仵凤清《领导学》第2版案例分析.docx

案例一张瑞敏在颠覆中前进世界权威市场调查机构欧睿国际近日公布的调查结果显示，2010年，海尔在全球大型家电市场份额方面排名第一，连续两年蝉联全球白色家电第一品牌。海尔，这个“中国制造”最成功的典范，已超越欧美老牌企业，引领全球家电业进入“中国时代”。从1984年那个资不抵债的集体所有制小厂发展到今天，海尔连续9年蝉联“中国最有价值品牌”榜首，目前品牌价值高达855.26亿元，并且实现了从“中国第一”到“全球第一”的目标。但海尔的领导者张瑞敏从来没有满足。这位62岁的山东汉子坚信：“企业是时代的产物，必须与时俱进。如果跟不上时代的发展，就会被淘汰。而要跟上时代的步伐，则需要颠覆自己传统的观念。因此，海尔一直在颠覆中前进。”用创新穿过面前的“墙”2010年12月22日，美国新闻周刊网站公布“全球十大创新公司”名单，海尔是唯一入选的全球家电企业。创新，是海尔的企业精神，也是张瑞敏管理思想的核心和根本。“人类被束缚在地球上，不是因为地球引力，而是因为缺乏创造力。”张瑞敏非常喜欢这句话。他相信，只要有创新力，就一定能战胜一切困难。正如佛教禅宗的一句话“凡墙都是门”，只要你创新，所有竖在你面前的墙都可以通过；如果不创新，即使你面前是一扇门，也过不去。张瑞敏认为，中国有真正意义上的企业，但没有真正意义上创新的管理思想、管理理论和管理模式。这些年，张瑞敏一直在潜心研究互联网时代海尔商业模式的创新。他深刻地认识到：“互联网的迅猛发展如此彻底地改变着我们的生活和工作，进而改变着我们的思想和观念。每个人都变成了一个互联网的终端，拥有自己的网络空间、社交空间和精神空间。在这个空间里，每个人都是自己这个世界的中心，有多少人就会有多少个小小的世界。世界变碎了。”张瑞敏向全球客户承诺：在变“碎”了的未来世界，海尔也应是“碎”的。每一个自主经营体都是一个自主决策的小“海尔”，潜心捕捉客户的个性化需求，第一时间为客户送上最有竞争力的解决方案。要从制造业向服务业转型如何满足互联网时代客户的个性化需求？对于以大规模制造为强项的中国企业来说，是巨大的挑战。以前，一个产品可以制造100万台，但现在的市场，需求的不是每个型号100万台，而是100个型号100万台，或者1000个型号100万台。这就带来两个困难：一是如何实现大规模定制的生产流程？二是怎样做到准确把握这1000个需求？“我们需要一个转型。”张瑞敏做出了回答。从企业层面讲，海尔要从制造业向服务业转型；从员工层面讲，每个人都应该主动地发现用户的需求，创造用户需求，成为创新的主体。什么是服务业？以用户需求为中心，满足用户的个性化需求，卖服务，就是服务业。什么是制造业？以企业为中心，生产、库存、销售，卖产品，就是制造业。后者意味着企业以自己的意愿向客户提供产品。前者是从客户的意愿出发，提供客户需要的产品这正是海尔的目标，“要成为互联网时代领先的世界品牌”。张瑞敏自豪地说：“我们的产品是即需即供的，没有库存。客户需要产品，我们马上生产，马上供货；客户没有需要，我们不生产，也不会压货。中国过去的模式恰好相反，很容易压货，然后是一系列纠纷，卖不掉，得降价。不降，就退回厂里。很多品牌卖到最后还亏钱，因为他们的产品不是客户需要的。”着手整合全球资源全球化的运营布局，是海尔能够准确把握客户需求的重要保证。目前，海尔在全球范围内构建了29个生产制造基地、19个海外销售公司和8大综合技术研发中心。依托这一网络，海尔能够准确及时地把握全球消费需求变化，从而设计生产出最符合消费需求的产品。对于全球化和国际化，张瑞敏也有独到的见解。“原来的公司需要国际化，现在的公司需要全球化。两者很不同。国际化是用企业自身的资源，在国际上闯荡出一条路。公司在母国之外的多个国家有组织，这就叫跨国公司。全球化是以全球的资源实现公司在全球的目标。”IBM就是整合全球资源优势的典范工厂放在中国，因为最好的制造业工人在中国；信息服务在印度，因为性能价格比最优；研发在美国，因为技术优势最突出。海尔也是这样，为打造全球化的品牌，在研发、制造、营销等环节，整合全球资源。海尔是“海”，有海一样的胸怀和海一样的理想。正如美国财富杂志所说：“种种迹象表明，海尔开始进入有史以来最好的发展时期，而张瑞敏仍将保持无可比拟的巨大影响力。”在新世纪的第一个10年刚刚过去的时候，张瑞敏在给海尔员工的信中写道：“我们一起站在一个新的年代的门口，憧憬美好的未来。