产业结构分析：波特的竞争模型.docx

产业结构分析：波特的竞争模型波特的竞争模型米歇尔E波特在哈佛商学院教竞争战略，他是世界许多大公司的顾问，著有两本关于商业战略的著作：«竞争战略:行业和竞争者分析的技术»和«竞争优势:创造并保持优异的业绩»，这是本章阐述的竞争模型和价值链的来源。波特的竞争模型(见图3-1)常被用于理解和评价一个行业的商业环境结构和企业面临的竞争威胁。该模型还可以避免对企业的竞争环境的狭隘理解，它先将行业分解,然后分析各个部分,再将其在行业结构中加以整合,进而从整体分析各部分的影响.需要指出的是，建立这个模型并非专门用来分析信息系统在竞争中的作用，它只是企业高级管理人员在制定企业战略时的有效分析工具。由于企业战略体现了信息系统的作用，信息系统有助于制定新战略并创造新的竞争方式，因而竞争性地思考十分关键。这个模型表明信息技术有如下几个作用:设置行业进入障碍。提高消费者更换供应商的成本。改变行业竞争的基础。改变了企业与消费者或供应商之间的力量平衡。为开发新产品或服务、开拓新市场以及新的商业机遇提供基础。如图3-1所示,波特认为影响行业竞争的五个基本因素。行业内部竞争是分析行业的起点，它包括行业内各企业之间竞争的特点和程度。可以从如下个方面来分析行业竞争：行业规模、结构、市场状况,、财务特点、行业中的主导企业、典型的竞争战略、行业核心技术能力、国际发展状况、行业发展趋势及影响企业发展的其他任何因素。买方议价能力:它主要涉及该行业的消费者(买方)。通常，确定消费者较容易，但有时却比想象中要困难得多。一个企业是是真正的消费者还仅仅是一个中介？消费者的层次是否很复杂？以航空业为例，消费者包括旅行机构（中介）和乘客（真正的消费者）。买方议价能力主要考虑消费者价格谈判能力是否较强以及其形成原因。Wal-Mart就具有很强的价格谈判能力，供应商对之会提供较多的价格折扣和附加服务。例如，在一项阿肯色州的诉讼中,一位独立制药商就证明他提供给Wal-Mart的药品零售价格比他给其他批发商的批发价都便宜。卖方议价能力：卖方（供应商）是指行业的上游产品或服务的主要提供者.这个因素同样十分重要。该供应商提供的产品或服务是否有其他的替代品，这是影响供应商的议价能力的关键。以英特尔为例,它有长期提供优质的微处理器的能力且替代品很少,具有很强的价格谈判能力，这是英特尔获得高利润率的原因之一。供应商应主动与消费者保持良好的商业关系,反之，消费者也要与供应商建立并保持良好关系。新进入的威胁:一个行业会不断有新企业加入并参与竞争，这些企业可以是新成立的，也可以是改变经营策略横向扩张的企业,还可以是进入该地区市场的非本地企业。因而应主要关注该行业的进入障碍，以及是否存在鼓励企业进入的因素。行业原有的消费者选择新进入企业的产品或服务存在着较高的成本，企业的进入成本也很高。退出障碍同样也可以是进入障碍。替代产品或服务的威胁:这些产品或服务可以替代该行业提供的产品或服务,主要分析存在哪些替代品,消费者发现并使用这些替代品的原因.作为战略商业单位的企业,只有在充分分析五个基本因素的前提下,才能制定正确的发展战略。企业制定竞争战略，首先要意识到存在竞争风险，并据此调整企业发展目标。在此过程中，信息系统的作用十分明显，它可以使企业正确把握行业发展变化的特征，并认清其对本企业的潜在影响。波特竞争模型分析举例:Wal-Mart为进一步阐述波特的竞争模型，我们将以零售业巨子Wal-Mart为例作具体分析(见图3-2)。在此,我们并不需要对Wal-Mart作详细的全面的分析，但它有助于认清行业的内部竞争的结构和各种因素的作用。行业内部竞争美国一年的零售额超过2万亿。零售就是将商品直接销售给消费者，零售业包括饭店、酒吧、快餐店、杂货店及汽车经销商等。对Wal-Mart而言整个零售业显然是过于宽泛和扩散了。Wal-Mart的直接竞争对手应与Wal-Mart所处的行业相同。实际上Wal-Mart是一个折扣连锁店，Kmart和Target才是它直接的竞争对手，美国折扣连锁业是由这三家公司主导的。目前，这三家公司占美国折扣连锁业的75%，而1998年只有62%的份额。Wal-Mart也同专卖店和百货店展开竞争，在经济萧条时更是如此，因为此时消费者会倾向于购买低档次的消费品，因而仅考虑折扣连锁店是不够的。