第二章管理组织课件.ppt

建设工程项目管理组织,本章提要,组织的含义和三要素项目管理组织机构的界定和职能组织部门的划分方法常见的组织实施模式组织的设置原则、设置程序和形式项目经理和项目经理部项目团队,业主,设计单位,监理,施工单位,供货单位,项目参与各方关系图,合同,指令,信息依据,2.1 建设工程项目组织的概述,组织的基本概念组织有两重含义：组织机构、组织行为。组织机构是按一定的领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统而构成的有机整体。组织行为又称组织活动，即为达到一定目标，运用组织所赋予的权力，对所需的资源进行合理配置。,组织三要素,管理部门管理层次管理幅度(跨度),管理部门(职能部门),专门从事某一类业务工作的部门设置原则,管理层次,根据项目目标的层次性，任何一个项目的管理都可以分为多个不同的管理层次.管理层次是指从公司最高管理者到最下层实际工作人员之间的不同管理阶层。管理层次按从上到下的顺序通常分为决策层、协调层、执行层和操作层。,决策层决策层是指管理目标与计划的制定者，对项目进行重大决策，为项目负责；协调层协调层是决策层的重要参谋、咨询层，是协调项目内外事务和矛盾的技术与管理核心，是项目质量、进度、成本的主要控制监督者；执行层 执行层是指直接调动和安排项目活动、组织落实项目计划的阶层，是项目具体工作任务的分配监督和执行者。操作层操作层是指从事和完成具体任务的阶层。一个项目管理层次的多少不是绝对的，但管理层次过多将产生信息流通的障碍和决策效率与工作效率的低下。,管理幅度(跨度),管理幅度是指一名管理人员所直接管理下级的人数。管理层次与管理跨度的关系 一般地说，管理层次与管理跨度是相互矛盾的，管理层次过多势必要降低管理跨度，同样管理跨度增加，同样也会减少管理层次。,项目组织实施模式,研究工程项目承发包模式确定合同模式,平行承发包模式,所谓平行承发包，是指业主将建设工程的的设计、施工及材料设备采购的任务经过分解分别发包给若干个设计单位、施工单位和材料设备供应单位，并分别与各方签订合同。,平行承发包模式的优缺点 1. 优点 (1) 有利于缩短工期 (2) 有利于质量控制 (3) 有利于业主选择承建单位 2. 缺点(1) 合同数量多,会造成合同管理困难(2) 投资控制难度大,设计或施工总分包模式,所谓设计或施工总分包，是指业主将全部设计和施工任务发包给一个设计单位或一个施工单位作为总包单位。 总包单位科可以将其部分任务再分包给其他承包单位，形成一个设计总包合同或一个施工总包合同以及若干个分包合同的结构模式，如下图所示：,设计或施工总分包模式优缺点优点 (1)有利于建设工程的组织管理 (2)有利于投资控制 (3)有利于质量控制 (4)有利于工期控制2. 缺点 (1)建设周期较长 (2)总报价可能较高,施工总承包模式,所谓施工总承包模式是指业主将工程设计、施工、材料和设备的采购等工作全部发包给一家承包公司，由其进行实质性设计、施工和采购工作，最后向业主交出一个已达到动用条件的工程。按这种模式发包的工程也称“交钥匙工程”。 这种模式如下图所示：,项目总承包模式优缺点1.优点(1)合同关系简单(2)缩短建设周期(3)利于投资控制2.缺点(1)合同发包工作难度大(2)业主择优选择承包方范围小(3)质量控制难度大,项目管理公司运作模式,所谓项目管理公司运作模式是指业主将工程建设任务发包给专门从事项目组织管理的单位，再由它分包给若干设计、施工和材料设备供应单位，并在实施中进行项目管理。 与施工总承包的不同之处是：该模式中组织管理的单位不直接进行设计与施工，没有自己的设计和施工力量，而是将承接的设计和施工任务全部都包出去，他们专心于建设项目管理。,项目管理承包型（PMC）Contractor项目管理服务型（PM),设计/施工联合体设计施工合作体,设计/施工联合体,签订一份工程承包合同分别投入，有能力承包大型工程，按风险比例分享收益共同负责工程实施,设计施工合作体,各自独立核算、自负盈亏、自担风险,项目管理的组织,项目管理的组织是指为进行项目管理、实现组织职能而进行组织系统的设计与建立、组织运行和组织调整三个方面。,项目管理的组织职能,包括五个方面： (1)组织设计 (2)组织联系 (3)组织运行(三个关键) (4)组织行为 (5)组织调整,项目管理的组织机构,界定涉及工程建设的各个参与方,组织的设置依据,特定环境下的要求和条件项目内在联系人员配备要求内外的制约和限制,组织的设置原则,目的性精干高效管理层次和管理幅度的统一业务系统化管理动态调整（因事设岗、按岗定人、以责授权的原则）一次性（项目组织弹性、流动的原则）,组织机构的设置程序,确定目标责任、权利和义务制作工作任务分配表确定管理流程建立规章制度设计管理信息系统,管理组织机构的作用,组织准备-项目经理部（指挥灵活、运转自如、效率高效）-提供项目管理的组织保证,作用,形成权力系统-统一指挥形成责任制和信息沟通体系-有效决策当一个项目经理建立了理想有效的组织系统，他的项目管理就成功了一半。