公司管理学绪论.docx

中国经济管理大学全国企业管理师公司管理学2008新版第一章 管理总论学完本章后，你应该能够：1. 定义管理。2. 区分效率与效果。3. 明确管理的职能。4. 区分谁是管理者。5. 确定管理者扮演的角色。6. 明确管理者的基本职责和技能。7. 明确组织的特征。8. 认识管理的科学性与艺术性。 正如一位美国学者所言，一个人不会需要管理，但当两个人抬重物时，就必须有一个人喊“一二三、扛上肩，一二三、齐步走”。这就是管理了。由此可见，凡是在由两人以上组成，且要达到一定目的的集体活动中，就存在管理工作。由此可归纳出存在管理的两个必要条件：一是必须是两个人或两个人以上的集体活动；二是有一致认可的、自觉的目标。本章主要介绍管理的基本概念，管理者的分类、职责、角色与技能，组织的特征，以及管理的科学性与艺术性。 §1 管 理一、管理的概念众所周知，管理无时不在，无处不有。对于管理是什么，似乎每个人都能说出一点自己的认识。如人们会说：“管理就是管人理事”，或“管理就是让别人去完成工作”等等。但要给出准确的定义，人们又感到很难说清楚。为了准确把握管理的内涵，我们先来看看管理的起源。管理就其起源来看，其产生可追溯到远古，它和人类的历史一样悠久。从公元前5000年苏美尔人进行的文字、记帐等管理的实践活动开始，管理活动可以说是比比皆是。作为非常成功的管理实践有： 举世闻名的埃及大金字塔、中国的万里长城、令人神往的巴比伦空中花园、以及作为巴黎象征的埃菲尔铁塔。所有这些巨大工程的建成不仅反映了劳动人民丰富的管理思想、卓越的管理与组织才能，而且有一个共同的特点，即都离不开人类的共同劳动。由此可见，管理起源于人类的共同劳动。管理活动虽然自古有之，但将之上升为一门科学加以研究和探讨，却只有一个多世纪的时间。据纽约公共图书馆的一份资料记载：在1881年前还没有一篇真正的管理论文，也没一所真正的管理学院。但随后管理却以惊人的速度发展起来，到今天，管理已渗透到社会的各个领域。有人形象地说，社会的每一根血管里都淌着管理的血液。各种管理学派犹如雨后春笋，形成茂密的管理理论丛林。对此，美国著名的管理学家哈罗德·孔茨把这种林立丛生的学派誉为“热带的丛林管理理论的丛林”。随着时代的发展，不仅各种管理理论和学派呈现出林立丛生的景观，而且管理学者们对于什么是管理也有着各自不同的见解（如表11所示）。（一）管理大师如是说表11 管理学者们对管理的定义代表人物定 义侧重点泰勒(Frederick W. Taylor)Management is the art of knowing what you want to do and then seeing that it is done in the best and cheapest way.管理是一门艺术，这种艺术是要知道要人们去做什么，并注意他们用最好、最经济的方法去做。强调管理的目的，即追求经济效益，寻求最经济的方法与途径。法约尔(Henri Fayol)To manage is to forecast and to plan, to organize, to command, to coordinate and to control.管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。强调的是管理的过程或职能。行为科学家们Management is the accomplishment of results through the efforts of other people.管理就是通过别人或他人努力，来完成工作。强调以人为中心及对人指导的重要性。管理者的主要职责就是如何指导部下使其充分发挥作用去完成工作。西蒙 (Herbert A Simon)管理就是决策。强调决策在管理中的作用，决策贯穿于管理的全过程。斯麦尔洪(John R. Schermerhorn, JR)Management is the process of planning, organizing, leading, and controlling the use of resources to accomplish performance goals.管理就是通过计划、组织、领导和控制等职能来协调所有的资源，以便达到绩效目标的过程。强调管理的职能和管理的目的。