但美好的未来不会在睡梦中不期而至，她需要我们从未来看今天，从今天起按未来的趋势创造美好的未来。”资料来源：谢湘，张瑞敏，在颠覆中前进J.环球人物，2011(1):19-20.讨论参考题：请分析讨论张瑞敏是如何领导海尔适应客户需求和社会环境变化的，并尝试讨论分析领导与管理的区别。答题要点：一：张瑞敏坚持海尔的核心理念“创新”，时刻跟上时代的脚步，在个性化发展的新时代，找到了海尔发展的出路：以客户需求为中心，主动发现客户需求，创造满足需求的产品，打造即需即供的产品。这使海尔在快速变化的社会环境中既能满足客户需求，打造良好信誉，又能保证企业无压货，不会遭受经济损失。二：领导与管理的区别：（1）层次不同：领导是管理的灵魂，是高层次的“管理”；领导目标是战略性的宏观目标；管理目标主要是微观目标。（2）职能不同：领导职能主要是制定决策，领导者对价值更感兴趣，重点是激励人；管理职能范围更宽，管理者对事实更感兴趣，重点是采取正确的方法实现目标。案例二怪咖史玉柱大撒把光头、红衣、白裤，史玉柱以一成不变的装束出现在山洞里。上一次他公开露面还是两年前，如果非说变化，光头是自己剃的，衣服上印着几个大字，比其他高管穿的帽衫显得更土，运动裤从阿迪达斯换成了美津浓。史玉柱直接拿起啤酒，试图用牙咬开。在过往以“屌丝”为卖点的仙侠世界发布会上，这是个再屌丝不过的行为。按照一贯的解读，史玉位又要营销了。可惜不是，他脸上一直有着别样的兴奋和跃跃欲试。“我要退休！”在场所有人都愣了三五秒。前一天，他得到巨人网络董事会的退休批准。起初，人们并不 确定能在仙侠世界的活动上见到他，虽然这款游戏是巨人网络2013年的战略级产品，虽然芦笛岩是87版西游记龙宫取景地，里面的景致符合他的品位。几次用牙开啤酒失败后，史玉住不太情愿地接过开瓶器。一口干掉整瓶不够过瘾，他干脆把剩下的小半瓶当头浇下。此刻，他不再是那个曾在中国叱咤风云的商业人物，倒像那些娱乐栏目中充满激情的搞怪大叔。而且，他正憧憬一种全新的未来，"我要开始过屌丝生活了"。今年史玉柱刚过五十，深谙自然律，亦知天命。和他同期成名的企业家许多己"牺牲"于中国式的商业探索，他也险些这样。他的朋友们，如马云，比他成名晚却也要退休。与70岁还在创业的王永庆，80岁还去拯救日航的稻盛和夫这些世界知名老企业家相比，史玉柱、马云在50岁左右退休显得非常浪费。这一群人，在中国变革商业时代中留存的时间足够长，完整地经历了中国从物质财富的极度匮乏到迅速创富的三十年，有过高远的信仰，追逐过财富，在高考的独木桥上走过，也曾在体制内外徘徊。以至于人们不由自主地帮史玉柱们考虑中国式人生命题，这些符号式人物应该如何进退于生意和生活，才能获得某种精确的平衡，既不会以败局收场，又不会终生沦为商业的奴隶。史玉柱大概会在此时暗笑，他根本没为这个思虑，也不需要这种平衡，他早就打算"大撒把"了。乐退史玉柱一直在酝酿"退"。他与商业保持"若即若离"已有三年。除了全公司大会，平时在公司里见到他并不是件容易的事。巨人网络的具体事务他早就不管，当然他也会偶尔发几条微博推荐公司产品或者谈论游戏行业，但更多时候他是巨人网络的一个符号。在国外，像史玉柱这样主动急流勇退去追逐快乐健康生活的人群有个专有名词，"乐退族" (LORTUI)。在早些年的美国，克林顿当政时期，新经济刚崛起、IT业狂飙突进，精英企业家们在高压的工作下，比往常更旱萌生退意。但退休不易。要知道，史玉柱早昭告天下，"下半辈子就靠做网络游戏"。退休的前提是，巨人网络得让他无甚牵挂。以前他心里没底，中国网络游戏公司存在一个普遍的"魔咒"：公司在短期内推出一两款成功产品后，必然在随后几年中无法再次获得同样的成功。无论是以原创为主的网易还是以代理见长的盛大、九城莫不如此，迄今为止还无人逃脱这个咒语。史玉柱也承认"一个产品成功之后，同一个团队做第二个产品往往都不怎么成功。"史玉柱三年前将管理完全授权给团队。若从巨人上一轮架构调整算起，他对退休的谋划已有五六年，"必须解除巨人对我个人的依赖。"史玉柱曾对中国企业家说。那一次巨人网络改成子公司制，每个项目独立核算运营。“这样一下子创业激情、大锅饭的问题给解决掉了。”史说道。他做的另一件事是培养研发人员，比如现任总裁纪学锋，2005年加入巨人网络，由史玉柱一手带出来。