九大核心技能造就新型管理者.docx

团队领导：九大核心技能造就新型管理者作 者： 宋振杰序言做一只善于领导的小蜜蜂这本书的写作是从一封加急邮件开始的。两年前的秋天，我接到了这样一封邮件：宋老师，有一个紧急而又重要的问题请教您。昨天，老板把我叫到办公室说："这两年你的业绩很出色，人品又扎实牢靠，你就负责整个华南区的销售工作吧，华南区这几十号人就交给你了。"走出老板的办公室，我既兴奋又茫然。虽说当区域经理的念头老早就有，也想着要是当了该如何如何，可是真的把这一大摊子交给了我，我却感到无所适从。您说，究竟怎么样才能当好一个团队的领导呢？我应该提高自己哪些方面的能力呢？工作应该从何处入手呢？请您务必帮帮我！后来，我给这位朋友回了一封长长的邮件，从九个方面概括了一个优秀的团队领导者应该具备的素质、修养和能力。这位朋友很快回复了我的邮件，除了表示感谢之外，他期望我能写一本有关团队领导的书，以帮助更多想当领导却不知道从何做起的人，以及当上了领导却又茫然无措的人。受到这位朋友的启发和鼓励，我开始了本书的写作。俗话说，"不想当将军的士兵不是好士兵"，不少人都有当"将军"的职业梦想，幻想着有朝一日能够带领一支团队，纵横驰骋、立下奇功。可是，当"天降大任于斯人"的机会真的到来时，我们是否做好了充分的准备？我们是否具备了一个团队领导者所应具备的基本能力和技巧？我们能够顺利地完成从"士兵"到"将军"的素质提升和能力飞跃吗？基于这些思考，本书运用大量鲜活的实战案例，从以下九个方面回答了怎样当好一个团队领导者，以及怎样打造一支具有凝聚力、战斗力和创新精神的团队的问题。1如何修炼领导特质？从一个人的单打独斗到带领一支由各色人等组成的团队，确实是对一个人能力的巨大挑战。这就要求团队领导者清楚"领导"的基本内涵，用长远的眼光和决断的魄力明确团队方向，能够在实践中形成适合自己和团队的领导风格，通过在人格、梦想、激情、冒险等方面的持续修炼，提高自己的领导魅力。2如何正确决策？领导就是决策，决策的速度和质量是衡量一个领导者基本素质的重要标志。所以，作为企业的经理人和团队的领导者，必须既要具有宏观决策的思维能力，又要掌握日常微观决策的科学方法和技巧，同时还要避免诸如"霍布森选择"、"群体思维"等决策陷阱，实现科学决策、正确决策和及时决策。3如何进行绩效管理？我们都知道"一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝"的寓言故事，为什么一个和尚的绩效好过两个和尚的绩效呢？为什么有了三个和尚以后，就没有绩效了呢？这是每一个团队领导者必须面对的现实问题。这就要求我们走出绩效管理的诸多误区，从设定目标开始，通过绩效辅导、考评等有效措施，在完成绩效目标的同时，提升团队成员的能力。4如何激励员工？领导的精髓其实很简单：你想要什么，就该奖励什么。所以，要想调动下属的积极性，领导者应该了解激励的基本类型、过程和原则，运用合适的方法和技巧达到激励下属的目的。一些中层团队领导者，总是强调自己没有给下属发奖金、加薪和提拔的权力，提起激励下属时感到"巧妇难为无米之炊"。这其实是一种误区，金钱和职位的激励效果是有限的，而一些低成本甚至是零成本的激励方法却可以帮助我们实现事半功倍的激励成效。5如何教练下属？下属工作能力的高低不仅直接关系到自身绩效的高低，也直接影响到团队绩效目标的完成，因此，提高下属的素质和能力，是领导者的一项重要职责和任务。