德芙特(Richard L. Daft)Management is the attainment of organizational goals in an effective and efficient manner through planning, organizing, leading, and controlling organizational resources. 管理就是通过计划、组织、领导和控制组织的资源，有效率和有效果地实现组织目标。强调管理的职能和有效性。罗宾斯(Stephen P. Robbins)Management refers to the process of coordinating work activities so that theyre completed efficiently and effectively with and through other people.管理是指协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。强调管理的过程性、协调和有效性。综观上述管理定义，真可谓众说纷纭。管理大师、学者们从不同的侧面、不同的角度揭示了管理内涵的某一方面或某几个方面的属性，或者说他们研究问题的出发点和方法不同。从这些定义中，大家可能会觉得管理太复杂了。的确，管理定义的多样性说明管理的内涵十分丰富，且人们对管理的认识也在不断深化，因此，我们只有从多角度对管理这一问题进行思考，才能全面地把握管理的真谛。在前人定义的基础上，我们综合各家之所长提出以下管理的定义，以期全面地概括管理的内涵。（二）管理的定义管理(management)是指管理者在一定的环境条件下，通过实施计划、组织、领导和控制等职能，以人为中心来协调各种资源，以便有效率和有效果地实现组织目标的过程。二、管理的特征 从上述管理的定义中，我们归纳出管理的特征有：（一）过程性：也称职能性管理职能(management functions)是回答管理究竟在一个组织中负责哪些方面的工作。对于这个问题，管理学界颇有争议。最早提出且较有影响力的是20世纪早期亨利·法约尔(Henri Fayol)的论述，他将管理工作分成计划、组织、指挥、协调和控制五大职能。到了20世纪50年代中期，管理教科书中开始使用计划、组织、人员配备、指导和控制职能作为框架。20世纪70年代以后，国内外较为流行的看法是将管理职能压缩为四个基本职能，即计划、组织、领导和控制。在本书中，我们将按这四个职能来组织内容。 计划(planning) 确定目标，制定战略，开发分计划以协调活动。组织(organizing) 决定需要做什么，怎么做，由谁做。领导(leading) 指导和激励所有参与者，解决冲突。控制(controlling) 对活动进行监控以确保其按计划完成。在上述各项职能中，计划着眼于有限资源的合理配置，组织致力于合理的分工协作关系的建立，领导着眼于激发和鼓励人的积极性，控制的重心在于纠正偏差。它们相互配合，共同致力于管理的效率与效果。管理的四大职能是相互联系、相互制约的。计划是管理的首要职能，根据计划的要求和安排，确定组织的机构、部门的设置，然后确定有效的领导方式和恰当的激励方式，最后根据计划的要求，设置控制的标准，进行控制。（二）有效性管理工作好坏的标准可用有效性来衡量。有效性包括两方面：效率与效果。效率(efficiency) 是指投入与产出之比，是使组织资源的利用成本达到最小化。它反映资源利用的程度，即力求以最少的的投入获得最大的产出。效果(effectiveness)是指实现组织目标的程度，它反映目标实现的程度。一般来说，什么事情该做，取决于目标定位；怎样才能把事情做好，取决于做事的方式。效率涉及做事的方式，即回答“怎么做”，效果涉及事情的结果，即回答“做什么”。效率通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。效果通常是指“做正确的事”，即做有助于目标实现的事，使所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。一个组织如果实现了其目标，我们说是有效果的。但有效果的组织完全可能出现效率低下的情形；反之，高效率的组织也可能是无效果的。因此，作为一个组织，管理工作不仅仅是要追求效率，更重要的是要关注达到和实现组织目标，即追求高效率和高效果（如图11所示）。