Mervyns公司的一位代表指出：“在经济高涨时，我们与J.C.Penney的商店竞争。在萧条期，我们与任何商店竞争。”因而，对Wal-Mart的分析应集中在折扣连锁商的竞争上，同时也要考虑专卖店和百货商店。这三种商店在零售业中被称为综合商店。为简单起见，我们主要考虑折扣连锁商。在折扣连锁行业中，成本最低的企业将是最成功的。分析折扣连锁商主要抓住一个重要趋势：消费者在短期内不断增长，在长期内则要变得更有价值。消费者希望减少比较商品价格的采购时间，所以每天折扣店都降价以吸引这些消费者。对很多人来说，采购不仅浪费时间而且令人不快。折扣连锁商敏感地注意到了这一点。他们建立了结账扫描系统并雇用更多的收银员，以尽量减少消费者排队付款时间。他们还通过有条理地陈列商品、标价清晰、整洁的过道等时采购更加方便。为适应购物者的要求，折扣店还将各种商品进行分类，并使用电子存货控制系统，以方便存货管理。买方议价能力在美国，零售已经饱和甚至过剩了，这种状况增强了购物者的议价能力，使购物者获得更有利的价格和更好的服务。个人购物者除了到另外的商店购物之外对零售商没有任何的议价能力。但多个人行为联合起来就决定了零售商的成败。购物者要求优秀商家合理的合作、低价、便利和良好的服务。零售商必须了解购物者的需要，要有购物者随时会被竞争对手吸引过去的风险意识。卖方议价能力大型成功的零售商改变了与供应商及生产厂家的关系。Wal-Mart和Kmart之类的公司甚至可以控制供应商。在过去，供货商控制了一切，而今天，拥有主要市场份额的零售商要求供货商在价格、运输条件等各方面做出让步。例如，零售商要求供应商自行承担未售出存货的责任（可以退货,先卖后付款等），同时要求供应商缩短运输时间。Wal-Mart是率先坚持所有订货均由电子系统来完成的零售商。新进入者的威胁新的折扣连锁商进入的威胁很小，三家大型折扣店已经建立起有效的成本控制系统，提供优质服务和商品。新进入者很难适应并与之竞争，有意进入的其他零售商造成的威胁很小。批发商诸如Price-Costco之类可以扩大商品经营范围，提高服务水平，与折扣店展开直接竞争。国外的折扣店同行也可能欲进入美国市场。替代产品或服务的威胁邮购是定期采购者的方便替代，家庭采购网络和电子采购的出现也给购物提供了更多的选择。不过，虽然有人对这些方式感兴趣，但它们并未成为零售主流。Wal-Mart到2000年之前，年收入可达1000亿，而邮购公司的成功典型LL.Bean的销售额还未突破10亿。行业结构和公司地位以Wal-Mart为例对零售业的分析解释了波特竞争模型中的基本概念，竞争模型要求分析人员考虑两个重要问题。1 行业结构对现有企业和可能进入的企业或提供替代品的企业有何重要影响？2 行业内各企业的关系如何？这些因素是相互联系的，企业在行业中的正确定位首先要了解本行业的结构。行业结构是一个单一市场还是多层次的市场？主要竞争对手是否与自己有同样的顾客群？行业是由一个或少数几个企业所主导还是市场份额比较分散？行业是纵向联合，还是依赖主要的上游产业？计算机行业的分析行业结构多种多样，一个行业的结构可能比较稳定而且容易区分，也可能正处于一个矛盾结构的过渡状态。航空业属于前者，它可以用波特模型作正确的分析，具体分析将在第四章讨论。与航空业不同，计算机行业正从卖方纵向联合的结构向多元的市场分割结构转变。因而，用波特模型分析计算机行业十分困难。旧的计算机行业（如图3-3所示）由以IBM为首的少数公司所主导。在这种情况下，计算机定购基本上是由卖方决定的。1，2层分别是基本电路和计算机平台，这两个是基本的硬件。第3层为操作系统软件，是计算机必不可少的部分。第4层应用软件必须要适应企业要求。由于各公司的应用软件仅适用本公司的硬件，选择恰当的卖主很重要。第5层是销售，各个主要计算机公司均自行直接开拓市场。新的计算机行业（如图3-4）由成千上万个公司组成，市场被分割了。该行业可以以处理器的规模大小为标准进行分类，包括大型超级计算机、大型主机、小型机、工作站和个人电脑。所有各部分均有市场需求，但自1993年以来个人电脑收入占计算机行业收入的绝大部分，而且个人电脑还影响着所有其他类型的计算机市场和消费者行为。个人电脑的购买由第一层微处理器开始，这一步仅仅看电脑上的标识就可以了。若采用Intel的处理器，电脑上会有“Intel Inside”的标志。