领导者要重视团队成员的职业素质培训，让所有的下属随着企业和团队的成长而成长。6如何正确授权？诸葛亮鞠躬尽瘁、死而后已，其精神可嘉，但其方法不足取。一个领导者即使浑身是铁也打不了多少钉子，因此领导者要借助别人的力量完成既定的目标。敢于授权并善于授权，既是一个领导者成熟的表现，又是一个领导者取得更大职业成功的基础。领导者要打破种种授权障碍，让下属充分施展自己的才华、能力和潜力，在成就下属的同时也成就自己。7如何进行团队创新？创新是一个团队持续进步的主要途径，打造一支活力四射、业绩出众的"梦之队"是每一个领导者的梦想。可是，在现实过程中，你的团队是否不能拿出新的解决方案？你的团队是否沟通不畅、创新乏力？如果你正在为此而忧虑，那么，掌握团队创新的一些方法和技巧，也许会帮助你走出团队思维僵化的困境。8如何管理员工？"林子大了，什么鸟儿都有"，作为团队领导者，你必须学会与各种性格的人打交道，掌握识人、用人、育人、管人之道。既会用人之长，又会用人之短，并用自己的真诚换取下属的忠诚，用惊喜和感动增强下属的团队归属感。9如何打造团队？"一人拼命，百夫难挡；万人必死，横行天下！"这正是团队的力量和价值所在。团队领导者应该根据团队发展的五个不同阶段，运用不同的领导风格和方法，明确团队目标，凝聚团队智慧，塑造团队精神，形成团队合力，出色地完成团队的任务。一个小男孩曾问迪士尼公司创办人沃尔特："你是画米老鼠的吗？"沃尔特回答："不，画米老鼠的不是我。"小男孩又问："米老鼠里那些笑话和点子都是你想出来的吗？"沃尔特答道："不是，这些也不是我做的。"小男孩越来越不解，继续追问道："先生，我很想知道你究竟做些什么工作呢？"沃尔特笑了笑回答说："我就像一只小蜜蜂，从迪士尼工厂的一角飞到另一角，采集花粉，给每个人打打气，我想这就是我的工作。"杰克·韦尔奇说过，当你是一个人时，你的成功只与自己有关；当你领导一个团队时，你的成功则与你的下属有关。你想成为一个优秀的团队领导者吗？那就从学习并实践本书的一些理念、方法和技巧开始吧，提升领导能力需要我们持之以恒地修炼，只要你拥有梦想，只要你坚持去做，有一天，你会惊喜地发现，自己就是那个快乐自己、成就团队的小蜜蜂。团队将因你而精彩，你将因团队而成功！宋振杰2007年4月第一章 如何修炼领导特质团队领导伊索寓言中有这样一则故事：一只羊站在高高的屋顶上，看见一只狼从屋旁走过，于是骂道："你这只笨狼，你这只傻狼"狼向上看了看，对羊说道："你之所以骂我，只不过因为你站的位置比我高罢了。"领导是比一般人站得高，但是远远不是狼所认为的那样，更不是那只只会骂人的羊。领导是什么领导是一个动态的行为过程，是一种影响一个群体实现目标的能力；领导是一种关系，是一种对团队持续发挥牵引、凝聚和激励的影响力。领导学大师约翰·科特教授研究认为，对于一个企业的领导者来说，成功的领导过程应该包括下述四个方面：(1)制订企业的长远发展目标和规划；(2)为实现企业的设想和规划，作出战略安排，这种战略安排应充分认识到各种主要的相关环境因素和企业内部因素；(3)建立一个强有力的资源协作体系；(4)打造并凝聚一支担负着将设想变成现实这一责任的、热情高昂的核心队伍。1领导与管理的关系和区别领导与管理是一个问题的两个方面，既有联系又有区别，二者的关系和区别可以从以下几方面来理解：第一，领导侧重于宏观与未来，管理侧重于微观与现在。