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商道目录一、公司以及成员简介1二、决策过程2三、公司整体表现（各期地位变化）回顾3四、各期决策以及结果分析5第11年 畏缩不前5第12年严重失误、继续下滑5第13年形势严峻、看到希望5第14年市场大乱、反弹失败5第15年政府救市、浴火重生5第16年市场明朗，战略稳定5第1718年奋力一拼，力争上游5五、发现的系统问题5六、学习体会5七、课程建议5企业经营实战模拟 商道软件PK汇报 学院：岭南学院 专业：管理科学与工程 指导老师：张宏斌、张斌 组员：江盛达08210203 苏浩业08210218 徐勋波08210222 陈蔚08210202 唐鹰082102192008年11月15日一、公司以及成员简介1、公司简介：（1）公司名称：唛唛最初取这个名字是因为她朗朗上口，简单好记，也叫得响亮！（2）公司LOGO 图1 公司LOGO这个LOGO所代表的含义是： 我们每个人都是公司的一个部分，公司缺少任何一个职能都是不能运作的 整体的运作是部分协调的结果，任何一个部分走快了或走慢了，都会导致机器停滞，所以在运作过程中，需要我们部门和职能之间的相互配合（3）公司口号（团队口号）“卖的开心，买的满意” 是我们公司的口号。最后的经营结果还是表明了我们在这一经营过程中收获了开心，也取得了不错的成绩。（4）经营产品E-GO是我们的自由品牌，此外我们还做贴牌。（5）公司发展目标：加强公司在本行业的知名度和竞争力，做到行业前三名通过提高每股收益率来提高股东的投资回报率通过股价的上升和更高的分红来增加股东的财富（6）公司发展原则：智：把知识运用到经营中信：追求商业信誉仁：更多地鼓励员工勇：敢于承担风险严：强大的执行力（7）战略定位最初我们定位在高端战略，虽然这一战略在后期执行过程中没有得到很好的落实。导致我们实际上成了中端战略，再这之后，我们根据市场环境和自身情况确定了在不同市场实行不同战略的策略。 高端中端不同市场不同战略2、公司成员简介：成员与职务职责江盛达CEO明确公司的定位和战略。对年度预算会议对市场的预期进行最后的决定。管理公司融资及财务，控制股票和债券的发行苏浩业，徐勋波CPO负责对公司生产和劳动力决策以及工厂进行管理，进行产品生产配送和生产成本的控制陈蔚，唐鹰CMO负责销售与市场运营。分析预测贴牌，网络，自由品牌市场竞争情况，以及各地区盈利，对销售成本进行控制表1 成员简介表二、决策过程由于第一次战略执行的不彻底，导致后面决策的难度比较大，因此前五次，我们基本都要讨论两次，甚至有时是两次以上，才能放心地提交决策。通常我们的决策过程可以用下图来表示：调试系统和进行决策记录每一期的结果及重大决策变化查阅各种需要的数据图2 决策情景图三、公司整体表现（各期地位变化）回顾下面我们通过图表来看看我们这十年走过的历程。1、 最终成绩累积排名累积得分总销售收入（千元）总净利润（千元）投资回报率资本总额(千元)每股收益（元）债券等级股票价格（元）D唛唛3592971354 （100000）21178913.89%（11.53）13432003.43（1.52）AAA（BBB）184.00（15） 表2 最终成绩指标 注：括号中为初始数据不难看出，经过这10年的经营，我们还是取得了不错的成绩，算是战略不明显公司中经营的最好的一家了。其中，总销售收入比最初翻了30倍；总净利润为2.11789亿元；投资回报率增加的不多，基本稳定在原有水平；每股收益也翻了两倍多，由最初的1.52元变为了3.43元；债券等级也从BBB上升到了AAA级；股票价格则翻了约15倍。这些数字不仅反映了公司经营的成果，也反应了我们辛苦经营的历程。下面我们就从各个方面来看看我们的经营成果。2、排名变化图3 排名变化图由最初的第七名上升到排名第三，虽然这个过程中有滑落，但总体趋势是上升的。3、得分变化图4 得分排名表可以说评分的起伏还是比较大的，但是最终的结果还是较最终结果有所上升的。