尔·霍恩说："确实有一些相对廉价的方法能 够帮助企业营造职场氛围，留住人才。关于员工流失，更多的是社会、心理层面的 因素决定着结局的转变。 但真的很少有管理者认识到赏识和激励员工的做法有着超乎想象的价值。下面 有这样一个例子： 在美国西北部有一家做天然资源生意的小公司，几个月前，聘用了一位有国外 背景的市场开发专家，他用新的市场理念和旺盛的激情促进了公司的发展。很显然， 他的卓越表现为公司带来了经济效益。但是他最终离开了，是什么原因促使他这样 3 前言 ID2002 做呢? 他首先澄清，报酬并不是主要原因。事实上，新的岗位并没有为他提供比原来 的公司更丰厚的回报，而且为了得到新的工作，他还不得不搬迁到一千英里以外的 陌生城市。但他只是觉得这是一个好的机遇。在后来的接触中，我们发现了促成他 变动的真正核心的问题。谈及过去的公司，他这样描述自己的心情："那时，我们 曾经有过一个家居庭院的自然保护计划，对于公司的发展来说，也是一个很大的项 目。我有能力拿到这个合同，也竭尽全力地推动着这个项目的进展，后来计划成功 了，一切看起来都那么美好。老板也十分满意，可付出那么多努力的我竟然没有听 到一声谢谢。我感到极度的失落，似乎我的卓越工作带给公司的是困惑和麻烦。" 这个卓越的人才就这样离开了他的公司，因为他的老板并没有感谢他、赏识他 对公司的特殊贡献。没有人向他表述公司希望他留下的意愿，也没有人能够认识到 他对公司做出了独特和杰出的贡献。所以，那家公司失去了这个优秀的人才。一点 也不奇怪了。 如果对胡萝卜文化有着很好的理解和运用，所有的一切都会发生改变。 不幸地是，这样的案例并不孤立。据李克·比尔一位在Watson Wyan公司任 职的高级咨询师的调查，2000年，在被调查的经理人中仅有24会从公司战略角度 出发，考虑到赏识和激励机制对稳定员工队伍、改善工作效率和减少人才流动的作 用。"尽管最近势头见缓，但竞争激烈的劳动力市场仍然要求管理者们通过有效的 激励手段，更具进攻性和创造性地赢得人才抢夺战争的主动"，比尔最后强调说。 在这场人才竞争的较量中，许多公司已经彻底地溃败下来。原因很简单，在多 年惊恐和压力的阴影笼罩下的公司氛围中，团队失去了战斗力。 在人才竞争的主战区外，短期失业、临时贬黜和不能使员工各尽其能等现象， 都造成了人力资源的浪费。整个劳动力市场逐渐开始变得不公和丑陋。据纽约时 报最近的报道：美国劳工中，接近四分之一的人因工作环境的压力而抑郁和愤懑， 将近一半人在描述自己的办公室生活时会言语激烈、混乱，甚至歇斯底里地大声发 泄，有三分之一的人因承受压力而规律性地失眠。 几年前，员工还会因为不平而采取罢工抗议的方式，但现在的世界发生了改变。 引用当代哲学家胡莫·辛普森的说法："如果你厌倦自已的工作，不需要罢工了。 只要每天都去上班，用半个屁股坐着工作作就行了。这是美国人的罢工方式。" 确实，作为管理者，我们必颁承认这样的现实。我们的团队就是生存在这样的 就业环境中，完全有可能在赏识和激励机制盛行的公司文化中找刮"新兵"的位置。 当然，我们也了解那些管理者，有些孩童似的恶作剧心理。把自己的蔬菜喂给 4 前言 ID2002 桌下的小狗，而在母亲没有注意的情况下，也能把这些剩莱拨到妹妹的盘子里。但 妹妹吃了这样的食物能够健康成长吗?凭借这样的伎俩能够让公司进入世界500强的 行列吗?