领导者更多地关注外部，在对国内外的政治、经济、法律、文化、行业等诸多宏观因素的洞察与了解的基础上，发现机会，抓住机会，勾画企业未来的愿景、价值观与战略规划；管理则更多地关注内部，在对企业人、财、物等各种资源分析与判断的基础上，科学合理地进行制度设计和资源分配与整合，将战略和机会转化为企业现实的经营成果和竞争力。第二，领导侧重于"人"的工作，通过选人、用人、育人、留人，打造一支具有凝聚力、创造力和战斗力的团队；管理则侧重于"事"的工作，通过将企业各类事务标准化、制度化、规范化和程序化，建立稳定而连续的企业经营秩序。第三，领导强调激励、授权和教练，通过发挥领导者的非权力性影响力去激发和调动下属的积极性与创造性；管理则强调指挥、控制和监督，通过发挥管理者的权力性影响力去规范下属的行为。下表是关于领导与管理的一些关键区别：表1-1领导与管理的区别管理领导执行计划建立愿景改善现状创造未来只见树木看见森林集中于事集中于人检视内部洞察外部指挥、控制、监督授权、激励、教练注重正确地做事注重做正确的事询问"做什么"和"如何做"询问"是什么"和"为什么做"重视制度、政策与程序注重价值观和原则多快好省地爬上梯子把梯子搭在正确的墙上身体力行，鞠躬尽瘁振臂一挥，应者云集典型人物：周恩来典型人物：毛泽东领导与管理存在差别，并不意味着领导比管理更重要。我们认为要达到组织的最佳效果，领导与管理具有同等的重要性，二者缺一不可。在企业相对稳定的时期，有限的领导与强有力的管理相结合可使企业具有良好的运营效果；在企业动荡和混乱时期，强有力的领导伴随着一些有限的管理可能更符合企业运作的要求。领导能力与管理能力是经理人必须具备和修炼的两大基本能力，是手心和手背的关系。但是，随着经理人的职位升迁，其所需要的这两种能力，哪一个更重一些，也有比例上的变化。而且，在不同的企业和不同的环境下，所需要的两种能力也是不同的。图1-1不同层级的领导与管理对于一个企业来讲，一个强有力的领导者必须有一个或多个强有力的管理者和执行者。整个企业偏重于领导型，会"头重脚轻"，缺乏扎实的基础和稳定性；而偏重于管理型，则会"头轻脚重"，缺乏活力，辨不清未来的方向。所以，在一个企业中，领导型和管理型的人才必须合理搭配、相得益彰。在中国革命的历史进程中，毛泽东是天才的领导者，他高瞻远瞩、志存高远。四渡赤水就像他那浪漫而飘逸的书法作品，三大战役则诠释了他运筹帷幄、决胜千里的领袖气魄。他极富哲学思辨，又具有现实的洞察力，总是在中国革命的关键时刻，拨云见日，指出中国人民革命的方向和道路。他又喜欢挑战，"与天奋斗，其乐无穷；与地奋斗，其乐无穷；与人奋斗，其乐无穷"。而周恩来、陈云等老一辈革命家相对于毛泽东来说则是天才的管理者，他们充满了理性而稳健的运作智慧，"不唯书，不唯上，只唯实"。他们总能以缜密的思维把毛泽东的天才创意转化为具体可行的行动计划，又总是以坚定、干练、彻底的执行力把毛泽东的梦想创造性地变为现实。他们殚精竭虑、鞠躬尽瘁，与毛泽东一起开创了新中国。2新经济时代领导能力的变革有一则关于爱因斯坦的逸事：一名学生拿到试卷时对他说："教授，上面的问题和去年的完全一样呀。"爱因斯坦答道："是的，但今年的答案不同了。"在21世纪的新环境、新条件下，需要的是新的领导者和领导力。Worthing Brighton Press公司专门研究报道重要的管理发展趋势及其在新经济条件下的应用，在该公司的一项调查中发现，具有广泛号召力与影响力的领导者通常具备以下12种素质。