4、战略评分图5 战略评分图可以看出最后的的战略评分是远远超过最初的，这张图明显地反映了战略执行的变化。第一次我们没有很好地贯彻执行战略，战略十分不明显，因而战略评分极低，而后调整后，有较大幅度的上升，但在后两期，又出现了较大的波动，说明我们在这几期的经营中又偏离了战略方向。但庆幸的是在最后三次决策中，我们有了较强的战略执行力，在这种思想的指导下，我们也取得了较好的成绩。5、收入利润分布图图6 收入利润分布图从图上不难看出，其实我们公司的销售量并不差，但是利润却很低，那么利润哪儿去了呢？我想我们的成本过高（包括生产成本、管理费用、利息费用等等）是一个重要的原因。决策后期，在发现这个问题后，我们通过调整产品在每个厂的生产分布来降低成本，并取得了很好的效果。四、各期决策以及结果分析第11年 畏缩不前l 面临的挑战：万事起头难人所共知的道理是，能在第一个决策期内占得先机的公司，可以享受一种“一劳永逸”的溢价。第一次决策的不确定性最高，各个公司的管理团队都缺乏对游戏规则的了解，同时各个团队之间都没有信息互换，这就意味着最早把握游戏攻略，战略定位最清晰，从而也就最能被系统识别的公司能够迅速的获得优势傲视群雄。我们也深谙此道，因此作为组长的我在第一次决策期的前一周已经要求组员必须通读商道学生使用手册，人欲利其功必先利其器。于是，我们把决定公司排名的评价体系当中的各项指标（销售收入、净利润、每股收益、债券评级、总市值、战略）以及战略选择的规则都进行了一次全面的学习。战略定位是最重要的，只要运营决策当中各种数据是匹配的（高质高价或低质低价），那么公司业绩就会表现良好；反之亦然，于是，在正式做出第一次决策之前，我们进行了一次小讨论，主题自然是围绕着总计战略设计。在参考了过往参赛者的经验的基础上，我一开始提出了走高端的路线，但小组成员普遍对高段路线持保留意见，理由是担心太多人的想法跟我们相同从而导致高端市场竞争过分激烈，难以生存，也有组员认为一次性大幅度提价可能会失去大部分市场份额。他们的分析都不无道理，但我始终认为高端市场的利润空间较大，同时因为决策期限有限以及存在总体投资回报下降的趋势，如果失去扩张的时机，后期的扩张怎成本高收益下。经过权衡，我们决定定位在中高端市场。l 第11年决策小心翼翼决策内容原因和意义生产策略1、在长三角和环渤海的工厂都做了风格和特点研发、质量控制以及生产技改的投资2、把产品的质量空等级控制在120左右3、把高级原材料的使用率降低到30%我们整个团队都不能确定中高端的质量等级的具体定位，我们猜测第一年的质量等级平均涨幅大约在20%达到控制成本的目的产能升级和调控1、于中西部建了一个100万产能的厂2、同时为了降低长三角工厂的成本我们对其工厂进行了技术改造利用那里廉价的劳动力成本，但还不知道建厂的投资究竟要多大，不敢贸然大刀阔斧地行动物流配送1、先把各个工厂所生产的产品按预期的地区需求先满足当地地区2、把剩余的产品分别运往长三角和珠三角运输成本最低预计长三角和珠三角需求较高自由品牌市场1、 批发价格定在了6162块左右（上海62、其他市场61）2、 平均在各个市场开了10个专卖店左右3、 各市场广告投入也力度较轻，各市场分别是（长三角300万、环渤海200万、珠三角250万）预期行业价格会上涨我们尚未了解开专卖店的效果和成本，因此这一期并没有大胆的行动小试牛刀网络市场网络价定在95元的水平根据商道学生使用手册的指导，按以下方法计算网络价格：比零售价低25元，而零售价是批发价的一倍，我们批发价平均61元左右贴牌市场1、准备生产64万件2、按32.98元/件投标我们打算占贴牌市场10%左右的份额，这是按照整个贴牌市场总体需求计算的之所以不敢按原来的34块来投是因为害怕投标不成大量积压广告代言人我们投花500万试投菲戈，而没有去争取乔丹因为我们定位中高端，渴望能有名人代言来提高品牌形象，但又没有竞争对手的信息，情况不明朗，不敢花太大的手笔财务决策发行了股票作为长期融资的手段财务状况良好，减轻以后资金压力表3 第11年决策 l 第11年结果意料之外（1）整体行业状况分析E-go行业整体一片景气，大家都是皆大欢喜，行业股票平均大涨312.4%，总体上各个公司表现良好，第一集团是战略路线非常清晰的A和H公司，第二集团的公司得分都很接近。