这么多年间，史玉住一直有两个心愿：一个是征途2的成功，这能证明巨人网络产品研发的延续能力；第二就是仙侠世界，这是针对另一个玩家群体（区别于征途）的游戏，意味着巨人的创新能力。当时史玉柱告诉巨人网络副总裁丁国强(小刀):"我对你在时间上没有要求，但是一定要开发出一款让玩家喜欢的游戏。"数月前，史玉柱试玩仙侠觉得非常好，达到了他的目标。尽管时间花得久了一点，但他觉得非常值得。当时就向董事会递交了辞呈。他说，"互联网不能老是让我们这种老年人、叔辈的人继续在这个地方演出，就是应该让年轻人来演出。"但董事会不这么认为，毕竟史玉柱对于巨人网络来说是一个符号，是市值增长的保障。更早的时候史玉柱就和董事会沟通过辞职的事，到现在他们已经没有阻挡史玉柱的借口了。史玉柱说，"我退下来是对的，都不能叫及时，可能还晚了一点。"就算这样，史玉桂辞职也破费周折。在洞中，他说道“董事会老是不批，一会儿这个不同意，一会儿那个不同意，直到昨天才说服所有的董事。”他心有不甘地说“我在提辞职报告的时候马云还没提出辞去CEO，但是现在，全国人民都知道他辞职了，我的才批下来。我是起了个大旱，赶了个晚集。”最近两年，他一直在调侃着表达“抗争”。他出现的地点是三亚、迪拜、圣诞岛等旅游胜地，严肃刻板的表情换成了咧开嘴的笑脸。他还偶尔在微博上发发奥巴马和奥妹妹（他养的两条狗）的照片。他还说自己是个屌丝，要想花钱只能找自己绝对控股的公司“化缘”，而且经常失败。在他的微博上留着这么一条：“我公司律师来电，说我上条微博过于敏感，建议删除。”好脾气坏脾气4月18日晚间，巨人网络宣布任命原总裁刘伟为CEO，纪学锋为公司总裁。在宣布退休时，史玉柱说"一年后，巨人将不再有我的烙印。"从直观上看，在拥有明星老板的互联网公司当中，巨人网络是创始人烙印最浅的一家。巨人松江园区中，公司LOGO没有贴得到处都是;除了新员工，大家都叫他"老史"而不是"史总"无论内外，每次搞活动他都是遭遇恶痛那个。当他对外夸奖巨人管理团队"业绩连续14个月稳步上升"时，刘伟打断他纠正"12个月"。当他对纪学锋、小刀提出游戏修改意见时，有时团队会置之不理。但如果你认为这个人在公司没有权威，那你错了。说到这，刘伟表情无意识地变得严肃"无论老史在或不在，他的精神是永远留在巨人的。"巨人网络的高管团队总提到的词是"拼搏"。这种精神更多体现在产品上。公司任何一个研发员工都能把史玉柱的"过三关、七个要素"烂熟于心，纪学锋不仅会在业余时间不断用小号试玩游戏细节，也练出了很有实力的大号。很多员工说，纪学锋越来越像老史。首先担任总裁后，游戏制作人仍是他的主要身份。除了全盘统筹游戏开发，他也会自己带领团队开发游戏。第二，纪有时对员工也很苛刻，不问理由，只追求结果，这是巨人一直追求的企业文化之一。"以前老史会给我布置下苛刻的任务，而且必须完成，我会恨得牙痒痒，但后来我意识到这是一种磨炼，人需要磨炼。"有时他锻炼团队如法炮制，布置任务后回家睡觉，第二天早上直接去看结果。刘伟曾对中国企业家说，"他不是我的精神教父"。想必教父和领袖的区别就是，领袖不会刻意地用自己的价值观笼罩他人，巨人老员工对史玉柱是在潜移默化中的心悦诚服。刘伟等高管对史玉柱非常敬重且不流于表象，虽然他们很尊重史，但反驳他时经常一点情面都不留。敏锐的商业触觉、冒险精神和东山再起的能力是史玉柱赢得敬重的重要特质。在很多方面，史玉柱的智慧的确让人佩服。人们总是觉得脑白金和黄金搭档的广告铺天盖地，但巨人并没花那么多钱。投放策略是史玉柱定下的，平时少投放乃至不投放，在春节和中秋节前两周集中力量高密度投放，"这样我们不投的时候，消费者印象中还有我们的广告。"史玉住狡黠地说。20年前刘伟第一次见到史玉柱时，他意气风发、烫着卷发、穿着喇叭裤，却很老土，而且脾气很坏。但这个人和她一样都是年轻人，很有本事，工作更拼命。区别于外界对史玉柱的种种批评与判断，那些老员工都认为史是个单纯、执着的人。无论外界把史玉柱捧成神还是贬成魔，员工眼中的史玉柱都只是个“人”，史玉柱虽膨胀过，但从不刻意神话自己，现在甚至放低姿态说"我就是一个屌丝"。在巨人内部，一直有一种民主氛围。有时各部门会把老史当成"资源"，争取并利用。这次小刀趁着他接受采访要求他给仙侠世界当"屌丝代言人"而且零报酬，史玉柱含糊其辞。史玉柱是第一个发现并公开宣称"男女搭配，干活不累"的企业家。公司"女二号"刘伟的理性和史玉柱的偏执成对比。