这些素质在领导企业变革时更显得弥足珍贵：（1）充分的自觉意识；（2）善于激励他人；（3）善于合理分配有限资源；（4）富有远见并能向他人传播；（5）拥有完善的个人价值体系；（6）强烈的集体责任感；（7）成熟的知识和学习网络；（8）有效分析与整合复杂信息的能力；（9）具有灵活性和快速反应的能力；（10）在非常不明朗的局势下果断决策的能力；（11）勇于并善于进行突破性思考；（12）迅速建立高效率职业关系的能力。领导力不是命令与控制，它是关于内在的"怎样为人"，而不是外在的"怎样做事"，它决定了"我是谁，我为什么要做这项工作，我信仰什么"。好的领导向整个组织传播使命和价值观，致力于打造一个使命为中心、价值观为基础、以人为本的组织。归根到底，是领导的素质和性格决定了企业的业绩和成果。-Leader to Leader杂志总编辑赫塞尔本博士3新旧领导者的差异我们姑且将仍然抱着传统领导观念的权谋式领导称为旧领导者，将勇于变革、扬弃自我的21世纪领导者称为新领导者，他们的区别如下：表1-2新旧领导者的区别旧领导者新领导者1面对实物的管理执行力；2关注内部和现在，漠视变化；3主导产业的制胜力（赢在今天）；4依靠权谋和霸术的政治家；5内部资源的配置能力；6用权力管理企业；7高胆商的市场投机者；8靠物质奖惩驱动员工；9业务层面操作能力。1卓越的预见与洞察力；2关注外部，面向未来，应对变化；3产业链条的整合力（赢在未来）；4政治经济家与人文领导者；5全球生态系统中的运作能力；6用激励、教练和授权领导企业；7高智商、高情商、高胆商的战略家；8用愿景、文化与成长引领员工；9战略层面资源整合能力。案例>>>从NBA中看领导一位身为NBA球迷的经理人从NBA比赛中领悟到的领导含义很有见地（这里我暂且将一支球队的教练比做领导）：(1)有一个共同的目标（夺取总冠军或企业持续发展）；(2)有自己比较个性的打法（企业个性、领导风格、核心竞争力与企业文化）；(3)有一个团结协调的团队（精神领袖、明星球员、关键先生、蓝领工人、板凳队员）；(4)为保持团队的竞争力和足够的活力，必须赶走一些，引进一些（识人、选人、用人、育人、留人、裁人）；(5)进攻时一鼓作气，防守时同仇敌忾，僵持时全神贯注，关键时懂得喊暂停（领导者的决策力和影响力）。4领导者的权力性与非权力性影响领导者的影响力分为权力性影响和非权力性影响。图1-2领导者的权力性与非权力性影响权力性影响领导者的强制性影响力，也叫权力性影响力，是随着领导者所担任的职务而来的。你担任了某个职务，便获得了这个职务的法定权力。一般来说，这种影响力主要是由社会赋予个人的职务、权力和地位等构成的。强制性影响力的特点在于它对人的影响带有强制性和不可抗拒性，它对人在心理和行为上的影响主要表现为被动与服从。权力性影响力一般有三个来源：一是强制权，即惩罚性权力；二是奖励权，即奖赏下属的权力；三是法定权，即领导的权力带有法定的性质。需要指出的是，这种法定的强制性影响力对人的心理和行为的激励作用是有限的，有时显得苍白无力和无可奈何。权力性影响力在实际操作中一般表现为约束、控制、监督、奖赏、惩罚、命令、指挥等领导行为，容易造成追随者迫于合法的权力而敢怒不敢言、口服心不服，或者当面顺从而背后消极怠工。也就是说，权力性影响力的作用是暂时性的、不连续的和不持久的。非权力性影响领导的非权力性影响力，指的就是经理人的内在品质、作风、知识、能力、业绩、资历、智慧、魅力以及行为榜样等非权力因素对被领导者造成的影响力。