消费者选择微处理器时一般更多地考虑价格因素，而不是选择特定公司的产品。操作系统的选择也十分重要，目前，MS Dos和 Windows是两种主要的选择，网络操作系统也很重要。消费者可以购买提供操作系统的公司以外的其他公司的产品。应用软件对个人电脑已经十分标准化，如何选择单个或选择成套的应用软件在购买过程中甚至有决定性的作用。个人电脑使计算机行业的销售渠道多样化成为现实，包括传统的公司直销、电脑专卖店和网上定购等各种销售渠道。与“旧的计算机行业”相比，“新的计算机行业”的主要区别在于各个层次均有竞争，在各个层次上消费者都可以考虑各个不同公司的产品。不同类型的计算机生产厂家的竞争也十分激烈，如小型机与连接当地网络上的个人电脑之间的竞争等。传统的计算机公司如IBM和DEC也可互相竞争。波特模型可以分析这个行业，但十分复杂，对该行业分析范围很小，有可能得出错误的结论。当然，波特模型对分析类似计算机行业这类复杂行业还是有帮助的，行业结构的不明确对一个公司的评价其在本行业中的竞争，并制定正确的商业战略很有意义。战略商业单位和竞争战略作为战略商业单位的企业有两个基本目标：1 建立与买方（消费者）及供应商的良好关系。2 设置新企业和替代品的进入障碍。正确认识本企业在行业中的竞争地位首先要分析企业内部的竞争状况。这要求分析本企业主要竞争对手的战略。在此基础上，波特提出了两种基本战略：差异化战略及总成本战略。每个企业均应该选两者之一作为其一项基本战略。差异化战略差异化战略是指企业在某些产品或服务上保持与其他企业鲜明差异的竞争战略，以满足顾客的特别需要。在建立公司的差别化战略的活动中总是伴随着很多的成本代价，但实施这个战略的最大收益是可以提高公司或服务要价。差异化战略的实施依赖于产品或服务差异能长期满足消费者的需求，同时还要考虑差异化的产品是否具有成本优势，因为实施战略是由成本的。差异化战略有以下几个缺陷：差异产品可能无法满足消费者的需要差异化产品来源过于狭隘公司要求支付的价格过多，并非所有顾客都愿意接受 忽视消费者需求变化的信号差异化产品容易被竞争对手仿制。总成本领先战略总成本领先战略以成本作为制定战略的基础。实施这一战略要牢记以下几点：在低成本竞争中胜者是唯一的。保持成本优势要不断努力降低成本。采取各种措施降低成本。降低成本的基本途径包括规模经济、在商业活动各方面实行严格的成本控制，并团结一致保证该战略的顺利实施。必须强调降低成本的绝对重要性。要充分发挥信息系统的作用，降低成本。只要实施低成本战略所获的平均收益能弥补战略实施的成本（如额外的设备投资等），这个战略就可以继续实施下去。辅助战略除以上两个基本战略之外，还有三个辅助战略：创新战略、增长战略和联合战略。企业可以仅实施其中之一，也可以三个同时实施，或者一个都不实施。创新战略：通过创新生产差异化产品是常见的战略组合。准确地说，Charles Schwab实施了三种战略：差异化战略，增长战略和创新战略。创新战略为前两个战略提供了技术基础。 USA Today就实施创新战略，它不仅对销售商品不断的创新，而且还利用信息技术的创新，进行经营管理。增长战略：企业制定成功的战略，规模是一个必不可少的条件。Fedex就是一个很好的例子，它为快递网络投入大量资本设备，为了尽快收回成本，实施了增长战略，即以实现包裹传递业务的增长为目标。 USA Today和 Charles Schwab同样把业务增长作为其商业战略的一个重要方面。联合战略：企业并不需要单独完成所有的事，企业之间可以建立联合。虽然联合比较困难，但可以使那些无法单独实施的战略变得可行。航空公司就联合建立了预订系统，British Airways则联合其他航空公司建立了全球路线系统，这一系统光凭它自己是不可能建立的。价值链和竞争优势波特还提出了另外一个模型价值链。与竞争模型不同，价值链模型注重组织内部，是考察企业所有活动及其相互作用的系统方法，是分析竞争优势源泉的基础。构造价值链应该从企业在行业中的行为出发，图3-5就显示了一个简单的价值链，图3-6则是完整的一般价值链的图示。简单价值链着眼于新产品或服务从设计到卖给客户的整个流动过程。用该模型评价新产品的生产流程要注意四个要点：首先，图3-5是不完整的，它没有说明“价值链”的最终目标：为顾客创造价值。其次，价值链的含义是指产品或服务在企业生产经营活动中所经历的一系列环节和活动。