史玉柱说"有时候我跑得太过了，她会往后拉我一下。"刘伟则说，"万一哪天咱俩意见老能一致就坏了。他相对比较浪漫，我非常理性，他有冒险精神，我非常谨慎。"无论外形还是谈吐，刘伟给人的印象都是温柔内敛，没有那么强的个性。她也评价自己是非常守规矩且强调平衡的人。如果说史玉柱的冒险和大开大合更适合中国版的英雄励志故事，刘伟则更符合西方投资人的口味。巨人连续12个季度业绩稳步增长，史玉柱感叹："我管理时，公司业绩总是上蹿下跳的。我比较冲动，很多玩家说征途花钱太多，我想那就免费了吧，结果伤害了那些花钱的玩家。从这点也能证明团队比我能干，我再赖在这个岗位上就是对社会不负责任，是对人民的犯罪。"刘伟说，史玉柱会纵容他们犯错，"真这么做了，失败了，下次才不会犯这种错误。"但史玉柱绝对不是靠"宽容"培养人才的。按星象理论，他是处女座，非常挑剔。他批评身边的人非常狠，脾气很大，公司每一位副总裁以上级别的人都被他骂哭不止一次。纪学锋回忆他哭的那次，"老史把我的产品贬得一无是处，我觉得特别委屈，觉得一定得拿点东西出来让他看看。"另一次让高官津津乐道的是，几年前负责市场的汤敏一次投放没做好，在公司全体大会上，史玉柱说，别的部门都在赚钱，你的部门花钱还花不好，你是公司的"千古罪人"。但史玉柱的坏脾气只针对身边熟悉的人，对基层员工他脾气很好，看到什么不好的也不发脾气。汤敏说，"他基本有啥说啥，不记仇。被批评，说明他还重视你，下次努力做好还会再重用你。有人犯错误他不说话才最可怕，说明这个人没培养价值。"很多人愿意追随他的另一个原因是，在物质上史玉柱从没亏待过他的员工，巨人松江园区由国际知名设计师操刀，还在其中配置了员工宿舍。之前巨人进行过一次分红，他说"既然资本市场不能给股东、员工满意的回报，那我就用分红的方式给他们回报吧。"生活"到目前为止我所担任的所有职务，没有一个实职了。"史玉柱轻松地吐了口气，准备开始他的新生活。他将自己的人生划分为五个阶段。第一个是1989年到1995年的创业阶段，他自己编软件、卖软件，最安分守己的阶段。第二个是头脑发热的阶段"自己认识不了自己了，不知道自己多高多大，按照今天话就是不把自己当屌丝了，以为自己是高富帅了，然后就乱投资，投了十几个行业，盖个70多层的巨人大厦，根本没有这个财力，就摔了跤。"他说。第三阶段是1997年之后的重新创业。第四个阶段就是为退休而准备，职业经理人接手公司运转。现在的新生活就是他的第五个阶段。人们好奇，他是否真能这么轻易地撒手。"美国上市公司最重要的是CEO，公司权力在CEO那，董事长其实没有什么权力，也没什么责任，这个公司做好做坏都没有我什么功劳。"史玉柱解释，保健品业务十年前他就撤出来了，巨人网络的游戏业务他也辞掉了。他的第三块业务是投资，有专业团队，不需要他做什么。"而且民生银行是长线投资，我对外承诺是三年，心理预期更长。"现在史玉柱要过一种"屌丝生活"。按他的理解，屌丝最大的特点就是"宅"，"我这个人就是不爱动。为什么乌龟活的比麻雀长，因为麻雀很好动，老是在空中飞，而乌龟很宅老是不动，能活一千年，所以我打算过乌龟式的屌丝生活，然后工作上也没有压力了，落得一身轻，但是会稍微花一点精力做慈善。"他是否会退出江湖?给出肯定答案的人发现了某些迹象。经历过大起大落的史玉柱的确对荣辱成败都已看淡，不像马云退休还留下百亿物流计划"地网"和阿里巴巴整体上市疑团，史玉柱已经妥善地处理好每一件事。对很多事情，史玉柱真的不太在乎，比如这一次他又穿着红上衣和白裤子出现。他解释说衣服都是妈妈买的，前几年还有几件白色衣服，现在穿破了只剩下红衣服和白裤子。他的面容也发生了变化，更慈样，比几年前还年轻一点，他的管理团队说"老史这几年脾气好了很多，好像很久没对人发火了。"给出否定答案的人同样能发现某些迹象。刘伟说"企业家是一种精神，一种性格，这些不会因为老史做什么，退休与否而改变。而且老史依然是巨人网络董事长，他们会去主动找他，让老史为公司把关。"言外之意是，刘伟会像小刀那样，不让史玉柱远离。而且史玉柱心中还有一个未了心愿。他一直有个游戏策划，正在说服巨人制作这款游戏。至于细节，他说，"在游戏出来之前不能说。"无论最终回归与否，史玉柱的新生活要开始了。最后他说"以后你们很难见到我了，拜拜了。"资料来源：袁茵，怪咖史玉柱大撒把J.中国企业家，2013（9期）.讨论参考题：请总结归纳史玉柱的个性品质特点。