这种影响力更多地属于自然性影响力，具有"随风潜入夜，润物细无声"的功效，其产生的基础要比权力性影响力广泛得多。这种影响力表面上并没有"合法"权力那种明显的约束力，但在实际上它常常能发挥权力性影响力所不能发挥的约束与激励作用。在实际操作中，非权力性影响力一般表现为领导者的道德品质、言传身教、个性魅力、智慧能力、领导风格、人文关怀等，让追随者口服心服、五体投地，产生"粉丝"般的崇拜、凝聚与追随效应，甚至让追随者心甘情愿地两肋插刀、义无反顾。所以，经理人应该注重从品格、能力、知识、感情等方面不断积累和强化自己的非权力性影响力。领导的实质就是利用权力性和非权力性影响，特别是发挥非权力性影响力，带领团队和下属全力以赴地实现预定的正确目标。案例>>>丘吉尔的领导名言1930年，丘吉尔在我的早年生活一书中有这样一段话："有一次我受邀为法国一座纪念碑撰文，写下了'作战时，奋战到底；挫败时，全力还击；胜利时，心存宽厚；和平时，友好亲善'。"其实，这正是一个卓越的领导者所应该具备的品质体现。"团结，我们就站立起来；分裂，我们就扑倒在地。"英国在战时能凝聚民心、跨越危机，正来自上述丘吉尔式的经典名言。丘吉尔也没想到，在60多年之后，美国总统与纽约市长正是运用同样的口号与精神带领美国人民渡过"9·11"危机。1941年第二次世界大战当盟军处于最困顿之际，丘吉尔在母校的演讲中说："我们不要说这是黑暗的日子，要说是严峻的日子，这不是黑暗的日子，而是伟大的日子，是我们国家曾有过的最伟大的日子，我们都必须感谢上帝，允许我们在各自的岗位上，参与了让这些日子名留青史的过程。"丘吉尔的领导远见与鼓动力量由此可见一斑。在二战最艰难的时刻，丘吉尔发表了世界历史上最简短的演说词，那就是他号召他的人民："永远，永远，永永远远，永永远远不要放弃！"而他那从容不迫的抽雪茄的神态和"V"字形手势，已成为世界人民追求胜利的代表性符号。不同的领导风格关于领导风格的研究最早是由心理学家勒温进行的，他提出了三种极端的领导风格理论，即专制风格、民主风格和放任自流风格。之后，又有了坦南鲍姆的连续统一体理论、费德勒的权变领导理论、布莱克的管理方格理论、保罗·赫塞博士的情境领导理论等。1专制与民主维度的领导风格以对权力把握和分配的两个极端为维度，可以将领导风格划分为专制型、民主型、中和型和放任型四种类型。这四种不同类型的领导风格除放任型外各有利弊，这要求领导者根据团队特点、工作状态和下属的构成灵活运用和掌握。图1-3权力维度的四种领导风格专制型领导风格在领导行为上通常表现为： 领导者主导权力，以力服人； 独断专行，不考虑下属意见； 领导者与下属保持信息的不对称性； 经常以命令、指挥、控制、惩罚的高压震慑态势为主，强调严明的纪律约束； 在比较威严的等级结构中与下属保持距离。专制型领导风格的消极作用是：下级消极应付，口服心不服；领导者无法听到来自基层的真实信息，容易造成决策失误；由于等级森严，士气不高。其积极作用是：领导者决策和执行迅速果断，效率比较高，特别是在混乱紧急的时候效果好。民主型领导风格在领导行为上通常表现为： 与下属分享权力，以理服人，充分听取下属的意见； 与下属共享决策信息，群体讨论决策； 领导者主要靠非权力性影响力进行领导，尽量根据下属的个性、特点与兴趣安排工作任务，并在工作过程中与下属打成一片。下属比较喜欢这种领导风格，这时下属灵活度、自由度较大，感觉受到重视和尊重，并有参与决策的自豪感，能够发挥自己的潜力，有较大的创新空间。