图11 管理的效率与效果（三）协调由于管理对象的多样性、管理过程的复杂性和组织所处环境的多变性，使管理工作呈现出多样化的特征。尽管管理工作形式多样，但其基本内容与本质是相同的，即协调。协调(coordination)就是使个人的努力与组织的目标相一致。协调就是使组织中的各个部门、每个成员、各种资源、各项活动之间有机结合，同步和谐。管理者进行决策、计划、组织、监督、检查等活动，实际上是在对目标、资源、任务、行为和活动等进行协调。对目标的协调表现为决策，对资源的协调表现为计划，对任务的协调表现为组织，对行为的协调表现为沟通，对活动的协调表现为控制。可见，每一项管理职能、每一种资源都要进行协调，协调的中心是人。（四）管理的核心管理不是个人的活动，而是在一定的组织中实施的。对于管理者而言，管理意味着要在其职责范围内，协调下属人员的行为，要让别人同自己一道去完成组织目标。然而在组织中，任何事情都是靠人来处理的，所以管理者既管人又管事，而管事实际上也是管人，因为管理活动自始至终，在每一个环节上都是与人打交道的，而且管理中除了人以外的所有资源、管理的各个环节都是靠人去运筹帷幄的，所以说，管理的核心是处理组织中的各种人际关系。§2 管理者一、管理者的特征在一个组织中，你会发现通常有这样一类人，即告诉别人该做什么以及怎样去做，他们被称之为管理者。无论组织的规模、类型或所在地有何不同，每一个组织都需要管理者。管理者是指通过协调其他人的活动与别人一起或者通过别人以实现组织目标的人。管理者的工作可能意味着协调一个部门的工作，也可能意味着监督几个人，还可能包含协调一个团队的工作。根据在组织中的地位和作用的不同，组织成员可以大致分为两类：操作者(operatives)和管理者(managers)（图12）。操作者或称之为非管理雇员(nonmanagerial empolyees)是指在组织中直接从事具体的业务，且不承担对他人工作监督职责的人。如工厂的工人、医院的护士、商店的售货员、学校的教师等。他们的任务就是做好组织所分派的具体的操作性工作。管理者或称管理人员、主管人员，是那些在组织中行使管理职能、指挥或协调他人完成具体任务的人。如工厂的厂长、医院的院长、商店的经理、学校的校长或系主任等。他们虽然有时也做一些具体的操作性事务，但其主要职责是指挥或协调下属开展工作。管理者是组织的心脏，其工作绩效的好坏直接关系着组织的成败兴衰。管理者一般具有以下基本特征：一是组织中的一种角色；二是履行管理的四大职能；三是拥有直接下属，负有直接指挥和协调他人工作的职责。管理者与操作者的根本区别在于：管理者具有指挥和协调他人的职责，且拥有直接下属，而操作者则不具有这样的职责，且没有下属。然而，随着组织与工作性质的变化，管理者与操作者之间的界线越来越模糊，许多传统的职位现在也可能包括了管理性的活动，特别是在团队中。如在一个团队中，成员们通常也要制定计划，作决策，监督自己的绩效，而这些过去都属于管理者的职责。二、管理者的分类及职责（一）管理者的分类管理者按其在组织中所处层次的不同，可分为高层管理者(top managers)、中层管理者(middle managers)和基层管理者(first-line managers)（如图12所示）。图12 组织的层次与管理者的分类（二）管理者的职责(responsibilities of managers)1. 高层管理者对整个组织的管理负有全面责任，并侧重于负责制定组织的大政方针，沟通组织与外界的交往联系等。他们的决策是否正确、职权的运用是否得当，直接关系到整个组织的成败。如学校的校长、医院的院长、工厂的厂长、公司的总经理、总裁等都是高层管理者。2. 中层管理者 贯彻执行高层管理者所制定的重大决策，并监督和协调基层管理者的工作。他们在组织中起承上启下的作用，对上下信息沟通、政令通行等均负有重要责任。如学校的系主任、工厂的车间主任、公司的部门经理、机关的处长等都是中层管理者。3. 基层管理者直接指挥和监督现场作业人员，保证上级下达的各项计划和任务的完成。他们是整个管理系统的基础。如学校的教研室主任、工厂的班组长、公司的科长等都是基层管理者。可见，随着管理者在组织中所处的层次不同，其职责的侧重点也有所不同。但就管理者工作的本质而言，没有什么不同，所有的管理者不管处在哪一级管理层次上，都要履行计划、组织、领导和控制四大职能，只不过他们从事四项职能的内容与所花的时间有所不同而已（如表12所示）。