查阅相关资料，分析史玉柱个性品质对其企业兴衰的影响。尝试分析组建领导团队时，在成员的个性特点方面应该注意什么。答题要点：一：立志高，敢冒险，敢于创新，敢于拼搏；细心，谨慎，懂得反思；执着，诚信；敏锐的商业触觉，东山再起的能力。二：立志高，敢冒险，这使他有种豪赌的情节，在1995年发动了以“巨人脑黄金”营销为主的“二次创业”和“三大战役”；初期的成绩令史玉柱忘乎所以，贸然行动，这导致了巨人集团在1997年开始衰落；之后开始反思自己的错误，呈现谨慎、仔细的态度，虽自负依旧，但开始注重细节，企业有偿还能力后，还清了所有欠债，诚信的作风赢得了众人的好评，也使他在商界中站稳了脚跟；以其敏锐的商业触觉再次崛起，带领着他的团队重新使巨人集团站在了商界的顶端。三：首先，领导团队中的成员均处在领导地位上，根据领导者特质理论分析其应有的个性特点；其次，作为一个团队，肯定有相互合作的机会，在此基础上分析团队成员应有的个性特点。案例三宗馥莉：公主出山在娃哈哈，宗馥莉被称为“公主”，其中不乏玩笑成分，当然还有某种敬畏感。她是“娃哈哈帝国”的“钦定”接班人，这个帝国在2011年的营业额达到了679亿元。在这个帝国中，宗庆后无疑是权力中心、是帝王，他毫不避讳的“大权独揽”的强悍管理风格，早在业界闻名遐迩。身为帝王之女的宗馥莉，以“公主”形容自然非常贴切，但这是最表面的一层，再深入层的话，如你所知：人们形容的是她与父亲几乎同样的强势、果断。历经七年的打拼，辅以父亲的悉心培养，公主如今已经有了自己的“小王国”。与之相应，她的履历已被越来越多的人熟悉：2005年起，任娃哈哈集团萧山二号基地管委会主任助理，之后历任萧山基地管委会副主任、杭州宏胜饮料集团总裁等职。她能力的佐证是：2009年，宏胜饮料实现营收41亿元；次年，她又被委以进出口有限公司总经理的重任。此外，她还设立了“馥莉慈善基金”，重点捐助贫困大学生与小学生。回首这七年时光，宗馥莉对中国企业家坦言，被改变的不仅仅是“小王国”，或者叫“责任田”，还有“责任人”公主自己。勤奋的公主与公众对“富二代”养尊处优的印象或偏见相比，宗馥莉堪称“最勤奋的公主”。她几乎是公司每天到得最早、走得最晚的人。她强烈的“工作狂”劲头，跟她父亲简直如出一辙。工作上，她对自己要求很高，尽管历练七年，但能让她有成就感的事情不多。不过，提升娃哈哈核心价值力方面的进展，是其中之一。“过去，娃哈哈的核心价值直是在做市场方面，这远远不够，我想提高整个娃哈哈集团的核心价值。这个核心价值，不仅仅是代表品牌的市场占有率，还有产品本身的科技含量。”公主的“第一把火”，首先从提升产品包装技术水平开始。作为宏胜旗下负责专业制瓶、制盖、模具制造及相关食品饮料设备制造中心，2011年，松源机械通过自主研发，实现了PET瓶和瓶盖等饮料包装模具的国产化，改变了娃哈哈此前必须高价采购进口模具的局面。去年，其产值已达4亿元。不难理解，瓶形新颖的产品，无疑会增加消费者购买的几率公主作为女性特有的细腻可窥一斑。但在市场竞争中，如何通过包装技术水平的提升，在保证质量的前提下，合理降低包装的重量和成本也很关键，为此，宏胜整合几个相关部门，加强模具和精密机械的专业化制造。此外，宏胜去年还投资3500万美元，引进了世界流标签印刷设备。该项目将于今年第一季度投产，一期设计产能可以满足娃哈哈集团60%标签需求。由外及内，香精香料代表了产品配方上的核心价值，宏胜去年成立了专门的香精香料公司，引入先进的萃取设备，重点对有中国特色的天然植物进行产品开发，比如枸杞和红枣。这家公司也会在今年第一季度投产，每年生产15000吨食品添加剂，将成为国内领先的单个工厂。这些旨在提升娃哈哈产品自身科技含量的项目，将帮助娃哈哈实现饮料上游供应的配套，提高其在饮料行业的核心竞争力，在激烈的市场竞争中居于主动地位。同时，它们也为娃哈哈的国际化业务提供了动力。公主想干的一件事，是把娃哈哈品牌跟健康、营养联系起来，让娃哈哈更加国际化、多元化，围绕主业向上下游发展。2010年5月成立的娃哈哈进出口有限公司，几乎就是为她量身定制的，这里承担着集团的进出口、国际化和海外并购任务。不过，娃哈哈真正走出去开拓国际市场，要从2011年箅起，此前，基本都是跟在国外做生意的华人合作，根据对方的订单生产产品，产品的销售渠道也仅限于一些华人超市和社区。2011年，宗馥莉拜访了许多欧美主流超市的经营者，她开始琢磨着研发适合欧美市场消费者口味的产品。