增加些好的膳食就可以吗? 也许对胡萝卜的畏惧感一直影响着你到了成年阶段，直道现在，你还坚信自己 不喜欢胡萝卜。你认为学会欣赏需要他费太多的时间，不值得费神去做。你大概认 定了本来就是懦夫的人，为他做什么也不起作用。 是的，到r你该学会喜欢蔬菜，至少足喜欢胡萝卜的时间了。因为这对你有好处， 对员工有好处，对公司发展的前景也大有好处。 天知道!你应该会喜欢体昧成功的味道吧。 让所有人都喜欢胡萝卜 并不是仅有成功的管理者才对赏识他人感兴趣。谙熟胡萝卜的管理文化，能够 使你迅速地提高和改善整个团队的创造力。 "领导者不仅必须懂得鼓动、激励和褒奖那些员工中20的佼佼者的成绩，也 必须善于调动其余80员工的积极性，还要保持引导着整个团队持续向前的动力。" 前GE公司总裁杰克·韦尔奇对他的合作伙伴就是这样说的。 再深入地分析一下，大多数管理者知道对员工的赏识和激励是重要的。事实上 也确实有一半的领导人承认对员工能力的认可和赏识，比工作环境、薪金标准和其 他员工福利待遇更能促进企业的发展。在被问及什么是提升员工忠诚满意度的最重 要因素时，全美最大的1 000家公司的管理者的答卷上，排名之首的就是"得到表扬 和赏识"。 还记得流行卡通Popeye(大力水手)中的场景吗?当Popeye(大力水手) 吃到菠菜后，就没有什么力量可以阻止他了。有趣的是，胡萝卜对企业员工的态度 和表现，也有着类似的戏剧化影响。管理者只要给予员工需要的认知和赏识，就可 以静心地等待员工可能带来的奇迹了。 其实，专门研究人类能力开发的专家们早在5O年前就发现了这个现象。1 949 年，劳伦斯·林德赫做过这样的测试：他让雇员排列出希望从工作中得到的回报的 顺序，然后，再让雇主列出他们设想的答案。 管理者都坚信地认为员工会把好的薪酬和工作的安全保障放在选择的前列，但 他们错了。员工列在首位的选择是"能够得到感激"，第二位的是"有融入团队的 5 前言 ID2002 感觉"。事实证明，一旦员工从职场上感受到尊重和欣赏，并且能够和团队有了融 合的感觉，他们就很少去考虑工资和安全等似乎更应顾及的问题。 过去的结果是这样，现在又怎么样呢?假如在现在的公司和企业中再作同样的调 查，对报酬考虑的位置会发生改变吗?l 990年，同样的测试进行了，结果竟然完全 相同，好像时代从来没有发生过变迁。 事实上，在当今的经济浪潮中，公正的评价和赏识更成为健康发展公司的最基 本的成功因素。这是权威的美国心理协会在2000年7月的生产力杂志上发表的结 论。 这也就意昧着为了保持公司高效健康的发展。通过鼓舞员工士气的方法改善绩 效成为领导者卓有威效的管理方法。这是对企业家和管理者的额外奖赏：建立有效 的赏识和激励机制，这也许是你整个的事业和管理生涯中惟一重要的事情。通过胡 萝卜的管理文化，让员工成为企业发展源源不竭的创造动力。 想好了吗?胡萝卜就是最具能量的完美午餐! 6 开篇 ID2002 胡萝卜的故事 开篇 万克斯队长度过了一个郁闷的周未。 经过二十多年兢兢业业的工作，万克斯总算熬到了队长的职位。本来以为生活 终于有了转机。可到这一天，他没像我们想像中的那样得到荣升的喜悦，也没有拥 有一次海外沙滩的日光浴旅行，更没有脱掉身上的制服，举行一次荣升仪式，而是 满满地准备了一袋子杀灭蟑螂剂。这仅能意味着一件事情，他要踏上前往"涤罪庄 园"(Planet Purgatory)的旅途(那里盛产大得惊人的蟑螂)。 "涤罪庄园"并不是这块土地的真正名字，但人们一直都是这么称呼的。它实 际的称谓应该是"3号移民属地"，是一片空寂荒凉的不毛之地。万克斯确实没有想 到，辛辛苦苦地熬到了现在，自己卓越的工作表现换来的竞是被派到这种最肮脏、 最乏味、连别人死都不愿意去的艰苦地方。那完全应该是新任队长不该去的地方。 当听到他的上司对他说"我们打算派你去3号移民属地"时，万克斯队长半天才 回过神来，呼吸开始变得急促。上司摸了摸下巴，以乎也若有所思。 "我不想对你撒谎"。上司又补充道，"以前¼¼我们曾往那里派过一些长官， 男的女的都有，他们都很优秀。但就像潜水艇上的救生圈一样，尽管好像也有作 用¼¼我希望你明白我的意思。不会期望很高的，你去试试吧。" 万克斯动了几下嘴唇，正想说出内心无数的想法。但话一到嘴边，上司就匆忙 地脱帽致意，离开了他的办公室。万克斯看着门缓缓地滑闭，又看了看上司的秘书， 她正带着一丝怜悯冲着他微笑，做出无可奈何的样子。万克斯没有选择，只能静静 地走出办公室，涌入夜幕中的人流。 他边走边沉思，实在不知道怎样才能获得成功，也不知道其他人为什么会失败， 更不知道自己该从哪里下手。 在派遣令下来的两天之后，他坐在了一张脏兮兮的办公桌前，透过落满灰尘的 窗子，看着外面的黄土地，记下了自己当时的心情： 第一，3号移民属地到处是暴土狼烟。曾看过一部电影，真实地反应了这里的状 况，那是一百多年前的景象。现在看上去，整个地方还是没有什么大的改变。他用 手在肮脏的玻璃上抹出一块区域，看到了一辆过去的卡车，车轮后卷起厚厚的尘土， 又迅速地盖住了车辙的痕迹，就好像从来没有车子驶过似的。看到这，他不由自主 地大声喊道："我也许可以改变这种状况!" 7 开篇 ID2002 第二，这里有许多大的令人膛目的蟑螂。他已经看到巨型甲壳虫一样的怪物。 为了避免夜里它们驰过自己的身体，他只好躲到浴缸中睡觉。 然而，这里的生活也有好的一面。薪酬还算不错，还有一些可以令人打起精神 的玩意：和其他人一样有相同的假期，有时甚至可以享用双休；还有一家很便宜的 自助餐厅，只要按下按钮，就可以吃到人工合成的蹩脚饭菜。 除了薪水和那些还算凑和的境遇，这里从来没有改变过，一切都在踽踽地向前 踣行着，好像这里的一切都在为前任的长官还账。没有航班和火车来往，仅有的少 数住民从开始就被像钉子一样楔在这里无可奈何地生活着。万克斯认定他们是在 "稍微有些竞争的地方就无法生存的那类人物"。 万克斯挠了挠头，打开最上面的抽屉。除了一张蜘蛛网上的一只臭虫的干扁躯 壳外，什么都没有，空空的。他又打开最底下的抽屉，好像也是空的。就在几乎关 上的一刹那，厚厚的尘土下面，有两个信封样的东西引起了他的注意。他拣起其中 一个，吹了吹，那积年的尘土腾扬起来¼¼ "噢"，他喃喃道："种子"。 他又吹了吹，弄净信封上面的灰尘。从信封上画的胡萝卜的样子看，里面装的 应该是胡萝卜的种子至少看起来像是胡萝卜的种子。他仔细端详着手里的小信 封，一眼就可以看出来，没有人打开过它。这很正常。他抬眼望了望窗外那片贫瘠 的黄土地，在这块土地上种植胡萝卜，应该是很难的事情吧。虽没有一个人尝试过， 但不能说这不是一个机会、一种可能。在这块土地上生活的人，多年都没有尝到真 正种植的蔬菜了。他们只有在自助餐厅按下按钮，食用那些味同嚼蜡的维生素和矿 物质的合成物。 