三、管理者的角色“管理者的角色”这一概念，最早是由美国管理学家彼得.F.德鲁克(Peter F. Drucker）在1955年提出的。20世纪60年代末，亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)认为，管理者做什么可以通过考察管理者在工作中所扮演的角色来恰当地描述。他对管理者所从事的工作进行了仔细的研究，提出了一个管理者在做什么的分类框架。他得出的结论是：管理者实际上在扮演10种不同的但高度相关的角色。所谓管理者的角色(management roles)是指特定的管理行为类型。他将这些管理行为分为三个方面十种角色（表13），从而创建了管理者角色理论。人际关系角色(interpersonal roles)包含了人与人（下级和组织外的人）以及其他具有礼节性和象征性的职责。三种人际关系角色具体包括：挂名首脑、领导者和联络者。信息传递角色(informational roles)包括接受、收集和传播信息。具体包括监听者、传播者和发言人三种角色。决策制定角色(decisional roles)是作出抉择，包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者。大量的后续研究证明了明茨伯格管理者角色分类的有效性。研究表明，无论是在什么类型组织中或者组织的哪一个层次上，管理者都在扮演着类似的角色，只不过管理者角色的强调重点会随组织的层次不同而变化。比如：组织的高层管理者更多地扮演信息传播者、挂名首脑、谈判者、联络者和发言人的角色，而领导者的角色在低层管理者身上表现得更多。四、管理者的素质与能力人的素质包括品德、知识水平和能力三个方面。管理者应具备怎样的素质才能扮演好管理者的角色，一直是管理学家们关注的重点。科学管理之父泰勒认为，管理者应具备脑力；表13 明茨伯格的管理者角色理论角 色描 述特征活动人际关系方面挂名首脑象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例行义务迎接来访者，签署法律文件领导者负责激励下属，负责人员配备、培训和交往的职责实际上从事所有的有下属参与的活动联络者维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息发感谢信，从事外部委员会工作，从事其他有外部人员参加的活动信息传递方面监听者寻求和获取各种组织内部和外部的信息，以便透彻地了解组织与环境阅读期刊和报告，保持私人接触传播者将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组织的其他成员举行信息交流会，用打电话的方式传达信息发言人向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息举行董事会议，向媒体发布信息决策制定方面企业家寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革制定战略，检查会议决议执行情况，开发新项目混乱驾驭者当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取补救行动制定战略，检查陷入混乱和危机的时期资源分配者负责分配组织的各种资源事实上是批准所有重要的组织决策调度、询问、授权，从事涉及预算的各种活动和安排下级的工作谈判者在主要的谈判中作为组织的代表参与工会进行合同谈判资料来源：H.Mintzberg. The Nature of Managerial Work (New York: Harper & Row. 1973). pp93-94. Copyright © 1973 by Henry Mintzberg. Reprinted by permission of Harper & Row, Publishers, Inc.良好的健康状况等九种品德。现代经营管理之父法约尔从身体、智力、道德、一般文化、专业知识和经验等方面提出了管理者应具备的素质。概括地讲，他们认为管理者应具备一般的文化和专业知识、体力、智力与经验；坚强、毅力、责任心和首创精神。管理是否有效，在很大程度上取决于管理人员是否真正具备了一名管理者所必须具备的管理技能。