要做就做最有中国特色的，茶饮料自然当之无愧。宗馥莉和她的团队决定针对低糖、草本等概念做产品研发。中国市场上销售的茶饮料普遍偏甜，而欧美消费者更倾向于茶的原味。为调试最合适的口味，宏胜和浙江大学合作，成立了浙大留学生感官评估团，定期做产品测试。浙大留学生毕竟人数有限，每次去国外参加展会，她都要带上新研发的茶饮料，在会场里找人。“想要什么样的茶饮料？这个口感是否喜欢? 偏甜还是偏酸了？什么样的价位能接受?”对每个品尝者她都连珠炮似地问出串问题。展会之外，她还会带上几个同事亲自跑五六家超市，去看看什么样的产品卖得好，茶饮料中哪几个的包装、标签比较特别。这也跟宗庆后的风格很相似，据说他每年有近半时间都在转渠道，倾听“一线的炮火”。几番测试改进，2011年底，娃哈哈首批针对国外市场的茶饮料诞生。她又带着它们拜访了西班牙、英国等地超市的买手，听取意见。现在，产品还在调整中，相关的手续、认证也都在办理中。跟新产品同步推进的，还有海外并购计划。“我现在还想做的，就是对原料的控制。去年以来，我一直都在寻找合适的并购机会，或者看一些海外投资的机会。怎样把自己的原料掌握好，我觉得这才是完成我整个核心价值整体的提升。”公主的“野心”“折磨出人才”。 七年前，宗馥莉初到萧山基地，就选了一张任正非的私训贴在员工办公室的黑板上，当中就有这几个字。宏胜集团外联负责人任少英至今对这件事记忆犹新。员工看了怎么想，宗馥莉说她不管；但她认同的，就要传达给下面的人。国外生活多年，宗馥莉早习惯了这种直来直去的表达方式。应该按照制度运行的事情出现偏差，她会找到负责人把不满直接说出来，态度强势，部分员工受不了，有时候会去找宗庆后哭诉。“被投诉”后，通常会被父亲要求改变工作方式，一开始宗馥莉并不接受，在很长一段时间里，与父亲之间因管理风格不同导致的矛盾，竟成了她遇到的“最大的挫折”。“还是理念的差异吧，我爸比较注重感情，我更讲究制度。”后来，她想通了，“就像我自己一样，我也希望得到人家认可和表扬，那我就会慢慢去改变自己，现在会比较慢一点，人家跟我说什么，我也不会发很大的火。有的时候，睁一只眼闭一只眼呗。慢慢把自己调整过来吧，虽然我现在还没有把状态调整到百分之百的好，只有百分之三四十吧，但我已经在往那个方向走了。”“很少吧?没有睁眼闭一眼的时候，让你睁一眼闭一眼是不可能的事情!”话音刚落，坐在一旁的任少英立刻反驳。其实，就在接受采访的当天早上，她发现前后两期宿舍楼外观颜色有差异，马上就找来负责基建的同事了解情况。但改变还是有的，慢下来的宗馥莉不会像以前那样每天去催问项目的进展。制度已经建立，就应该遵守，她希望项目负责人能按照事先约定的时间进度主动做汇报。宗馥莉很独立，习惯凡事靠自己，所以她也要求员工独立。一份报告递上来，有问题，她不批，也不说理由，等对方自己找出问题并解决。这样做，道理很简单，“一件事情你做得不好，你要总结哪里做得不好，这样下次才不会发生同样的错误。我是在失败中成长的，所以我也希望我下面的人会从失败中成长，虽然他们的错误是由我来埋单，我也心甘情愿。”显然，这跟她的父亲很不同。递给宗庆后的报告，如果有问题，他会指出来，并详细告诉对方如何修改。尽管这对父女在强势的风格上相似，但在企业管理上，却有各自不同的理念和方式这也是两代人的差异。当然，这并不妨碍他们互相影响，并借鉴对方身上的长处。2010年，为调动干部员工的积极性，她在宏胜内部实施了分公司总经理轮岗制度；2011年，集团就开始效仿这一做法。公主的个性，带有她成长的烙印。她上小学时，娃哈哈正处于发展期，父母忙于工作，放学后她只能自己背着书包到公司食堂吃饭，在几个大学生集体宿舍间跑来跑去。1996年读完初中，她去美国读书。四年后，进入洛杉矶佩珀代因大学，主修国际商务。读国际商务是出于个人兴趣，大学毕业后回娃哈哈工作则是顺其自然。对于娃哈哈，宗馥莉说自己的终极目标是将其打造成一个中国制造的国际品牌。将门虎女，与父辈相比，公主显然更具“野心”这种野心，或许将是中国改革开放头三十年沉淀下来的那批民企再次蜕变、升级的开始。资料来源：昝慧昉.宗馥莉：公主出山J.中国企业家，2012（5）.讨论参考题：分析宗氏父女的领导风格及其形成背景。结合企业发展过程、阶段，尝试讨论他们各自领导风格的有效性问题。答题要点：一：（以领导方格理伦来说）宗庆后的领导风格趋于中庸型管理风格，一方面专制，一方面有很“亲民”。