在生产型企业，主要有研究开发、生产、营销、销售分配和售后服务等诸多环节，所有这些企业活动都应以增加顾客需要的价值为目标，企业应尽量减少对增加消费者价值无用的活动。再次，价值链还要求建立合理的部门目标。一个庞大的组织内部各部门都要有正确的目标并为此负责。例如，一个大型零售商的仓储管理目标是使商品尽快进入店铺以降低仓储成本，表面看来似乎很有道理，但仔细考虑就不难发现，实现这个目标有一个障碍：店铺因为空间有限并不能容纳所有的商品。因而这个目标最终将无法实现。由此看来，部门目标还必须与整个组织的终极目标顾客价值相一致。最后，要注意价值链的时间问题。时间是一个很重要的竞争因素，所以企业的各个活动环节所需的时间长短就十分重要。传统的生产是一系列环节依次进行的，是一种“接力队”方式，在研究结束后再进行开发，最后进入生产的具体阶段，用这种方式生产新产品需要很长的时间，要缩短这一时间，这种传统的生产方式显然已不可行，应代之以“球形队”的方式，即各个环节要同时而不是先后进行。新方式当然包括客户服务和营销，这两个环节能使研究开发部门尽早发现问题，节约企业的时间和金钱。价值链是一个整体，企业的价值链也是竞争优势的源泉之一。如图3-6所示，任何行业竞争中，都有5种基本活动，没个基本活动又是由一系列活动构成的，具体的描述如下：内部后勤管理：指采购、仓储和存货控制，属于一种储藏投入，将分摊到每个产品中。经营过程管理：指将投入变成最终产品或服务的生产过程相关的活动。外部后勤管理：指收集、储藏及将产品送至顾客手中。营销和销售：指营销部门的全部活动，旨在让顾客了解并购买之自己的产品或服务。售后服务：指培训、帮助顾客和维修保养等活动。另外还有四种辅助活动，具体包括：采购：指购买用于企业价值链所有投入的活动。技术开发：所有价值活动都涉及到技术活动，但它不受信息技术的限制。人力资源管理：包括员工的招聘，培训，发展和激励等方面。企业基础设施：包括计划、财会、法律、社会事务、与政府的关系和质量管理。价值链和竞争模型相结合可以系统地评价企业的主要经营活动和核心能力。要特别注意影响企业竞争力因素的作用强弱并把分散的活动互相结合，认识它们之间的相互作用，因为这也是企业竞争优势的重要源泉。从价值链角度总结信息技术的潜力价值链理论适用于所有行业，各行业都有上述五个基本活动和四个辅助活动。图3-7是保险业的价值链，由此可见，对保险业而言，信息技术的潜在作用巨大。图38说明了企业在经营活动的价值链中可以应用的所有潜在技术。由此可以得出两个结论：一是信息技术必须与诸如融资之类的其他技术活动相结合才能更好的发挥作用；二是在价值链的几乎所有部分，信息技术的作用都十分突出。图38是针对生产行业的，但其说明的问题具有普遍意义。（在第四章的图43说明了航空业中信息技术的作用。）结论：本章所有的内容观点都是由米歇尔·波特提出的，我与所有其他人一样，都很钦佩波特对商业竞争力的研究贡献。竞争模型已经成为研究商业战略和信息系统的标准，由它可以更好地认识一个行业及其竞争环境。如前所述，在行业界限比较模糊的情况下，该模型并不十分有效。有人怀疑，仅从企业在行业中的地位并不能说明企业的竞争力，因为很多企业在行业中的地位并不是一成不变。然而，企业的行业地位及其与顾客和供应商之间的联系是竞争力的一个重要方面。最后，在分析企业的商业环境时，眼光不能过于狭窄，要尽可能地要考虑到所有方面。第四章 航空业分析航空业和美国航空公司（American Airlines）1990年，对美国航空公司的分析很容易。美国拥有世界上最大的航空市场，1989年是美航成立以来利润最大的两个会计年度之一，它的股价也达到最高点。美航的CEO Bob Crandall是航空业的发言人。美航的hub-and-spoke系统是公认的最佳航线战略，正在改变着整个世界的航线。最后但不是最重要的一点，它建立并控制着世界最大的电子订座系统：SABRE系统。因此，美航被视作利用信息系统增强竞争力的成功典范。因此，没人料到美航及整个航空业在以后四年的遭遇。1990年到1993年四年里，美国的航空公司损失惨重，所有的损失超过了行业自1920年成立以来的利润总和。在四年里，美航损失达13亿，达美（Delta Airlines）在1993年一年内就损失10亿。而在此之前，从1970年到1989年，世界航空业一直呈增长趋势，乘客和收入均保持增长势头。