他把种子放回了抽屉，去干自己份内的事。 但万克斯一整天都在想着那些种子。"是谁把它们搁在那的?"他不知道谁在那 里种植过菜园。虽然据史料记载，在很多年前这片土地上曾经种植过蔬菜，可那毕 竟是历史了。现在的状况是：这里的人已经好多年没有吃到真正的蔬菜了，只能吃 到人工合成的蔬菜。人们想吃蔬菜已经成了一种奢望。那么，这些种子又在这里躺 了多久?它们怎么会躺在这里? 吃饭的时候，他点了人工胡萝卜。他边吃边想，思维有些奔逸如果把种子 播种在这片土地上会是什么样子?他用餐巾纸擦了擦勺子，抹去了上面的灰尘，露出 诡秘的一笑。到这里还不到36个小时，他已经发狂了。这种想法太离谱了。然而， 当他夜晚躺在浴缸睡觉的时候，还是满脑子的胡萝卜。临睡前的那一刻，他又想： "如果尝试去播种，会有什么害处?¼¼能有什么害处，只不过自己受点累罢了。" 他一直喃喃而语。第二天早晨，他竟真的在门前种下了那些种子。 8 开篇 ID2002 种地是一件很辛苦的事。他一直在作心理斗争："这样做错了吗?如果做得很正 确，会有奇迹发生吗?也许这些种子根本就不能发芽。"他想到这些，出声问了自己 一句："也许我正在浪费时间。为什么给自己找这么多的麻烦?" 他坐下来，摸着下巴发愣。"但是，如果它们真的长出来了呢¼¼"他一直沉 浸在尝到真正胡萝卜滋味的幻想中，他又诡秘地笑了笑，想到： 没有付出，哪有收获 没有付出，哪有收获 把亲手种植的第一只胡萝卜送给自己的员工，也许会让不谙此道的你感到有些 不适。实际上，这样做很好，这意味着你正在获得这片田地。 事实上，大多数管理者都不注重对员工的嘉奖，没有认识到其重要性。这真是 太糟了。因为管理者是惟一可尽这份职责的人 先不要苛求企业的CEO具有这样的理念，也不要奢谈营造企业整体的文化氛围， 基层经理才是实践和运用胡萝卜文化赏识和激励机制一的当然人选。所谓在 企业中提升员工管理水平的终极目的，无非就是提高他们的生产力，增长他们的满 意度，从而使他们能够热情洋溢地为你工作、创造价值。要想得到这样的效果，就 需要你肯定员工的成绩，嘉奖员工的表现。 调查表明，员工从顶头上司那里获得的鼓励与褒奖的作用，要比他们从高层领 导(他们可能一个月才可以见他一面)那里获得嘉奖的作用大得多，他们会因承受了 你的好意而努力工作。反之，也会因感受到你的冷漠而消极懈怠。 作为基层领导肩上承担这么大的责任可能让你感到有点沉重。不要担心，无论 如何也要是坚持住，相信你会为日后得到的结果感到惊喜万分。作为精神红包的胡 萝卜确实是你成功的钥匙，它开启的不是一个虚幻世界的大门，而是一个属于你的 真正世界。 对胡萝卜的担忧 如果你身处一个冷冰冰的公司环境之中；如果在你之前的每一位管理者都失败 了；如果你不愿意改变，你的员工也愿一成不变；如果你的高层领导认为：每隔两 周支付给你的工资就是他对你的嘉奖；甚至，如果(你所能想到的一切可能)¼·那 9 开篇 ID2002 么，分发胡萝卜就是炼就你出色团队的最有效的方法。但不幸的是，没有几个管理 者肯花时间来嘉奖他的员工。 我们在一家公司作调查的时候，明确地问过这样一个很典型的问题"贵公司管 理者能够向他的员工有效地表达嘉奖与赞誉的比例，占百分之多少？"不仅是这个 公司，还有很多其他同类的受访公司都回答"可能在10%20%之间" 要想成为真正有效的管理者，你必须得花点心思真诚地对待员工，切实地去聆 听员工的心声，鼓励员工激发他们的潜能，让你的鼓励成为员工工作经历中重要的 一部分。