这与他当时所处的年代有关，他本人也比较崇拜毛泽东的军事战略思想和治人理念，虽然也注重企业的效益，但更注重感情；宗馥莉的领导风格趋于任务型管理风格，自小养成的独立的性格，在美国求学时受美国文化氛围的熏陶，这些都使她的性格中带有独立自主、强势的特点，注重规则与效率；在其后的工作中，因时代发展的新需求，也让她养成了自信、果决的习惯。二：可按如下分阶段进行分析：从国有到民营；从一元到多元；从国内市场到国际市场案例四柳式“软着陆”人家是复出，柳传志是“复退”，准确地说，是复出又复退。这是柳传志第二次将联想集团董事长席位交给杨元庆。上一次是7年前，联想集团并购IBM PC业务之时。这次是2011年11月2日。当天晚上，联想集团宣布2011财年Q2，集团营业额78亿美元，一举超过宏碁和戴尔，位列全球PC第二。随后，柳传志宣布从联想集团引退，将董事长席位交给杨元庆，并卸任了非执行董事席位。柳传志67岁，杨元庆47岁。交接之路曲折蜿蜒，跟联想国际化的波折相互映衬。三年前，摆在柳传志面前的是一个亏损的“烂摊子”，杨元庆一度被外籍董事要求下课，人们都认为柳传志复出冒着很大的声誉风险，是在“跳悬崖”。在他之前，全球商界范围里，退居二线的创始人重出江湖、跳下悬崖的很少顺利上来的，比如戴尔电脑创始人戴尔，雅虎创始人杨致远。在这三年时间里，柳传志是如何保住杨元庆、加持杨元庆，并最终得以全身而退?保杨“元庆是一匹非常执拗的马，我们碰撞的时候也是火星四溅。”11月2日晚上，柳传志刘杨元庆如是评价。这匹“烈马”与三年前的联想外籍CEO、“成本杀手”阿梅里奥在经营思路上有多处不合，伴随着联想业绩下滑，情况快速朝最坏处发展。“当时联想集团董事会的外籍董事一度希望柳传志接替杨元庆的董事长席位，让杨元庆下课。自并购以来一直坚持妥协方针的柳传志，这一次无沦如何不妥协。他说道：“一个企业积累了经验，打了很多仗，教训和经验积累在谁的身上?主要是一把手的身上。就像空军练兵，经验积累在飞行员的身上，而不是飞机的身上。”这个“飞行员”，在他看来，就是杨元庆。以柳的老谋深算，杨元庆担任董事长兼CEO只是一个时间早晚的问题。他绝不允许并购IBM PC之后，企业的运营主导权彻底拱手让给“国际人士”。并购之初，在柳的计划中，国际CEO只是一个过渡。外国人做CEO，杨元庆当执行董事长，这是一种比较安全的设计，有助于杨元庆了解国际化的水深水浅，为接替CEO做准备。这步棋却出了岔子，由于见解不同、个性都很强烈，执行董事长杨元庆和CEO阿梅里奥的冲突最终达到不能缓和的地步。碰撞有几桩，其一体现在业务管理上。阿梅里奥是职业经理人出身，不愿意为企业长期发展做投入。此外，他也怀疑联想集团早年在中国打败戴尔的双业务模式(即针对大客户资源的关系型模式和针对中小企业及消费业务的交易型模式)是否适合西方。2006年年底，被憋得不行、连老柳劝都不听的杨元庆主动要求去欧洲，向当地团队传授联想集团在中国做交易型业务和消费业务的经验。另一大碰撞主要在人事任免上。当时为了确保中国高管团队不至于全被国际人士挤走，杨元庆做的是执行董事长，掌管战略、技术和重要的人事任命。阿梅里奥上任后聘用了大量国际高管，有不少是戴尔过来的人。当阿梅里奥把刘军列为班子里最不行的人，派他去学习时，中西碰撞激烈起来。“这真是糟蹋人”，柳传志“难受得差点哭出来”，但他强忍住情绪。杨元庆却急了，上来就“打(架)”。可以说，杨元庆的出发点是好心，是为了公司的利益，但处理方式却很难让要强的阿梅里奥心服口服。2007年，一位离职的联想前高管向本刊记者评价当时身为执行董事长杨元庆的表现：“我觉得杨元庆是现在联想实际意义上的CEO。”杨元庆因“越位”导致与外籍CEO的摩擦，当公司业绩向上走时，问题不大，一旦业绩下滑，陷入巨亏泥潭时，矛盾就会放大，责任也扯不清。柳传志坦陈当时的杨元庆不够老道：“要是我在杨元庆的位置(做这个董事长)，肯定是坚决不沾手业务，只是说他(阿梅里奥)的问题，好好地跟他交流。然后，再把董事推到前面了解情况。当发现CEO不行的时候，你要通过董事会撤换他，而不能跟他纠缠，一纠缠，你撤换就撤换不了了。”2008年年底，联想集团巨亏时，隐忍很久的柳传志认为火候到了，变得强硬起来。他对外籍董事说，自己可以应邀出任董事长，但CEO的位置必须是杨元庆来做。“我在这方面就是很强势，谈了很长时间，天天谈判，中午、晚上谈。