,组织部门的划分方法,根据标准-专业化分工-基本管理单位按管理职能划分按项目结构划分,2.3项目管理的组织形式,直线式组织形式职能式组织形式直线职能式组织形式矩阵式组织形式事业部式组织形式,项目管理的组织结构形式 1 直线式组织形式 项目管理组织中的各种职能均按直线排列，任何一个下级只接受唯一上级的指令。直线式组织形式的组织机构简单、隶属关系明确，权力集中、命令统一、职责分明、决策迅速；但对于项目经理的综合素质要求较高。比较适合于中小型项目。,2职能式组织形式 职能式组织形式加强了项目管理目标控制的职能分工，充分发挥了职能机构的专业管理作用。但容易产生矛盾的指令。因此，在项目管理中的应用较少。,3直线职能式组织形式 项目管理组织呈直线状，既保持了直线式的统一指挥、职责明确等优点，又体现了职能式的目标管理专业化等优点。但职能部门可能与指挥部门产生矛盾、信息传递线路较长。主要适用于中小型项目。,4矩阵式组织形式 项目管理组织由公司职能、项目两套系统组成，并呈矩阵状。矩阵式组织形式加强了各职能部门的横向联系，体现了职能原则与对象原则的有机结合组织具有弹性、应变能力强。但纵向、横向的协调工作量大，可能产生矛盾指令，对于管理人员的素质要求较高。主要适用于大型复杂或多个同时进行的项目。,项目经理B,施工企业,项目,综合事业部,地区事业部,专业事业部,项目甲,项目乙,项目A,项目B,项目,项目,5. 事业部式组织形式 在企业内部按地区或工程类型而设立事业部 ,有利于延伸的经营职能，提高企业应变能力。但要求企业具有较强的约束机制和综合管理能力。因此，主要适用于大型施工企业在一个地区有长期的市场或拥有多种专业施工能力。,项目经理（Project Manager）,建设工程项目经理，简称项目经理，是指企业为建立以建设工程项目管理为核心的质量、安全、进度和成本的责任保证体系，全面提高工程项目管理水平而设立的重要管理岗位，是企业法定代表人在工程项目上的委托授权代理人。,2.4 项目经理,建设工程项目的整体活动中最高责任者组织者,项目经理与部门经理的区别,项目经理的地位,建设部颁发的建筑施工企业项目经理资质管理办法指出“施工企业项目经理是受企业法定代表人委托，对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目的代表人”。项目经理是施工企业法人代表在施工项目中派出的全权代理。项目经理在项目中是最高的责任者、组织者，是项目决策的关键人物。项目经理在项目管理中处于中心地位。,项目经理的主要任务,目标全面完成生产要素优化配置,项目经理的主要任务,组建项目经理部制定规章制度制定目标和计划做出项目管理决策协调内外部关系建立完善信息系统,项目经理的责、权、利,项目经理的职责,1 项目管理目标责任书规定的职责。2 主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理。 3 对资源进行动态管理。 4 建立各种专业管理体系并组织实施。 5 进行授权范围内的利益分配。 6 归集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收。 7 接受审计，处理项目经理部解体的善后工作。 8 协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。,项目经理的权限,1 参与项目招标、投标和合同签订。2 参与组建项目经理部。3 主持项目经理部工作。4 决定授权范围内的项目资金的投入和使用。5 制定内部计酬办法。6 参与选择并使用具有相应资质的分包人。7 参与选择物资供应单位。8 在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系。9 法定代表人授予的其它权力。,项目经理的利益,1 获得工资和奖励。 2 项目完成后，按照项目管理目标责任书规定，经审计后给予奖励或处罚。 3 获得评优表彰、记功等奖励。,项目经理的素质与选拔,应具备的素质1 符合项目管理要求的能力,善于进行组织协调与沟通。2 相应的项目管理经验和业绩。3 项目管理需要的专业技术、管理、经济、法律和法规知识。4 良好的职业道德和团队协作精神，遵纪守法、爱岗敬业、诚信尽责。 5 身体健康。,项目经理的素质,品格素质,能力素质,知识素质,体格素质,项目经理的选拔,工程项目的需要和人才储备的情况三种方式1 竞争招聘制 2经理委任制 3内部协调、基层推荐,与项目经理有关的各方,项目经理部的作用,项目经理部是组织设置的项目管理机构，承担项目实施的管理任务和目标实现的全面责任 项目经理部由项目经理领导，接受组织职能部门的指导、监督、检查、服务和考核，并负责对项目资源进行合理使用和动态管理。