1979年到1983年，虽然由于解除管制美国航空业的营业利润也有重大下滑，但这仅仅是一个过渡时期，之后又继续增长。航空业分析应着眼于其长期表现而不是短期或过度期。长期来看，航空业的财务状况并非一直良好。在过去的25年里，美国航空业的行业平均利润率仅在1978年在4%-5%之间。在解除管制后的10年里，年行业平均利润率不超过2%。在解除管制后的第14年，只有-0.7%。航空业的乘客是增长的。波音公司的分析员指出，所有主要旅游市场都在增长或者开始有明显回升的征兆。航空旅行将随着经济增长而不断增加，预计在99年后每年将有5.8%的增，至2007年，总量将会翻一番，2014年更将是目前的三倍。虽然客运增长率会逐步下降，但航空里程每年都将成倍增长。针对这种增长趋势，能否融到足够的资本将是航空业面临的巨大挑战。航空公司应该如何长期保持良好的财务状况呢？促使客运增长，合理的收费结构，提高收入水平，降低燃油费用，降低成本等均是可行的措施。但要做到这些并非易事，关键要促使运输能力适应市场增长潜力。航空公司的经营战略主要体现在飞机数量和运输容量上，由于现有的设备和成本变化不太灵活，航空公司不宜经常改变，而应当从长计议。虽然经历着有史以来最困难时期，美航仍是美国航空业的领导者。Wichita State University的年度评估结果显示，在西南航空（Southwest）连续5年被评为全美最佳航空公司后，1994年美航被评为全美最佳航空公司。美航的利润增长计划1994年，AMR(美航的母公司)的CEO Bob Crandall公布了美航的利润增长计划。计划分三个主要部分：（1）尽可能使航运更好更强；(2)退出不具有竞争力的领域；(3)扩张有利润的非航运业务。计划表明美航的业务将更关注信息系统这个商机，这是否代表着航空业务可能不再是其业务重点?最基本的财务分析表明，AMR首先是一个航空公司，它必须采取必要手段增加航空业务的利润。对拥有150亿美元资产的美航来说，15亿美元的信息服务业务虽然有助于改善其财务，但不可能从根本上使美航走出目前的财务窘境。正确理解美航的这个计划,首先要认清以下几点:·衡量航空公司是否成功，利润是比收入更好的标准。航空业是一个规模经济的行业，成为美国最大的航空公司是很重要的，但与其它行业一样，长时期维持良好的盈利能力更加重要。·国际市场是航空业最大的增长点，但如何进入这个市场也给行业带来了主要的挑战。这个问题在短期内无法解决，尤其是如果仍象过去那样仅靠单个航空公司之间的双边谈判的话，更是如此。·非航空业务的利润空间更大，这是AMR注重信息服务的主要原因。信息服务与航空业务是互相影响、相互促进的，前者可以从后者中获利，后者的成功也可以增强前者的能力。在过去的25年里，美航的信息技术能力已发展得很强，因而能成功发展以信息技术为基础的业务。它已经成功地制定了乘客预定系统的标准，并在此基础上为法国铁路系统和俄航建立了预定系统。·美航的业务与西南航空不同,西南航空主要从事短途运输业务，具有航班高密度、点对点直航、低成本、低票价等特点的公司。这些特点使美航抛弃如长短途运输并重、干支线并举、以服务为先等现有战略变得毫无意义。这并意味着美航必须将其短程、两城市间的高密度航线等市场让给西南航空。美航能够而且已经开始实施包括两城市间高密度航线在内的点对点直航路线，并已拥有大约500条有足够客流量来支撑的点对点直航服务的航线.美航利用它的Hub-and-Spoke系统,可提供超过12500条始发地直航目的地的航线.这又给我们留下需要深思熟虑才能解答的问题。美国主要的航空公司有能力脚踏实地地指望扩展它们的国际业务并仍然盈利吗？如果是这样，那又在什么时候，会碰到什么风险呢？这会带来美国国内外航空公司间合作的消散吗?当低成本票价成为代表美国三分之一航空运能的航空公司的主要战略时,像美航这样的航空公司又怎样在这样的环境中将自己的全过程服务、干支线并举的战略区别于其他公司呢？对这样的问题有一个短期的解答吗？最后，信息系统在这个行业中将来会起多么重要的作用呢？航空公司利润低下的原因客观地说,指出这一点是很重要的。伴随着美国航空业连续四年亏损的还有世界上大部分航空公司，国际航空联盟(IATA)的224个成员中只有4个在93年有利润。美航的失败可能有特别原因，而大部分航空公司在90年代头四年无法盈利则是由很多因素造成的。