美国的管理学专家卡特兹(Robert L. Katz)在1955年发表的论文有效管理者的技能一文中，针对管理者的工作特点，提出了技术技能(technical skill)、人际技能(human skill)、和概念技能(conceptual skill)的概念。他认为，有效的管理者应具备这三种技能。所谓技术技能是指使用技术完成组织任务的能力。它与一个人所从事的工作有关。对于管理者，应掌握诸如决策技术、计划技术、组织设计技术、评价技术等管理技术。所谓人际技能是指在组织目标的实现过程中与人共事的能力，即与人打交道的能力。对于管理者，应具备与人共事、激励或指导组织中的各类员工或群体的能力。所谓概念技能是指一种洞察既定环境复杂程度的能力和减少这种复杂性的能力。对于管理者，需要快速敏捷地从混乱而复杂的环境中辨清各种因素之间的相互关系，抓住问题的实质，并根据形势和问题果断地作出正确的决策。 卡特兹指出，上述三种技能是所有管理者都必须具备的。只是三种技能对不同管理层次上的管理者的重要程度不同（图13）。一般来讲，概念技能对高层管理者最重要，因为由高层管理者所作的计划、决策等都需要概念技能。技术技能对基层管理者特别重要，因为其最接近现场作业。由于管理工作的工作对象是人，因此人事技能是所有层次上的管理者必须掌握的基本技能。§3 管理的组织与环境一、组织的定义与基本特征在你的生活和工作中，你会发现存在着各式各样的组织，如学校、政府、企业、研究所等。所谓组织 (organization)是由两个或两个以上的人组成的，为实现某一特定目标而进行协作活动的集体。组织具有三种共同的特征。第一，组织成员是由两个或两个以上的人所组成；第二，每个组织都有明确的目标。如企业为满足顾客需要，生产产品、提供服务；学校为社会培养所需人才；医院为病人提供医疗和健康服务等；第三，组织有一个系统化的结构。组织需要科学地划分部门、层次，需要明确各部门、各层次的责任、权力与利益，需要根据每一成员的才能分配职务、并落实每一个人的责权利。同时，组织还需要建立有效的沟通、协商机制。也就是说，组织是由一群人所组成，有一个特定的目标，有一个由规章制度、职位职权体系、角色分工等构成的系统化的组织结构。表14 变化中的组织传统组织新型组织稳定的缺乏灵活性关注职位根据职位定义工作个人导向永久性职位命令导向由管理者作决策规则导向相对均质的员工队伍工作日从上午9时到下午5时等级关系在上班时间利用组织实施从事工作动态的灵活的关注技能根据任务定义工作团队导向临时性职位参与导向雇员参与决策制定顾客导向多样化员工队伍工作日长度没有限制横向的和网络化的关系在任何地点、任何时间工作资料来源：S.P. Robbins and M.Coulter. Management 7th ed. pp17. Copyright © 2002 by Prentice Hall, Inc. Published by Prentice Hall, Inc.组织正在发生着变化，与传统的组织不同，今天的组织正在成为更开放、更灵活和更具有响应性的组织。表14比较了传统组织与新型组织的主要区别。二、管理的环境任何组织都不是独立存在的，而是存在于一定的环境之中的。所谓环境(environment)是指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量。环境可分为一般环境和具体环境。（一）一般环境一般环境(external environment)是指可能对组织的活动产生影响，但与组织的相关性尚不清楚的各种因素。它包括政治、社会、经济、技术、自然等五个方面。1. 政治环境。政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。不同的国家有着不同的社会制度，不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求。即使社会制度不变的同一个国家，在不同时期，由于执政党不同，其政府的方针特点、政策倾向对组织活动的态度和影响也是不断变化的。对于这些变化，组织可能无法预测，但一旦变化产生后，他们对组织活动可能产生何种影响，组织则是可以分析的。组织必须通过政治环境研究，了解国家和政府目前禁止组织干什么，允许组织干什么，鼓励组织干什么，从而使组织活动符合社会利益，受到政府的保护和支持。2. 社会文化环境。社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。