所以，团队氛围比较活跃，团队成员的积极性较高，容易激发大家的创新激情和创新思维。需要注意的是，如果过于民主，则民主型领导风格容易失控，领导者有时会因为优柔寡断而影响团队效率。中和型领导风格一般表现为： 既讲民主又讲集中，比较理性； 领导者既坚持原则又能虚心听取下属的意见； 对下属尊重但不放纵，与下属保持适当距离，关键时刻果断拍板。在这种风格的领导下，团队成员一般按照既定的规则、秩序行事，有比较强的安全感，而且也有建议与参与决策的机会，大家步调一致，目标明确，能够取得较高的业绩。只是如何把握中和的程度是需要领导者自己琢磨和思考的。放任型领导风格主要表现为： 领导者不敢管、不想管或者不会管，毫无章法； 下属我行我素，整个团队犹如群龙无首的乌合之众，战斗力和绩效较差。 故 事风和太阳尽管这是一个老掉牙的故事，但它却能很好地说明领导风格的问题。在一个冬天，风和太阳打赌，看看到底谁能够将一个路人的衣服脱下来。风说自己能行，于是抢先对着路人猛烈地吹了起来，可是风刮得越大，路人就把自己的衣服裹得越紧。相反，太阳并没有做什么，只是非常温和地散发着自己的光和热，路人因为感觉到春天般的温暖，很快就主动地把衣服脱了下来。由此可见，不同的领导模式和风格，会产生不同的领导结果。2目标关系维度的领导风格根据领导者"对人"与"对事"的关心程度，还可以将领导的风格划分为指挥型、关系型、综合型和贫乏型四种类型。图1-4人事维度的四种领导风格指挥型领导风格以"事"为中心，关注目标和任务的完成情况，重视结果。他们一般对下属安排工作十分周全，目标明确，要求具体，制度严格，较少听取下属的意见，不太关心下属的感受与工作之外的个人生活，最后以成败论英雄，奖惩分明。这种风格措施得力，雷厉风行，效率高，效果好，但长此以往可能导致下属情感压抑、士气低落、创新乏力。与指挥型领导风格对应的是关系型领导风格，这种风格以"人"为中心，领导比较重视与下属的关系，关注团队氛围的和谐与融洽。他们能够耐心听取下属的意见，并关心下属的感受，很多决策都是在下属的充分参与下完成的，上下沟通活跃顺畅，士气高涨，善于创新。但过分重视关系，难免陷入一团和气、没有原则的泥潭，因而损害团队目标、效率和最终结果的达成。综合型显然发扬了指挥型与关系型的各自长处，而又避免了二者的不足，在重视"人"与重视"事"之间找到了合理的平衡，使团队在和谐的氛围中创造最佳的业绩，因而是一种比较理想的领导风格。但与前述中和型领导风格一样，如何把握人与事的关系需要认真体会。领导就是应该将成功与大家分享，而主动承担失败的责任。他们用非常严苛的标准评价自己的表现，他们明白：自己的言语和行为，都在和自己所宣称的价值观和准则作比照。-从优秀到卓越作者吉姆·柯林斯3因人而异的领导风格"情境领导"的创始人保罗·赫塞博士是一位著名的行为学家，他经过多年的研究，提出了情境领导模式理论。情境领导的特点是从被领导者的准备情况和现实状态出发，由领导者主动调整自己的领导风格，与下属的准备程度配合互动，从而提升领导的效率和效能。针对员工的特定工作过程或工作状态，领导者可将员工的成长过程分为四个阶段：表1-3员工成长的四个阶段高中低R4R3R2R1有能力有意愿并自信有能力没意愿或不安没能力有意愿或自信没能力没意愿或不安在情境领导的过程中，下属和员工的"准备度"是影响领导方式有效性的最重要的权变因素，它包括两项要素：(1)工作能力准备度，即下属的知识和技能状态。