海湾战争和恐怖主义的威胁导致前往欧洲和中东的旅行大幅度下降,使世界经济出现大幅度下滑。1990年和1991年航空燃料价格的上涨显著提高了运营成本。每加仑燃油价格上涨1，美航每个月开支就会上升250万美元。另外,薪水、工作条例和工作方式作也增加了美航的财政压力。美航与其雇员工会的关系也一直是个麻烦。1993年，处于破产法11条保护条例中破产程序的航空公司控制了19%的航空客运量，这些公司可以在不必完全履行对债权人和出资人的财务义务的情况下持续运营。由于他们在吸引乘客方面碰到了问题，这些公司采取了低价竞争的共同战略。其它未破产的航空公司在支付账单时就不得不对这种形式的竞争作出反应。破产的航空公司在破产法院的保护期通常有两到三年，公众批评这个保护期太长了。大陆航空公司（Continental Airlines）曾两次处于破产法11条的保护下。虽然美国西部航空公司（American West）未能成功地提出商业重组计划，破产法院仍然批准了它的6次重组计划。作为一个行业整体来说，航空业已超过了美国国内和世界的市场容量，但仍有某些公司试图通过购买新飞机和更多债务来提高运输能力以解决财务问题。一个合乎逻辑的例子就是在可以预见的将来，八个最大的公司就可以满足全世界的航运需求，然而由于存在国家主权等原因，这种状况的发生非常遥远。航空业是资金非常密集的行业。为了安全、抑制噪音和燃油经济性，要不断替换现有的老旧飞机，虽然这意味着替昂贵的成本，但不论是从运营的角度还是竞争的角度来讲，这种替换都是必须的。国际市场是另一个重要的挑战。美国航空业主要在西半球市场占优势，美国航空巨头在拉美和加勒比市场的盈利已经超过20年。1994年，美航和加航的代码共享协议也使美航能更有效地服务于加拿大市场，但在环太平洋地区的市场上，美航并不是一个主要角色。另外它在欧洲市场的表现相对较好,不过由于进入大多数欧洲国家市场而必须签订协议，美航很难在欧洲市场上成功地竞争。获得进入国外航线的航行权标志着一系列麻烦的开端，美国的航空公司在国外的遭遇包括条件较差的登机口、航班延误、高昂的着陆费、对地面设施收取额外的费用等。最后,美航已在航空管制下运行了太多的时间，虽然1978年管制解除了，美航依然受一些负面的内在因素的影响,这些因素是航空管制时期的产物。在管理层和雇员印象中，美航是一个管制时代的垄断者，它在解除管制前制定的许多关于薪水和工作的条例对雇员都作出了让步，在管制解除后这些条例并未改变。正如Bob Grandall所说，如果拥有具竞争力的劳动力费用，我们可以和世界上任何一家航空公司竞争。我们的公司有很强的品牌形象、广泛的网络、现代化的机队、领先的技术和敬业的员工。如果我们的劳动力费用有竞争力，以上的优势和我们非航空业务的胜利可以把AMR带到一个成功的新高度。至今,为获得这些成功而与任何主要工会（包括飞行员工会,乘务员工会和地勤人员工会）所作的谈判努力都失败了，这使美航与处于破产法保护下的公司（如大陆航空公司）相比，在费用上就处于一个不利的位置。持续盈利的航空公司的经验当国内的三大航空巨头（美航、联航和达美）和国际航空巨头（汉莎,法航,日航等）在1990年到1993年遭到重大亏损时,还有四个航空公司依然盈利:新航、英航、西南航和国泰航空公司。了解它们将有助于我们了解在航空业取得成功的秘诀，以下将对三家航空公司作具体分析。新航（Singapore Airlines）众多资料数据表明,新航是世界上最成功的航空公司，它已经持续多年盈利而且经常被评为世界最盈利的航空公司。它在优质服务、高科技运行、创新的财务计划和良好的营销水平等方面具有无可比拟的优势，是世界上最好的航空公司。另外，它在直达目的地服务的配合程度、航空食品质量和对商务旅行者需求的敏锐性方面都有很高的评价。除上述几点，新航的旅游基础设施也不容忽视。它的樟宜(Changi)国际机场可能是世界最好的机场,Cande Nast Traveler 杂志连续六年将它评为世界最佳机场。樟宜的创新之一是为客人提供免税商店服务,机场交通也十分便利、安全和实惠。1993年，新加坡有三家酒店被评为世界十大最好酒店。正如一些移民的前新加坡居民所说的:“你可能认为新加坡政府主导的方式不好,但这些方式已经在新加坡实践并且发挥了良好的作用。”地理位置 世界每个主要航空公司都有国内市场，并且以此建立了客运和财务基础。