文化水平会影响居民的需求层次；宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的进行；价值观念会影响居民对组织目标、组织活动以及组织存在本身的认可与否；审美观点则会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成功的态度。3. 经济环境。经济环境是影响组织，特别是作为经济组织的企业活动的重要环境因素，它主要包括宏观和微观两个方面的内容：（1）宏观经济环境。主要是指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。人口数量众多一方面为企业经营提供丰富的劳动力资源，使得总的市场规模庞大，另一方面又可能因其基本生活需求难以充分满足，从而构成经济发展的障碍；经济背景的繁荣显然为企业等经济组织的发展提供了机会，而宏观的衰退则可能给所有经济组织带来生存的困难。（2）微观经济环境。主要是指企业所在地区或所需服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。假定其他条件不变，一个地区的就业越充分，收入越高，那么该地区的购买能力就越高，对某种活动及其产品的需求就越大。一个地区的经济收入水平对其他非经济组织的活动也是有重要影响的。4. 技术环境。任何组织的活动都需要利用一定的物质条件，这些物质条件反映着一定的技术水平。社会的进步会影响这些物质条件的技术水平的先进程度，从而影响利用这些条件的组织活动的效率。技术环境的研究，除了要考察与所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变化外，还应及时了解国家对科技开发的投资和支持重点；该领域技术发展动态和研究开发经费总额；技术转移和技术商品化速度；专利及其保护情况等。 5. 自然环境。自古以来，我们就强调“天时、地利、人和”。如果说“天时”主要是与国家政策有关的话，那么“地利”则主要取决于地理位置、气候条件以及资源状况等自然因素。（二）具体环境组织不仅在一般环境中生存，而且在特殊领域内活动。一般环境对不同类型的组织均产生某种程度的影响，而与具体领域有关的具体环境则直接、具体地影响着组织的活动。所谓具体环境(specific environment)是指对组织的目标实现有直接影响的外部因素。美国学者波特认为，影响行业内竞争结构及其强度的主要有现有竞争对手、潜在的竞争者、替代品制造者、原材料供应者及其产品用户等五种环境因素。1. 现有竞争对手研究（1）基本情况的研究。竞争对手的数量有多少？分布在什么地方？它们在哪些市场上活动？各自的规模、资金、技术力量如何？其中哪些竞争对手威胁特别大？基本情况研究的目的是要找到主要竞争对手。 为了在众多的同种产品的生产厂家中找到主要竞争对手，必须对它的竞争实力及其变化情况进行分析和判断。反映企业竞争实力的指标主要有三类。 销售增长率。指企业当年销售额与上年相比的增长幅度。销售增长率为正且大，说明企业用户在增加，反映了相关企业的竞争能力的提高。反之，则表明企业竞争能力的衰退。 市场占有率。是指市场总容量中企业所占的份额，或指在已被满足的市场需求中有多大比例是本企业占领的。市场占有率的高低可以反映不同企业竞争能力的强弱。 产品的获利能力。这是反映企业竞争能力能否持续的支持性指标，可用销售利润率表示。如果市场占有率高，销售利润也高，那么表明销售大量产品可给企业带来高额利润，从而使企业有足够的财力去彻底改善生产条件，因此较高的竞争能力是有条件坚持下去的；相反，如果市场占有率很高，而销售利润率很低，则表明企业卖出去的产品数量越多，得到的收入也少，补偿了生产消耗后很少，甚至没有剩余，较高的市场占有率是以较少的利润为代价换取的，长此以往，企业的市场竞争能力是无法维持的。（2）主要竞争对手的研究。比较不同企业的竞争实力，找出了主要竞争对手后，还要研究其对本企业构成威胁的主要原因，是技术力量雄厚？资金多？规模大？或是其他原因？主要竞争对手研究是找出主要对手的竞争实力的决定因素，以帮助企业制定相应的竞争策略。2. 潜在竞争对手研究。一种产品的开发成功，会引来许多企业的加入，这些新进入者既可给企业注入新的活力，促使市场竞争，也会给原有厂家造成压力，威胁他们的市场地位。新厂家进入行业的可能性大小，既取决于由行业特点决定的难易程度，又取决于现有厂商可能做出的反应。