除了A组销售额比较高以外，其他小组都差不多。每股收益也是A组一支独秀，投资回报率大家总体都还不错。股票市场是普涨，尤其是A组，涨了九倍多。可以预见，A和H的战略很可能被模仿。整个市场供给基本等于需求，只剩下2920（千件）的存货。另外值得注意的一点是很多公司在十一年选择了扩产能，第十一年的总生产产能是36000，各组的产能增加总计12750，增加了30%以上。而下一年的需求却只有百分之十左右的涨幅。分别看下各个公司的话，A公司是走绝对高端的路线，每件产品的价格都定的相当高，而且市场策略也做的很到位，零售店每个地区只剩100家，开了很多的专卖店。广告投入也很多，而且还回购了股票，提高了每股收益。尽管看到A组的短期贷款是很多的，但是他们还是排在了第一位。另一个比较特别的是I组，他们也做了不同寻常的一些决策，减少产能，同时辞退了很多工人，而且把质量压的很低，价格在环渤海也是低到38块。还有H组走的是低端路线，价格和质量等级都压的很低，市场份额也比较大。总体来说，大家在第一年都是熟悉环境的阶段，有些组会做的特别一点，后面的事实也证明一个好的开始是成功的一半，至少在第一年A组和H组就找到了自己的战略，而且执行的很彻底。其他小组也包括我们组虽然结果都不差，但是和自己预想的可能都有比较大的差距。（2）本公司的结果分析结果出来确实令我们全组失望了，我们是倒数第三，而且得分只有可怜的46分，跟第一名的97分感觉有天渊之别。销售收入是1.66亿元，同比增长60%，但与其他公司相比起来远远不足，行业平均有1.8亿元。净利润也不高，只有1900万左右（行业平均2170万），战略评分更是只有可怜的5分（行业平均24分）。于是我立即召集小组成员讨论，力图找出原因所在。总体来说，是战略匹配没有做好，做决策时畏缩不前，战略执行不坚定。从结果来看我们的定价是一个中高端的定价了（在各个市场中分别高出平均价格715元），同时，款式数量、服务评分、品牌形象、广告预算的水平在各个市场基本都比平均水平高或持平，质量等级上长三角的质量偏低其他两个市场都高于平均。从数据的分析上看似乎战略的贯彻还可以，但销售结果却不太理想：珠三角的销量比预期的要低很多，我们运了117万到珠三角却只卖出了约60万件，给我们的存货带来很大压力；另外两个市场基本可以把仓库里的全部卖出，部分是因为对手缺货。从整体上看，结果出现偏差的原因是我们并没有在各个市场实施差别战略，导致在高端竞争激烈的长三角我们的质量等级较低、零售店偏多专卖店偏少；同时在珠三角地区，在质量、广告、专卖店都比该地区平均水平高出不多的情况下价格比该地区均价高于20%，导致了严重积压，产品滞销致使珠三角很高的市场费用（专卖店较多）没有得到平摊，没出售一件产品只赚1.54元。一个很大伤心地就是网络市场，而行业平均只有74.4，太高的价格加上较少的款式，使得网络市场份额只有可怜的3%左右，这也可能是造成珠三角滞销的原因之一；而在原先并不重视的贴牌市场里，我们的投标价32.98相对较低，于是投标产品全部卖掉，市场占有率达20%，贡献了100多万的营运利润，这使得我们有继续保持贴牌市场份额的打算。总体来说我们其实是比较乐观的，各项数据都还不错，而且感觉发展空间很大，很显然我们当时没有注意到大环境其实已经不好了吗，而且我们没有抓住最核心的一点-供需关系！第12年严重失误、继续下滑l 面临的挑战：寻找中端市场定位第二期的决策我们的本意是继续做中高端的定位，虽然上期的成绩不好，但并没有打算打乱原来的战略，希望可以找到中高端市场的定位。基于对第11年结果分析的基础上，A公司成了我们学习的对象，他们告诉我们战略必须贯彻彻底才能产生效果。