知识技能准备度高的下属拥有完成任务所需要的知识、能力和经验，能独立完成上司下达的工作任务，一般不需要别人的指导或协助。(2)心理意愿准备度，即下属做某事的态度、意愿和动机。心理意愿准备度高的下属总是能够自动自发，不需要太多来自外部的激励，他们拥有自我激励的"发动机"。情景领导模型使用了两个领导维度：任务取向和关系取向。任务行为是指导的行为，就是告诉下属应该做什么、如何去做、在什么时间完成；而关系行为则是一种双向沟通，是辅导的行为、动态的倾听以及人性化的支持行为。相对于员工的四个不同阶段，领导者必须知道自己在影响下属的时候应该在合适的时间内使用合适的行为。图1-5情境领导模型告知式领导风格(高工作、低关系)在R1阶段，下属能力和意愿准备度属于"双低"的情况，即下属既不愿意也没有能力执行一项工作任务。领导者应该采取"高工作、低关系"的告知式领导风格，责令下属执行工作任务，并给予明确的指示、指挥，详细告知下属做什么、为什么做、怎么做、做到什么程度、什么时间完成、用多少资源等，并在工作过程中注意监督、控制和具体指导。推销式领导风格(高工作、高关系)在R2阶段，下属的能力和意愿准备度属于"意愿高、技能低"的情况，即下属愿意从事必要的工作任务并担负起工作责任，但目前尚缺乏足够的技能。领导者应该采用"高工作、高关系"的推销式领导风格，同时提供指导性与支持性的行为。说服下属接受领导所决定的工作任务和工作方法，并在工作过程中，注意加大对下属的培训、教练和指导力度，提高下属的工作技能。参与式领导风格(高关系、低工作)在R3阶段，下属的能力和意愿准备度属于"意愿低、技能高"的情况，即下属的工作能力强，但工作意愿比较低，也就是下属的态度出了问题。领导者应该采用"高关系、低工作"的参与式领导风格，通过双向沟通和悉心倾听的方式，与下属进行充分的信息与情感交流，支持下属按自己的想法发挥其工作能力，而不给予过多的指示和约束。同时，要注意找出下属在态度与意愿方面的问题原因并加以解决。授权式领导风格(低工作、低关系)在R4阶段，下属的能力和意愿准备度属于"意愿高、能力高"的"双高"情况，即下属工作能力强，工作态度又积极。领导者应该采取"低工作、低关系"的授权式领导风格，可赋予下属自主决策和行动的权力，通过适度授权放心地让下属大胆工作，并实现自我价值创造，领导者只起适当的监督、激励和支持作用。赫塞博士告诉我们，这四种模式中没有哪种是永远最佳的，情境领导强调的是要根据被领导者完成工作的能力和意愿来决定领导方式，而且这是一个不断变化的过程。领导者要视下属情况的变化来调整领导方式，比如有的时候需要多给员工一些工作上的指导，有的时候需要多一些放权。领导者要通过不断调整领导方式的方法促进员工的成长，创造合适的环境并采取合适的方式让员工不断进步，达到自我管理状态。情境领导要求领导者具备灵活性、适应性。领导者要有改变的意愿-因为很多领导者往往习惯于自己最熟悉的领导方式，而不愿意学习应用新方式。经理人必须要意识到，只有努力克服自身的惰性，才能让情境领导在组织管理中发挥出作用。卓越领导者的三大关键特质所谓特质是指领导者为了完成领导使命和组织目标而必须具备的、持续稳定的性格与气质倾向。对于领导者究竟需要什么样的特质才能完成领导任务，说法不一，至今仍没有一个统一的标准答案，可能也不会有一个统一的定论，因为人的性格是复杂的，而领导活动更是多变的。