进入某个行业的难易程度通常受到下列因素的影响：（1）规模经济。这个概念实际上描述了两个相互联系的经济现象。第一，它表明企业经营只有达到一定规模，才能收回经营过程中的各种耗费。低于此种规模，企业经营不仅不能盈利，反而出现亏损。第二，这个概念还表明，企业生产和经营达到盈亏均衡点以后，在未超过某个上限之前，单位产品的生产成本随产量的增加而下降。在这种情况下，生产规模越大，企业就越具有成本优势。（2）产品差别。不同企业提供的产品并不是完全同质的，必然存在着某种程度的差异。这种差异可能是客观存在的，既可能是由产品的材料性质、功能特点或外观形状决定的，也可能是其主观因素形成的。如果原已生产这种产品的厂家，其市场地位已经确定，其品牌已经获得了用户的广泛认可，甚至产生了一定感情，那么新进入者要想把他们吸引过去，则需要付出更大的代价。（3）在位优势。是指老厂家相对于新进入者而言所具有的综合优势。这种优势表现在多个方面。比如，原有企业已经拥有某种专利，从而可以限制他人生产相关产品；原有企业已经建立了自己的进货渠道，从而不仅可以保证自己扩大生产的需要，甚至可以控制整个行业的原材料供应，从而可以限制新厂家的进入；原有企业已经建立的分销渠道对新竞争者进入销售渠道也可能形成某种障碍。3. 替代品生产厂家分析。不同的产品，其外观、物理特性可能不同，但完全可能具有相同的功能，生产这些东西的企业之间就可能形成竞争。替代品生产厂家的分析主要包括两方面的内容：第一，确定哪些产品可以替代本企业提供的产品。这是确认具有相同功能产品的过程；第二，判断哪些类型的替代品可能对本企业经营造成威胁。为此，需要比较这些产品的功能实现能够给使用者带来的满足程度与获取这种满足所需支付的费用。如果两种相互可以替代的产品，则低价格产品可能对高价格产品的生产和销售造成很大的威胁。 4. 用户研究。用户在两个方面影响着行业内企业的经营。第一，用户对产品的总需求决定着行业的市场潜力，从而影响行业内所有企业的发展边界；第二，不同用户的讨价还价能力会诱发企业间的价格竞争，从而影响企业的获利能力。因此用户研究的内容应包括：用户的需求研究以及用户的讨价还价能力研究。（1）需求研究一般包括以下内容： 总需求研究。包括分析市场容量有多大？总需求中有支付能力的需求有多大？暂时没有支付能力的潜在需求有多少？ 需求结构研究。需要回答的问题是：需求的类别和构成情况如何？用户属于何种类型，机关团体，还是个人？主要分布在哪些地区？各地区比重如何？ 用户购买力如何。需要分析用户的购买力水平如何？购买力是怎样变化的？由哪些因素影响购买力的变化？这些因素本身是如何变化的？通过分析影响因素的变化，从而可以预测购买力、市场需求的变化。（2）用户的价格谈判能力研究一般考虑以下几个因素： 购买量的大小。如果用户的购买量与企业销售量比较相对较大，企业的主要顾客则会意识到其购买对企业销售的重要性，因而拥有较强的价格谈判能力。同时，如果用户对这种产品的购买量在自己的总采购量、总采购成本中占有较大比重，必然会积极利用这种谈判能力，努力以较优惠的价格采购货物。 企业产品的性质。如果企业提供的是一种无差异产品或标准产品，则用户坚信可以很容易找到其他供货渠道，因此也会在购买中要求尽可能优惠的价格。 用户后向一体化的可能性。后向一体化是指企业将其经营范围扩展到原材料、半成品或零部件的生产。如果用户是生产性企业，购买企业产品的目的在于再加工或其他零部件组合，又具备自制的能力，则会经常以此为手段迫使供应者压价。 企业产品在用户产品形成中的重要性。如果企业产品是用户自己加工制造的产品的主要构成部分，或对自己产品的质量或功能形成有重大影响，则可能对价格不甚敏感，他所关注的首先是企业产品的质量和可靠性。相反，如果企业产品在用户产品形成中没有重要影响，用户在采购时则会努力寻求价格优惠。5. 供应商研究。企业生产所需的许多生产要素是从外部获取的。提供这些生产要素的经济组织，从两方面制约着企业的经营：第一，这些经济组织能否根据企业的要求按时、按量、按质地提供所需生产要素，影响着企业生产规模的进一步扩大；第二，这些组织提供货物时所要求的价格决定着企业的生产成本，影响着企业的利润水平。因此供应商的研究内容包括：供应商的供货能力，或企业寻找其他供货渠道的可能性，以及供应商的价格谈判能力。综合来看，需要分析以下因素：（1）是否存在其他资源。