三个人，一个在美国的西部，一个在美国的东部，我在中国，三个人要时间凑起来谈判不容易。”次年2月，联想集团对外宣布，任期已满的阿梅里奥不再续任，杨元庆改任CEO，柳传志出任董事长。“(2009年年初)我要不复出，公司可能就完蛋。”11月6日卸任联想集团董事长的柳传志，穿着一身休闲装，在办公室对中国企业家说。加持杨元庆“如果不是杨元庆上来，肯定是不行的。杨元庆真是一个在IT行业里面非常特殊的CEO。”柳传志说道。保住杨元庆，不完全是柳的私。杨元庆的短板在于不够“软”，骨子里就不会妥协。但是他的长处同样非常突出，对IT行业吃得非常透，善于打硬仗，强于执行，而且在国际化的深水历练中，已经学会“写菜谱”，制定跨国公司的战略。复出的时机，对柳传志个人来说不是特别好。本来，他的主要精力在联想集团的母公司联想控股身上，当时的联想控股面临重大战略调整。但是当联想集团需要他时，这个把企业看作是命的老头，顾不得多想，只能玩命搭上身家性命。“要说最大的风险，实际就是我身体是否经得住，当时血压还有点高。”柳传志特意招呼秘书班子要关注他的健康：我拼命干，身体就交给你们了。复出的头三个月，柳传志投入全部精力在联想集团上。其实在2008年年底，在与美国董事磨嘴皮子斗争的同时，柳传志就已经开始跟杨元庆讨论，接下来应该怎么做。他们讨论可能出现的种种问题，其中一个是，阿梅里奥走了，外籍高管是否还留得住。国际董事惯以期权激励管理层，柳传志担心在金融危机形势不明朗的情况下，外籍高管会更看重钱。“我当时的工作就是强逼着大家(董事会成员)举手同意给大家现金，后来就给现金了。”摆在柳传志、杨元庆面前的一个迫切难题是建立一个有凝聚力的战斗班子。2009年年初，LEC执委会成立。这也是柳传志管理三要素中的“建班子”的操作版。最初，LEC成员由四个外籍高管和四个中方高管组成。这是杨元庆刻意的安排，出于“平衡”的考虑。LEC执委会每月召开一次，目标就是团结班子的核心成员一块务虚，一块讨论重大的事儿，一块制订战略，这是老联想人所熟知的集体领导模式。“LEC会议，一开始对我来说是比较困难的。因为LEC的成员彼此之间不是很了解。而且，当时联想正在亏钱，正在丧失市场份额，所以很自然地，大家都不开心。”LEC的执委会成员、联想集团高级副总裁Milko van Duijl向本刊记者回顾道。复出之初，企业文化、核心价值观这个老柳很重视的“软竞争力”成了LEC的头等大事。柳传志向我们回顾他参加欧洲大区LEC会议时的情况。第一个议程就是杨元庆和班子成员介绍内部分工，讲怎么建班子，怎么工作。然后班子成员要“现身说法”，“为什么我现在要这么努力工作?以前我跟元庆发生过什么冲突，他怎么尊重我的意见。”柳传志参加LEC活动，主要是结合业务宣讲文化怎么起作用，一讲就是一个钟头。除了中国，他一年内还走遍了欧洲、美国、日本等地。当然，柳传志演讲的风格还是讲故事。他会说自己当年怎么戒烟等很受国际人士称赞的小段子，会上讲，私下也讲。这种文化建设是不是来得太晚了?在阿梅里奥任上，身为执行董事长的杨元庆可不可做？或者身为创始人的柳传志能不能早点去讲？“人家CEO不认。只有他信你的话，你说这个才有用。”在这之前，联想集团也尝试过企业文化建设，柳传志拒绝参加。“那时，完全是走样子。真要宣贯文化，必须得内部高层统一。”有了柳传志这种“软力量”的辅佐，杨元庆可以投入更多精力专注业务上。第一次LEC会议，杨元庆就带领班子严肃讨论，“公司的战略应该是什么？联想集团应该成为一个什么样的公司?未来往何处去?”很快，联想集团针对两大区域市场(新兴市场和成熟市场)进行的两种业务模式(交易型业务和关系型业务)所谓的“双拳战略”出炉。在柳看来，LEC的另一显著成效是，外籍高管更能发挥主观能动性，而不是像在阿梅里奥手下那样被动工作。LEC是针对最高层的，高管会把这种合作精神和联想文化往下传递给核心骨干，然后一层层往下推。此外，联想集团还有一个LEP，这是国际版的“入模子”，海外员工会来中国实地取经。“说到做到、以身作则、建班子、带队伍、复盘”等老联想人熟知的词汇逐渐被外籍员工接受。2011年11月，联想集团Q2的业绩发布，让杨元庆和团队自信爆满。从行业第五名变成第四名，最终变成第二名，这个成绩比联想集团的预期要快两年。这一方面固然有运气成分，2009年“柳杨配”复出之时，中国这个联想集