l 第12年决策畏首畏尾决策内容原因和意义生产策略1、四个工厂同时投入生产2、我们放弃了“大跃进”的不切实际的想法，只是把质量等级调至平均上年的平均水平上一期我们低估了行业质量等级，而且有了A公司的标杆作为参照，我们估计第12期的行业平均质量等级会有明显的上升但由于有两个新建的工厂，我们预计我们产品的平均质量不可能一次大幅提高，否则成本则会居高不下产能升级和调控1、决定扩大在中西部工厂的产能，新增200万件产能2、对各个地方的工厂进行了项目改造：对长三角和环渤海的工厂进行了质量技改，对珠三角工厂进行了致力于减少工厂管理费用的改造，对中西部工厂进行了减少建设成本的改造鉴于上一年整个e-go行业一片景气，我们预期需求会有较大增长看到A组在高端市场的完美表现，支撑了我们坚持中高端战略的信心物流配送1、先把各个工厂所生产的产品按预期的地区需求先满足当地地区2、把剩余的产品分别运往长三角和珠三角运输成本最低预计长三角和珠三角需求较高自由品牌市场1、我们把长三角提高至70元的水平，环渤海保持60元，珠三角提高至68元，认为这一个中高端的定价；中西部定了55元2、广告投放也是在参照上期行业平均的基础上略有增加3、我们把长三角和珠三角的专卖店数量增加了一倍。分析了上一期的平均价格，预期行业价格会上涨新进入的中西部不确定性较高，不敢冒进支持中高端战略网络市场根据上年的网络均价74.4元再下调10元即定价65元这个决策经过了较大的争论后才定下来，原因是上年定价太高导致失去很多网络市场，今年决定要降价希望可以在网络市场挽回失去的份额贴牌市场1、生产192.2万件2、按32.98元/件投标鉴于上年贴牌市场市场占有率高的事实，决定加大贴牌市场的份额，争取继续在此市场占据有利位置广告代言人1、这期我们斥资1800万竞投成龙，但不敢投齐达内2、同时花500万投布鲁斯南由于上年没有得到名人代言，品牌形象不好，担心竞齐达内争过于激烈希望能“捡”个便宜货财务决策决定发行短期债券2000万缓解现金压力这一期的产能扩张和技术改造将要占用很大的费用，加上我们花了巨资1800万争夺成龙表4 第12年决策l 第12年结果遭遇重挫（1）行业分析第十一年大家盲目扩张的结果在这一年显示了出来，成品数量52214，确只售出39964，表明供给远远大于需求，而且在这样的背景下，这一年大家又是疯狂扩产，总计扩产15000。这都会后面的价格战和整个行业的萧条埋下伏笔。如下图：A组的销售收入还是最高的，其他小组都差不多。每股收益也是A组一支独秀，投资回报率大家总体都还不错。股票市场是普涨，尤其是A组，涨了九倍多。尽管每一组都是盈利的，但是隐患已经显现。C、D、E、G组因为扩张出现了大量的短期贷款，债券等级变成了C，相应的利息费用会增加很多。竞争变得异常激烈。市场方面，大家可能是受了第一年A组的影响，在这一年都大力开辟市场，加零售店，开专卖店，加大广告力度，提高服务水平。在产品方面，A组的质量已经突破了200，其他组的质量也大幅提高。（2）本公司结果分析：这一年的结果令我们足足郁闷了一整天，排名继续往谷底迈进倒数第二名。面对这样的结果，很显然组员们都垂头丧气，因为开始大家都不愿意接受这个残酷的现实，我们认真地做了决策，何以出现这个结果？痛定思痛，我们着手分析原因，我们发现，虽然我们认为自己在走中高端，但实际上我们在做决策的时候仍然畏首畏尾，中端定位错误（价格偏高、质量款式偏低偏少）。而且我们正是盲目扩张产能和市场的追随者。我们在十一年和十二年增加了4000的产能，市场费用也大大增加，但是没有找到合适的营销渠道把我们的产品卖出去。我们发现环渤海、特别是珠三角的定价相对与我们在这两个地区的服务、款式、广告来说是太高了，这是我们在决策前并没有很好地分析竞争公司的行动趋向，也没有考虑珠三角上年的存货问题以及其市场需求导致了很严重的问题。我们在环渤海和珠三角两个地区分别滞销87.7万和55.1万件，不但没有解决珠三角的存货问题而且环渤海的存货问题突显。