企业如果长期仅从一个渠道进货，则其生产和发展必然在很大程度上受制于后者。因此，应分析与其他供应商建立关系的可能性，以分散进货，或在必要时启用后备进货渠道，这样便可以在一定程度上遏制供应商提高价格的倾向。（2）供应商所处行业的集中程度。如果该行业集中程度较高，有一家或少数几家集中控制，而与此相对应，购买此种货物的客户数量众多，力量分散，则该行业供应商将拥有较强的价格谈判能力。（3）寻找替代品的可能性。如果行业集中程度较高，分散进货的可能性也较小，则应寻找替代品。如果替代品不易找到，那么供应商的价格谈判能力也将是较高的。（4）企业后向一体化的可能性。如果供应商垄断控制了供货渠道，替代品又不存在，而企业对这种货物的需求量又很大，则应考虑自己掌握或自己加工制作的可能性。这种可能性如果不存在，或者企业对这种货物的需求量不大，那么这时企业只能对价格谈判能力较强的供应商屈服。 §4 管理是科学还是艺术一、管理学及其特点管理学作为管理类专业的一门必修的基础课，是一门系统地研究管理活动的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。它以组织为研究对象，以研究管理的一般问题为己任，致力于研究管理者如何有效地管理其所在的组织。管理学具有以下特点。1. 一般性。管理学是以所有的组织所共有的管理问题作为研究对象，研究的是组织管理的一般问题。即：从不同组织（如企业、学校、研究所等）中概括、抽象、提炼出的共同的普遍原理和方法，及由此形成的系统的理论。管理学是一门研究一般组织管理理论的科学，是各类专门的管理学科的共同基础（如图14所示）。2. 不精确性。精确的科学是指在给定条件下能够得到确切结果的学科。如数学等学科就属于精确科学。管理学是在对前人的管理实践、管理思想和理论总结的基础上，逐步发展形成的反映管理过程客观规律的知识体系，是建立在实践基础上，揭示管理本质特征的理论体系，因此管理是一门科学。然而非常明显，它们缺乏精确科学中的严密性。这是因为影响管理的因素众多，管理主要与人打交道，不可控因素太多，人们只能借助于假定或人为的分析，进行定性与定量相结合的研究，所以说，管理学是一门不精确的科学。也正因为它是不精确的科学，因此在实际运用中要具体问题具体分析。图14 管理学与其它学科的关系3. 综合性。管理过程的复杂性、动态性和管理对象的多样性要求管理要借助的知识、方法和手段的多样化。因此，管理学必然涉及各种学科知识的广泛运用，如经济学、社会学、心理学、生理学、人类学、政治学、法学、数学、系统科学、计算机科学等，它是多种学科综合的边缘科学。管理学的综合性决定了人们要从各种角度出发研究管理问题，要具备广博的知识，才能对各种管理问题应对自如。4. 实践性。管理理论是在实践中提炼、总结出来的，反过来，管理理论又通过实践去验证。因此管理具有很强的实践性。另外，由于管理过程的复杂性和管理环境的多变性，管理知识在运用时又有很大的灵活性、技巧性和创造性，因此管理学是一门实践性很强的应用科学。它强调理论与实践的有机结合，在实践中运用和发展这门学科。二、管理的科学性与艺术性管理是科学还是艺术？这个问题曾引起过较大的争议，经过一百余年的探索、研究，其主要观点有：（一）艺术观早在20世纪20年代初，哈佛大学校长洛奥尔认为，管理是最老的艺术，最新的职业。所谓艺术，就是用高度的形象来反映现实。管理的艺术性主要指管理者在管理活动中要凭技艺（技巧、才能）来处理管理问题。持艺术观点的管理学者们提出了以下证据。1. 管理凭直感、创造力和经验。 2. 管理是技巧的运用，没有在任何条件下都能实现的准则。 3. 管理是一种意识，对人本身的素质有一定的要求。（二）科学观科学是人们关于自然、社会和思维的知识体系。科学的实质在于揭示事物的本质和规律。管理活动本身是有规律可循的，既有规律必具科学性。持科学观点的管理学者们提出了以下证据。1. 现代管理建立在科学的基础之上（由技巧形成经验，进而上升为科学）。 2. 管理有一些“放之四海而皆准”的原则。如统一指挥原则等。 3. 管理知识可以通过书本学习、传授。 4. 可以用计算机、数理等方法进行研究。 5. 管理是理性弧，是有规律（原理原则方法）可循的。 （三）艺术与科学的结合经过一百余年的探索、研究和总结，在管理历史上已经形成了比较系统的管理理论，它们反映了管理工作中的客观规律，它们所提供的管理原则、方法等使我们能够对具体的管理问题进行具体的分析，并获