为什么许多管理者不去嘉奖他的员工呢?我们听到了许多原因，下面几点是 最普遍的： 我不想和员工们走得太近 一些管理者担心，如果他们对员工太富有支持力、太热心，执行纪律的时候就 很难；或者员工不太会尊重他们。我们对此所做出的回答是，你在开玩笑吧？难道 你认为你的员工会为一个为人冷淡、毫不关心属下的老板而卖力地去工作吗?不可 能！调查表明：员工会为一个嘘寒问暖、关注他们需要的老板恪尽职守，努力工作； 而反之的结果可想而知。 真的有用吗 一些管理者还会怀疑赏识和激励带给团队的真正作用。我们经过大量调查得知， 赏识、激励和褒奖确是公司提高生产力、赢得顾客满意和降低人才流动率中不可缺 少的核心因素。但在实际操作和运用中，需要微妙和精确的掌握技巧才能起到好的 效果。换句话说，认为单凭赏识和激励的手段就可以笼络下属的观点是错误的，没 有自信和针对性极强的鼓励手段，就不会起到好的激励效果。 我没有时间 公司的管理者一般事务繁忙，工作量曰益增长或是没有得力的助手，好像手上 每天都有三四份工作要干(拿的却是一份工资)，但给予员工嘉奖不会占用你大量的 时间。本书的作者就有一个六人团队需要管理，给予员工适当的嘉奖，可以为你带 来更高的生产力和融洽的工作环境。这听上去像是老掉牙的理论，可它真的值得你 去做。奖赏是激励下属工作的有效方法。但如果奖赏不当，效果会适得其反。 10 开篇 ID2002 我不想使某些员工鹤立鸡群 有的管理者担心在团队中出现过于受宠而拔尖的人，也不愿意有什么人游离于 团队之外。所以，他们更趋向于在团队中搞平衡，一视同仁地对待员工。这是个领 导方式的误区，结果是不仅扼杀了有才华员工的锋芒和才智，也使更多人共同趋向 平庸和拙劣。反之，以赏识和激励的策略管理团队，就会避免出现集体性的低效。 你可以尝试地做，把所有员工作为等量参数评估，在每星期的例会上赏识和褒奖一 个人，直到所有员工都有机会受到你的鼓励和嘉奖。不要去为褒奖而去褒奖(后面我 们还要专门涉及这个问题)，一定要找到确实给团队和企业做出了贡献的特殊行为予 以鼓励。当你一旦开始运用赏识和激励机制去管理团队时，就会发现管理是件很容 易的事情，员工也不会轻易离开这种环境，而自己也更能赏识自己，做出更多正确 的决策。大多数情况下，员工之间也会因此习惯于互相赏识和激励，营造出良性向 上的竞争氛围。 他们会怀疑我有什么目的 一些领导抱怨说，当他们表扬员工时，总会有一两个员工认为他们的表扬不是 发自内心的。谁会无功而受禄呢?谁又会无端去邀宠呢?我们发现，处理嘉奖与赞誉 的方法是一个很有学问的问题，是一个很不好处理的问题，有这样一个事例，一位 经理一直都记得该在大众场合表扬某位员工，后来他这样做了，可这位员工竟然怀 疑他的诚意。我们告诉这位经理，嘉奖与表扬一定要及的，不要唱高调，拿出些具 体的事例来。实际上，本书讲述了许多方法以纠正这样的嘉奖偏差。我们也承认有 一小部分不喜欢被别人表扬的人，但老板可以乐观地去对待他们，确定这些人是否 阻碍了你作为管理人员的努力，他们是否适合你所领导的团队文化。什么事情都不 是绝对的。 这样做没什么意思 我们经常问管理者这样一个问题："你会告诉你的妻子，或你的丈丈，说你爱 她(他)吗?" 他们回答会这样做。