原因很明显，在价格比地区平均高的情况下款式数量、品牌形象、广告以及客户折扣远远低于该地区的平均水平，滞销带来了单位市场费用的飙升。这个时期我们还向中西部市场进军，但效果也不理想，每卖一件亏损0.33元，而有29.1万件卖不出去，这个市场的价格与地区平均基本持平，质量比平均要高8，之所以还是卖不掉我想原因就是款式、品牌形象和广告投入的问题了，这说明我们的产品并没有在新的市场上给顾客留下好的印象，没有打开局面。我认为以上所有销量的问题除了性价比不好外，零售店和专卖店的数量以及这两者的比例不无关系，从竞争对手的状况来看，比我们卖得多的公司一种情况是零售店很多专卖店很少，另一种情况是专卖店很多零售店很少，而我们则是两者都不上不下，下一期的决策有必要重新调整。网络市场上，我们把价格从上一期的95块一下子下调至65块，但同时其他公司却大幅涨价，使得我们的市场份额就有13%-14%左右，利润情况都可以，每个地区的网络市场都有正的利润，长三角和珠三角情况较好。贴牌市场上有近一半的公司放弃了投标，我们的市场占有率达到了37.6%，出售了192万件，可是令人沮丧的是这个市场居然没有营运利润，反而亏钱，开始是认为原因可能是分担了很大的市场费用，但仔细分析发现贴牌是不需要承担市场费用的，而原因不仅仅是投标价太低，更重要的是贴牌的制造费用比较高，但之前并没有发现。名人的投标价格过高，我们的投标价1800万完全足以投的吸引力最好的齐达内，但我们却只投了成龙，这样造成我们下年的市场费用将会是很大的负担。这一期我们的财务状况也出现了较大问题，我们上一年的扩张策略应该有相应的长期融资策略配套，发行长期债券或者发行股票，但显然我们发行的长债严重不足。由于今年的滞销，利润急剧减少，市场费用占用了大量资金，已经没有了现金库存，被迫自动向银行申请短期贷款8000多万，这样的结果会使得我们的利息负担很高，如果下年销售情况没有极大的好转的话，债只会越积越多，恶性循环。第13年形势严峻、看到希望l 面临的挑战目前我们面临着进退两难的局面，一方面由于上一年的技术改造、产能扩张、专卖店的增加以及名人的签约，我们已经呈现出了要走中高端的姿态，各方面已经有全面铺开的态势，应该继续提价以弥补各方面成本的投入；但是由于上一期战略不匹配使得产品积压很多，大的投入没有带来高的收入和利润，大量的存货又要求不能把价格定得太高，有存货继续积压的危险。这一期我们首先要解决的问题是，无论如何把存货的问题解决，加大广告的投入来提高名人效应，环渤海和珠三角可以大幅减少专卖店增加零售店来控制市场费用，环渤海和珠三角以及中西部的质量可以控制在上一期水平，由于上一期产能的盲目扩张，自有品牌上有大量的存货滞销，使得必须通过贴牌市场消化大量的产能从而避免浪费（估计要生产300万350万件），是否有利润前景关键就看其他竞争对手是否采取低价战略进入贴牌市场。为了解决以上问题，我们决定改变过去各个市场统一的战略，而对不同的市场进行区域差异化战略：长三角里竞争对手战略变化概率最低，比较稳定，宜保持中高端战略，从而保证长三角稳定的利润；而其它三个地区均实行物美价廉的战略扩大市场份额。l 第13年决策釜底抽薪决策内容原因和意义生产策略我们在珠三角的工厂和中西部的工厂都调低了高级原材料的使用率为了营救苦苦挣扎中的公司，压低成本以配合所做出的区域差异化战略（环渤海和珠三角降价）产能升级和调控今年不必任何扩建上一期已有大量改造项目物流配送1、先把各个工厂所生产的产品按预期的地区需求先满足当地地区2、把剩余的产品分别运往长三角和珠三角3、计划把珠三角和中西部工厂质量较低的产品不供应长三甲运输成本最低预计长三角和珠三角需求较高以免拖低质量自由品牌市场1、在长三角定价71元，环渤海和珠三角，定价降低至5052元；2、决定把这两个区域的专卖店全部撤销，适当地增加零售店3、今天再各个市场都大幅投入广告，分别都高于各个地区上一期的平均广告投入10002000元4、我们对零售店的支持提高到600元/店实施事