,项目经理部的作用,完成项目管理和专业管理任务等；要具有凝聚管理人员的力量并调动其积极性；协调部门之间、管理人员之间的关系；贯彻承包或目标责任制；沟通项目经理部与企业部门、作业队、建设单位、分包单位、生产要素市场等之间的关系。,项目经理部的建立,设立的基本原则1项目的组织形式 2施工项目的规模、复杂程度、专业特点 3一次性管理、动态优化 4面向现场，因需而设,施工项目经理部的规模,项目经理部组织层次,三个层次决策层监督管理层业务实施层,项目经理部的组织机构和人员配备,部门设置 经营核算部门 工程技术部门 物资设备部门 监督管理部门 测量计量部门,项目经理部人员配备 一、二、三级项目经理部的各级人员比例 小型施工项目的管理人员,项目经理部的解体,(一)施工项目经理部解体程序与善后工作,施工项目经理部组建和解体善后工作的主管部门是企业工程管理部门，负责项目经理部解体后工程项目在保修期间的善后问题处理,施工项目在竣工交付验收签字之日起15天内，项目经理部向企业工程管理部门写出解体申请报告。,项目经理部在解聘工作业务时，要提前发给解聘人员两个月的岗位效益工资，并给予有关待遇。,项目经理部解体前，应成立以项目经理为首的善后工作小组，解决有关事宜。善后工作一般规定为3个月。,施工项目完成后，还要考虑项目的保修问题 。,项目经理部的解体,(二)项目经理部效益审计评估和债权债务处理,剩余材料原则上转售给公司物资设备部，价格由双方商定，对外转售必须经公司主管领导批准。,自购的通信、办公等小型固定资产，必须如实建立台账，按质论价，移交企业。,工程成本盈亏审计以该项目工程实际发生成本与价款结算回收数为依据，由审计牵头，预算财务、工程部门参加，写出审计评价报告。,债权债务的处理，由留守小组在三个月内全部完成。,盈余部分按规定比例分成可作为项目经理部的管理奖，亏损部分由项目经理负责，按相应奖励比例从其管理人员风险(责任)抵押金和工资中补扣。,施工项目经理部解体善后工作结束后，项目经理离任重新投标或聘用前，必须按上述规定做到人走账清、物净。,(三)施工项目经理部解体时的有关纠纷裁决,项目经理部与企业有关职能部门发生矛盾时，由企业经理裁决项目部与劳务、专业分公司及栋号作业队发生矛盾时，按业务分工由企业劳动人事管理部门、经营部门和工程管理部门裁决。仲裁的依据原则上是双方签订的合同及有关的签证。,2.4.5项目组织协调,项目组织协调方法,会议交谈书面访问情况介绍法,项目组织协调方法,内部关系近外层关系远外层关系,内部关系,人际关系组织关系需求关系,近外层关系,业主单位监理单位设计单位供货单位公用单位分包单位,远外层关系,不存在合同关系以法律、法规和社会公德等公共原则为依据,2.5.1项目团队的概念,建筑工程项目团队是指项目经理及其领导下的项目经理部和各职能管理部门。建筑工程项目团队建设就是指将肩负项目管理使命的团队成员按照特定的模式组织起来，协调一致，以实现预期项目目标的持续不断的过程。,建筑工程项目团队的特点,建筑工程项目团队有以下三方面的特点。（1）伴随着项目的发展过程，项目团队具有一次性的特点。 团队五阶段：形成阶段、磨合阶段、规范阶段、表现阶段、休整阶段。（2）建筑工程项目目标的明确性决定了项目团队具有明确的目标。（3）建筑工程项目的整体性、复杂性要求项目团队具有良好的团队精神。,2.5.2项目组织团队对组织的意义,1 围绕项目目标而形成和谐一致、高效运行的项目团队。2 建立协同工作的管理机制和工作模式。3 建立畅通的信息沟通渠道和各方共享的信息工作平台，保证信息准确、及时和有效地传递。,项目经理在团队建设中的主导作用,项目经理建设团队时应认识到每个人教育背景、工作经验、兴趣爱好、个性特征、年龄和性别搭配。具体认识：1、项目经理是团队核心，必须保持高度自律；2、加强项目团队建设；3、让大家对项目目标有清醒认识，为目标共同努力4、明确划分各成员角色，建立沟通合作的流程规则5、了解成员能力及性格，合理分配工作；6、注重对成员能力的培养（业务、技术培训）；7、建立一个开放坦诚及时的沟通环境；,8、加强团队的合作精神；9、公平公正处理团队成员之间的矛盾冲突；10、注意适当运用激励措施；11、适当安排团队活动。,建筑项目团队建设要求,建筑项目团队建设应符合下列要求：（1）项目团队应有明确的目标、合理的运行程序和完善的工作制度。（2）项目经理应对项目团队建设负责，培育团队精神，定期评估团队运作绩效，有效发挥和调动各成员的工作积极性和责任感。（3）项目经理应通过表彰奖励、学习交流等多种方式和谐团队气氛，统一团队思想，营造集体观念，处理管理冲突，提高项目运作效率。（4）项目团队建设应注重管理绩效，有效发挥个体成员的积极性，并充分利用成员集体的协助成果。,团队形成的五阶段,形成阶段 磨合阶段 规范阶段 表现阶段 休整阶段,项目团队能力的持续改进方法,改善工作环境人员培训与文化管理团队的评价、表彰与奖励反馈与调整,