我们又问："你每天都会和她(他)讲吗？"他们又点头。 我们接着又问："为什么?"经理们基本都这么说"因为她(他)爱听" 就在吐出这几个字的同时，经理们眼中一亮，立即明白了我们的意图。作为员 工，大多数的人都得不到诚意十足的嘉奖。嘉奖是非常有意思的，就像我们每天需 要吃饭一样，我们需要得到他人的重视和尊重。 11 开篇 ID2002 他们将会利用我 噢，天啊！还是下个问题吧。 其他管理人员也没这样做 这正是我们要说的。我们知道，许多人不愿做出头鸟。一些管理者不想成为早 期的实践者，还有的管理者说，只要是公司上层要求我们这样做，那我们就听之做 之。真正的管理者会领会上级的要求去做领导。确实，在理想的环境中，公司领导 一周会给你运来一箱刚从田里挖出来能新鲜的胡萝卜，为你提供发挥赏识和激励手 段所必须的政策和充盈的工具(后面我们会提供一些示例)。但像这样成功的公司毕 竟是少数，你很可能还是要按你自己的想法去做。这确实给你带来些麻烦，抱怨不 具备诸多条件等等¼¼坦白地说，大多数人都会非常珍视给予他们的胡萝卜，会非 常尊敬鼓励他们成为自己所在行业精英的那位领导，给员工以胡萝卜奖励，可以充 分表现领导的精明和做事能力，表明他是一个非常明智和人文的领导。 他们会要求加薪 实际上正与之相反，调查表明，那些越是满意自己工作的人，一般向公司提出 加薪要求的情况就越少。 他们将期望更多的嘉奖与回报 是的，他们会有这样的要求。当给予这种嘉奖时，员工的内心会激起潜在的热 情，他们就会围着公司转；当吃完了你该给的胡萝卜后，他们还会向你要求第二只、 第三只。这样会给公司带来更好的效益。俗语说"种瓜得瓜，种豆得豆。"今天把 它用在这里，真是再合适不过了。 给予员工他们想要的嘉奖与回报，他们会给你带来你想要的那份惊喜！ 小结： 花几分钟的时间仔细想想你的团队建设，是否你从来都没有公开地 嘉奖过一些员工的成绩呢?为什么不去嘉奖呢？ 12 第二篇 ID2002 胡萝卜的故事 第二篇 第二天拂晓时分，万克斯就早早起床开始给新播下的种子浇水。他想像若收获 胡萝卜那一天的情景，心中一直萦绕着从土地里刨出新鲜胡萝卜的那份喜悦。万克 斯从来都没有品尝过从土里长处来的胡萝卜，仅仅是吃过快餐厅用机器制作的人工 胡萝卜。一想到能吃到真正的有机食物，他就直流口水。 他一边浇水，一边四处张望。从山上看下去，他能够看到员工工作的车间。圣·康 斯坦西·阿韦克已经起床了，正在检查她的气象设备，分析气象状况。阿韦克是一 个不善言谈的女同事。所以，他对她所做的工作知道得不是很多。但通过计她的工 作反复地检查着机器设备的各个零件部位的观察，他能够看出来她是一个 优秀的气象研究员。 万克斯自言自语道："很好!" 他又检查了一下设备房。说是设备房，其实只是一间小屋而已。圣·玛尔克 姆·藤特开始了他一天的设备维护工作。滕特是一位看起来比较粗鲁的人，脾气不 好。坦白地说，万克斯还真有点怕他。 万克斯看到藤特收拾整齐了工具和刷子，把它们放在自己的车里，接着驾车前 往万克斯的住处。到了家，万克斯喃喃自语："真有意思!" 藤特看了看万克斯队长这间简陋的住所，什么也没说，接着就拿出刷子开始清 除万克斯车上的尘土。滕特干完后，收拾好东西，又去为阿韦克的汽车搞维护。万 克斯记得，在藤特的工作职责范围内，好像没有刷车这项任务。他不得不承认藤特 这样做真有点儿劳驾他了。滕特