前制定了区域差异化战略和物美价廉战略尽可能减低市场费用从而压低成本今年有成龙代言，吸取了上一期广告投入太少而失去份额的经验提高服务质量网络市场价格调高到70元同时把运送方式改成了B鉴于上一年网络市场定价的整体上扬贴牌市场生产240万件按32.98元/件投标鉴于上年贴牌市场市场占有率高的事实，决定加大贴牌市场的份额，也是消化多余的产能的方法广告代言人这年并没有投标任何名由于已经有成龙代言，而我们的现金压力又很大财务决策没有任何措施上一年的失败表现使得我们的债券等级已经是C级，不能发行长期债券，同时已经有8000万的短期负债的压力表5 第13年决策l 第13年的结果略有眉目（2）行业分析整个市场一年之间变得不明朗了，市场的总供给远远大于需求，而且还有人在扩张，虽然是那些效益比较好的公司。三个公司净利润出现了负值，F组连投资回报率都是负的了。债券评级有一半的小组是C，累积的利息率会越来越高，股价大幅下降，只有H组的股价是上涨的比较多。由于大家的产能都过剩的，所以最激烈的竞争发生在了贴牌市场，市场需求只有生产量的一半。市场方面，大家还是延续了上年的政策，花大笔投资开拓市场，开专卖店开的相当夸张。可能由于上一年大家的质量都提的比较高，但是没有看到效果，所以这一年很多小组都主动把质量降的比较低，但是相应的价格却没有降的比较低。通过分析其他公司的财务情况，发现开始有公司出现亏损，资产负债率在70%以上的有三家，在50%以上的有5家，因此我们认为，其他公司似乎乱了阵脚，出现大幅下滑迹象，两极分化开始显，现整体形势非常不明朗。（2）本公司结果分析： 尽管行业出现下滑迹象，但本期的结果终于让我们组的成员露出了难得的笑脸，尽管分数还是比较低（25分），但排名终于有上升的势头，证明我们上年的决策比较有成效，证明我们的中端定位开始找到感觉了，分市场进行竞争，效果还是比较明显的，稳定了经营。但我们的兴奋很快就被老师的一盆“冷水”给浇灭了，老师认为这种结果虽然跟自己比有所进步，但25分的得分说明了公司的表现跟头两名的公司表象现去甚远（系统是按比例算分的），指出我们要走的路还有很远，老师的话让我们冷静下来，分析思考经营结果以及面临的形式和对策。 在自有品牌市场上我们的区域差异化战略比较成功，解决了环渤海和珠三角上年的存货堆积问题，产品比较畅销，但长三角的定价偏高，产生了74万的存货堆积。长三角的网络市场第一次出现的亏损，原因是其他一些质量好和款式多的公司希望在网络市场上占更大的市场份额，纷纷降低了价格，这样我们70块的定价显然偏高，又一次证明了对竞争对手动向的分析至关重要。贴牌市场的成功定价也帮助我们消化了多余的产能，尽管每件盈利只有0.36元。这一期一个比较成功的举措就是对专卖店以及零售店的调整，因为经过分析，我们发现专卖店的费用主要来自于其运营当中的店员工资，要占80%以上，而初始的建设店铺的投资并不高，这种情况下我把环渤海和珠三角的专卖店全部撤掉以降低市场费用（这样不会对前期投资有太严重的浪费），而长三角的专卖店和零售店数量都不变。通过量本利分析，我们发现了之前并没有注意的情况，如下图图7 第13年量本利分析在我们成功地压低市场费用的同时发现制造成本和仓储成本侵蚀了大部分利润，仓储成本可以理解，因为上年有存货，但并没有想象得到制造成本会带来这么大的负担，这是我们下年主要考虑要解决的问题第14年市场大乱、反弹失败l 面临的挑战：13年的结果让我们看到了希望，我们的组员虽然说不上意气风发，但也说得上是信心十足地相信我们将能争上游。我们努力分析了上年的情况，发现了E公司在价格以及质量上跟我很相似，营运结果很相近，因此我们认为他们是跟我们想法相似的我们把E公司确认为主要竞争对手，这一期战略制定的主要考虑因素之一。另外B组也有走低端的苗头。但有一点很值得注意，由于整个市场的供需不平衡，其中一个表现就是长三角上一年有1300万的存货，数量惊人，几乎相当于14年的预期需求的80%，今年其它公司会竞相降价；以后的竞争会更加激烈，我们的挑战相当大，而且估计这一年大家都会仿效我们小组分市场定战略，也就是13年我们在环渤海和珠三角的降价行动会引起其他公司的注意，迎来价格战会，导致以后的需求预测和市场定位更加困难。