新航和香港的国泰（Cathay Pacific）是两个例外。新加坡是一个小岛国,香港则是一个即将回归中国的殖民地岛屿.这样的地理特点决定了两家航空公司的航线只能是国际航线，提供远程运输服务。因而他们不得不与国际航空公司开展竞争，并只有在竞争中获胜，才能生存。新加坡是东南亚的商业中心，也是主要的旅游胜地，7000多家外国公司在新开展业务。1993年对公司CEO们的一项调查表明，新加坡是各公司设立分支机构的首选地点。在1994年，它吸引了700万游客，是其人口数的两倍。国家战略 新航是在1972年由马来西亚航空公司分离而成的。新航成功的关键在于它拥有优秀的管理、战略意义的地理位置、现代化的设施和政府的自由市场观念。虽然政府拥有其54%的股份，但它没有接受任何的政府财政补助。事实上，它一直在向股东们包括政府分配丰厚的股息。关键一点是，SIA的成功是使新加坡成为东南亚商业和旅游门户(中心)的国家战略的直接结果。SIA是这个战略的扩展，并且从国家的基础设施中获益匪浅。新加坡为实施其国家战略，加强了自身的基础设施建设，包括信息技术和电信网络以及支持生产和服务业多样性的全世界范围的物流和价值链。政府希望公司企业相信这些商业能力可以使它们成为其战略伙伴。新加坡已经成为跨国公司领导发展的缩影。政府采取各种措施吸引国际投资，提供稳定优质的就业机会。在亚洲没有其他国家的外国公司有如此重大的作用：7000多家外国公司雇用了60%的劳动力，创造了80%的出口。作为仅仅拥有很小国内市场的小国，新加坡建立了大量的商业投资服务的基础设施，吸引了大量投资，并取得了成功。新加坡政府有十分现实的目标，对本国的经济优势和劣势了解清晰，并为实施发展战略制定了一致的市场方向。在这个战略基础上，新加坡制定了成功的计划并加以实施,成为了东南亚的门户。新航也是这个战略不可或缺的一部分。新航的总裁Cheong Choong Kong 博士也功不可没。他自1984年担任新航总裁至今，他首先提出了新航应注重信息系统，是一位能力卓著,反应机敏的管理者。Cheong博士与航空委员会的主管关系密切，这些主管是新加坡政府内举足轻重的人物，正确的竞争战略与强大的辅助基础设施使新航在各方面都有出色的表现。信息技术上的灵活管理和领导地位 在平均的四年半里，新航的机队在世界主要航空公司中是最年轻的。这是因为公司管理人员灵活地处理事务，有效地融资并在飞机未老化之前及时卖出去的结果。现代化的飞机、良好的设施、优秀的营销能力以及“新加坡小姐”的推广和优质服务使乘客感觉到新航提供的服务是他们所经历过的最好的。新航的良好声誉有一部分来源于它在亚洲航空公司中的领导地位。新航创立了一个跨公司、跨国界的Abacus预定系统，这就是很好的例证。在Abacus之前，新航就拥有自己的电子预定系统。新航和国泰一致认为类似于SABRE和Galileo的跨公司预定系统能使亚洲的航空公司在世界范围内更有效地竞争。他们评价了世界上现存的所有预定系统，发现TWA系统最符合要求。1988年，他们创立了作为预订系统和组织的Abacus，这个系统由Abacus预定系统有限公司拥有并运行，该公司是由11个亚洲航空公司和美国的环球航空Worldspan全球旅游信息服务公司联合成立的。Worldspan是达美、TWA和西北航空公司共有的系统。Abacus是在亚特兰大和佐治亚运行的网络中心系统，并在3000个地点支持着7000个预定终端。除新航外，共同拥有Abacus系统的航空公司有全日空、国泰、中华航空、马来西亚航空公司、皇家文莱航空公司、菲航、丝路航空和港龙航空。新航还采用先进的离港控制系统，缩短了乘客办理登记手续和登机的时。DCS90系统是基于PC和局域网的系统，扩展了它们的预订系统。彩色图形显示器的使用加快了办理登记手续的速度，同时也可以更方便地回答乘客的问题，编了条形码的行李标签使顾客更容易认领行李，方便用户使用的设计思想试图让职员给顾客提供更个性化的服务。将信息系统外包不仅是美国的创新。1993年新航与印度孟买的一家软件开发公司Datamatics签订了五年的合约，Datamatics将为新航开发订票、货物处理和离港控制系统的软件，采取这种方式的主要原因在于，在大力扩展信息系统的运用的国家，信息技术的竞争十分激烈。竞争战略 虽然新航取得了令人艳羡的成就，但是新航和其他地区性航空公司一样还未在低收费基础上展开竞争。