我们必须在环渤海、珠三角和中西部三个市场我们决定实行优质低价策略。另个一问题就是解决制造成本的问题同时解决产能过剩的问题。l 第14年的决策决策内容原因和意义生产策略1、四个工厂全部开工，利用了部分加班生产（但由于担心市场整体供过于求的问题，而没有全负荷生产）2、决定增加风格与特点研发，保持质量优质领先（经过13年，很多公司已经放弃了盲目追逐A公司的战略，开始调低质量）3、决定利用中西部工厂的低成本优势集中生产贴牌经过讨论和探索，我们发现上一期的制造成本高的原因是我们并没有利用加班生产，经试验发现，满负荷生产可以平均降低10%的平均制造成本为了应对其他公司的降价潮，配合优质低价战略达到规模效应以争取在贴牌市场的价格优势（因为贴牌市场上年有大量存货积压，今年必然成为各公司消耗过剩产能的渠道）。产能升级和调控以2800万把中西部的100万产能出售（这个交易损益平衡，价格基本上与通过折旧后的净价值持平）整个市场供大于求初现，对我们D公司产品的需求更加不容乐观，于是我们找到了希望扩大市场的A公司物流配送1、先把各个工厂所生产的产品按预期的地区需求先满足当地地区2、决定把多生产的产品运往环渤海以及珠三角运输成本最低由于上年我们在这两个市场销售良好自由品牌市场1、在长三角定价62元，环渤海和珠三角，定价5053元2、各个市场的广告投入继续维持在较高水平，特别在环渤海和珠三角更是高于平均投入50%左右3、对零售店的支持提高到650元/店。鉴于上年长三角的错误估计的经验，今年我们把长三角的定价调低了约10%，希望挽回一部分市场；而认为另个市场将很可能成为价格战的血战现场，因此不敢把价格往上提与行业平均投入保持一致网络市场价格调高到70元同时把运送方式B鉴于上一年网络市场定价的整体上扬贴牌市场1、 生产200万件2、按28.87元/件投标我们仍然需要贴牌市场消化多余的产能我们认为普遍定价会在2829元，博弈的地方在小数点后，基本上是靠揣摩对方的心理而定价的广告代言人最后我们最后取得折中，用1200万投成龙，（乔丹、布鲁斯南和威廉姆斯）各个放200万500万。成龙代言的合约已经结束，为了长远发展，品牌形象不能丢弃分歧较大（集中在投标金额上）两位组员认为各公司财务状况不佳，而且价格战的可能性很大，不会有太过公司争夺，因此建议对每位名人平均投标300万-500万，捡个便宜；另三位组员则坚持这么低的投入不可性，应该集中冲击一个；财务决策没有任何措施债券等级仍然是C级，不能发行长期债券，现金依然吃紧表6 第14年决策l 第14年的结果（1）行业分析：今年的结果让我体会到“价格战”、“过剩危机”等词的真切含义，第一名的A组和第二名的H组分别是95和80分，E组14分，其它各组均是个位数的得分，我们组尽管在第四名，也只是得到可怜巴巴的7分，除了A组和H组，每个小组净利润都是负的，投资回报率也是一片凄惨的景象，债券等级也是全C，每个小组高达几千万甚至3亿的短期债券，利息费用会压死很多小组的。而且竞争的激烈导致大家都降价（产品质量和上一年的没有太大变化），但是市场费用却没有降低。尤其在贴牌市场，大家不惜以低于成本价的价格出售，两极分化达到了最极端的地步。原因很简单，供大于求的形式一点都没有改变（到这一年终于没有人扩充产能了），前期过分乐观以及追逐A公司的行为导致的产能扩张，供给严重过剩；另一个问题就是我们在14年已经有预感的价格战，其中以A、B、E、I公司降价幅度最大，而最大各公司纷纷把矛头指向了公司，因为他们不但垄断了一大半的名人而且原来是走高端市场的他们在环渤海和珠三角大幅杀价，各个公司都认为他们的行为把中低端市场仅有的一点点生存空间也抹杀掉。还有一个重要原因是，各个公司在各市场的指向太一致（长三角都想做高端，其他市场都想做中低端），集中的定位意味着惨烈的竞争。