远东行业协会（OAA）的15个主要成员已经达成协议，即仅来用更好的服务、更新的飞机、方便的飞行行程、更新的航线和更多与该地区之外的航空公司联合等方式展开竞争。这些航空公司的绝大部分通过提高生产率、管理能力和收入来降低成本，因而已持续盈利。同时，美国的航空公司凭着过剩运力和低价优势开始瞄准东南亚市场，希望从中获益。由于东南亚各国牢牢地控制着市场进入、运力、飞行密度和路线设计等各方面,美国的航空公司进入东南亚市场将面临巨大障碍。新加坡政府并未限制美国航空公司的进入，向全世界各个航空公司开放自己的航空市场，是世界航空业政策最开放的国家之一。新航对未来的发展是如何看的呢？它坚定地认为业务和利润在未来仍能保持增长，因为至2000年，亚洲计划的旅游增长率是世界最快的8.5%。届时，亚洲人的旅游将创造世界40%的客运。新航已经向波音和空客预定了价值超过100亿美元的飞机，并约定从1996年开始交货，这是新航看好未来发展的有利证明。英国航空公司(British Airways)20世纪80年代营业状况突然好转的公司是英航。1982年在臃肿且官僚主义严重的国有企业大面积破产的时候，英航开始了其成功之旅。在世界主要的航空公司遭到损失时，英航作为世界最大的国际航空公司却保持盈利。英航是BEA(一家专营欧洲航线的航空公司)和BOAC(一家专营跨大西洋航线的航空公司)私有化和合并的公司，在英航成立的同时，Colin Marshall成为其CEO。他对英航的成功作出了很大的贡献。在四个盈利的公司中，英航是唯一同时经营短程和远程航线的公司，但它的国内业务量相对很小，主要收入和利润仍来自于国际航空业务。不断提高的顾客服务 英航改革的经验来自于Jan Carlzon领导下的Scandinavanian Airlines(SAS)。Carlzon发现SAS的信誉来源不是飞机机型、行程调度或者行李处理，而是乘客对公司职员服务的感受。人们选择哪一家航空公司，主要是考虑当有麻烦时航空公司能否提供优质的服务。这种服务对商务人士就更加重要。营销能展示航空公司的服务质量，影响人们对公司的印象,因而十分重要。英航意识到了这一点，加强对管理人员和职工的培训，向乘客提供更好的服务。这种服务的观点改变了整个英航的公司文化和组织结构。运用联合 在90年代早期，英航的优势仅仅在于跨大西洋的航空服务。在英航未开通航线的美国城市，英航就无法提供航运服务。如果英航不采取措施，人们就会选择其它的航空公司。这是航空市场的一个大问题，也是国际旅行改变航空业的一个方面。国际航空的乘客与国内旅行者一样,希望一家航空公司能满足其整个行程的要求。在美国实行航空管制的年代，美航、达美和联合航空公司专营国内航线，Pan Am则专营国际航线，也没有辅助航线，所以与Pan Am的竞争不存在上述问题。在放开管制后，Pan Am获准可以发展国内的网络来支持其国际航运，但是这已经是太晚了，Pan Am已经无法适应行业的变化，陷入困境而失败了.缺乏辅助航线不仅仅是美国的问题，而是全球性的。美国和许多亚欧国家的航空管制使本国之外的航空公司无法开通辅助航线，联合就成为最佳的解决办法，为此英航打算购进一家美国航空公司。英航是在全球战略大行其道的时候做出这个举动的。1992年它与USAir达成联合，并在1993年获美国交通运输部的批准。英航和USAir不仅分享预订系统，还分享商标和营销战略。英航与一些公司也达成类似的联合，这些公司包括TAT European，德国的Deutsche BA，俄罗斯的Air Russia 以及澳大利亚的Qantas。这些联合使英航的外国城市目的地大大超过其他的航空公司。Colin Marshall 已表示，未来还会产生美亚及北美之间的12项联合。目前，英航的合作伙伴的财务状况都较差。英航当初向USAir投资了3亿美元，获得了美国38个城市的进入权，后来增至68个，这些城市的进入权正在发生作用，但其合作伙伴的财务状况却很差。为此，英航不得不推迟另外4.5亿美元的投资承诺。直到USAir的财务状况恢复正常。西南航空（Southwest Airlines）西南航空是1966年Herb Kelleher在Dallas创立的，是一家专营州内航线的得克萨斯公司。它的飞机在1971年进行了首次商业飞行。Kelleber这位在新泽西出生的律师（后迁往得克