其实仔细分析可以发现，A公司的市场份额并不是特别的高，对比它们之前的表现，他们的市场份额一直在10%左右，今年也没有太多的增长，说明并不是A公司抢走了大部分市场，反而是H公司，他们在长三角、环渤海、珠三角的市场份额达到32%-35%，此时H公司拥有总产能的17.7%。按理说，完全低端的路线也不至于有如此大的份额，后来通过竞争对手分析数据发现了原来H组已经悄悄地把质量等级和品牌形象提升上来（可能是为了应对价格战）。今年的这种状况将可以预计，价格战在年更要严重一些。图8 14年市场份额细分 图9 14年产能细分（2）本公司经营分析 本期的经营基本上没有任何突出的地方，我们力求的是稳定，问题就在于预测不够准确，在上一期已经预测到会有价格战，但并没有想到会如此严重，我们已经对价格有所控制，但并未预测到其他公司的下手比我们更狠，例如E公司在长三角的定价只有58元，他们和H公司一起就占了55%的市场份额。贴牌市场今年一件也没有卖出去，定价上A公司首次把价格定在了27以下，创下新低，占了66%的市场，又为以后更低的预期做了铺垫。名人的合同被财力雄厚的A公司全部收揽于麾下，我们一个名人都没有签到，以后的品牌形象可能会快速下滑。图10 第14年量本利分析对比上年的量本利分析图，我们可以看出我们成功地控制了制造成本，压缩了10%，仓储费用也因上年的存货减少而降低了，解决了上年预定要解决的问题，这是今年唯一可以欣慰的地方。第15年政府救市、浴火重生l 面临的挑战面临着如此惨不忍睹的景象，作为“政府”的老师也按耐不住要跟各位公司高层商讨救市的对策，我们在讨论会上通过头脑风暴讨论了不少对策，诸如“先进帮后进”活动、行业协会（价格联盟）、甚至推到重来等等，但由于可操作性不强都一一没被通过。最后我们还是对救市方案达成一致：市场总需求提高50%，这显然是各个公司所急需的；另一个是给各公司总债务80%的无息贷款。任何一项政策都意味着通过外力把原来自由竞争之下的利益格局重新调整，因此，今年最重要的问题是如何利用政策在混乱的市场中站起来，这是我们今年的决策重点。对于我们小组而言，存在的最大问题也是生产出来的东西卖不出去，产能太大，两条救市策略来说对我们是一个契机，一个崛起的契机。我们肯定要紧紧抓住！l 第15年的决策今年总体的决策思想是：我们预期大多数公司会不惜血本地降价，而A公司也不会再像上年一样在环渤海以及珠三角定低价，我们认为如果实际情况与我们的预期相符，则中端市场的生存空间很大，于是我们反其道而行之，留在中端市场。决策内容原因和意义生产策略1、我们决定有环渤海以及中西部两个工厂生产自由品牌的全部产品2、由长三角和珠三角的工厂生产贴牌3、第一次把款式数量增加至200，不惜成本我们把质量保持在150左右一是由于不能准确估计总需求的上升对我们的好处，不敢轻易地生产过多自有品牌的产品；而是我们必须控制自有品牌产品的成本才可以支持我们的中端战略，因此我们选择了产能较大的两个厂集中生产达到规模效应产能升级和调控没有措施今年由于认为提高总需求，因此不能提高产能；同时也缺乏资金做任何的升级物流配送环渤海工厂满足自己地区以及长三角的需要；中西部工厂满足自己地区以及珠三角的需要运输成本最低；质量匹配自由品牌市场1、因而每个市场的定价在5360之间2、我们重新在珠三角和环渤海市场重开专卖店，分别开了10家和15家3、同时把零售店降低至每个市场100间，把给零售店的支持大幅提高至9001000元。折扣加到最大的10块。决定留在中端市场，不参与价格战考虑到如果今年反弹成功，以后再往中高端发展，寻找专卖店和零售店的最有比例是必须的（发现环渤海的专卖店运营费用是最低的，即使开数量相同的专卖店其费用比其它两个市场低1倍）网络市场1、我们借鉴了他们的经验，把网络市场价格定在61元；2、因此我们决定把配送方式降为D我们一直忽视了网络市场的定价，但A公司给予了我们很大的启示，他们在自有品牌是高端，却在网络市场定低的价格，我想目的是以