通过观察研究，我们发现，卓越的领导者一般都具备以下三大关键特质：1眼光作为一个领导者，首先要有眼光、境界和追求。要能够独上高楼，登高远望；要能够敏锐地发现有利于利润增长的有意义、有价值的变革及其征兆，见微知著；同时，能够提出实现这一变革的设想、战略和切实可行的计划，也就是要有战略思维能力与战略实施能力。洞察机会与确立目标的能力对于领导极其重要。成功的领导者能够广泛听取和吸收信息、意见，审时度势，从时间、战略和全局上考虑和分析问题，抓住时机，确立目标。同时，力图将目标明确化、愿景化，使下属真正理解并建立信心，持久投入，成为组织的信仰和价值观。所以，作为职业经理人要注意训练自己思维的前瞻性。开阔视野，放远眼光，提高自己把握未来趋向的能力、辨别企业方向的能力、洞察事物本质的能力，以及在变化无穷的环境中作出战略选择的决策能力。远见卓识并不是先知先觉，而是在公司面临危机之时镇定地、扎实地指明公司的发展方向，确定公司的未来战略目标。案例>>>盛田昭夫的眼光与胆略1992年盛田昭夫因中风而退出了索尼的经营决策与管理事务。导致这种悲凉无奈收场的原因，据说是他留给索尼的一笔被业界和媒体认为荒唐透顶的并购案。1989年9月25日，索尼宣布斥资48亿美元，对哥伦比亚电影公司及关联公司进行并购。哥伦比亚电影公司的股价为每股12美元，而索尼的出价却是每股27美元，很多人包括很有影响力的经济学家与管理学家都认为盛田昭夫肯定是疯了，并断定盛田昭夫的一意孤行必将把索尼带向万劫不复的深渊。确实，以后的现实也验证了专家们的预言，到1994年9月30日，哥伦比亚电影公司累计亏损31亿美元，创下了日本公司公布的亏损之最，索尼公司危在旦夕。但是，沧海横流方显英雄本色。进入21世纪之后，人们越来越发现，盛田昭夫巨大"失误"的亏损并购，竟然是他留给索尼最有价值的一笔遗产。当很多人死抱着损益表在斤斤计较眼前经济利益的时候，几乎没有多少人能够理解盛田昭夫的良苦用心。他以企业家特有的眼光洞见了21世纪索尼赖以存活的根基-视听娱乐，并以灵敏的商业直觉深刻地觉察到了好莱坞的知识产权对索尼发展的巨大战略意义。盛田昭夫以他战略家的超前眼光和企业家的过人胆略，为未来索尼构建了以家庭视听娱乐为中心的从内容、渠道、网络到终端的产业链条和商业体系，回答了50年之后索尼靠什么吃饭、凭什么竞争的问题。2魄力所谓魄力就是领导者决策的胆略和果断力；就是一针见血地切中问题的要害，相信自己，力排众议，做出大胆和及时的决定；就是在不确定的复杂局面中敢于冒险并承担巨大的压力和责任；同时还包括承认失败和错误的勇气，"敢于直面淋漓的鲜血，敢于正视惨淡的人生"。聊斋志异里有个故事：一个叫叶天士的著名中医，在为自己的母亲治病时，因为一味药拍不了板，他知道，这味药如果加对了会治好母亲的病，用错了母亲的病会恶化，甚至有死亡的危险。这时，他犹豫不决地转而询问另外一位中医，那位中医坚决地认为应该加。当别人问他为什么要加药时，他毫不避讳地说："因为治好了叶天士母亲的病，我可以借此名扬天下；万一治不好，反正是别人的妈，不是自己的妈。"有一位企业家对这个故事深有感触，他说："企业家是什么？企业家就是把企业当做自己的妈还敢下药治病，而且有能力下对药把母亲的病治好的人。"由此可见，企业领导者的魄力、胆略和勇气是何等的珍贵，又是何等的壮烈！案例>>>"胆大包天"的王均瑶王均瑶16岁那年离开家乡温州，到长沙市一带经营五金和印刷业务。1989年春节前夕，因为忙于业务他忘记提前买回家的火车票，结果都到小年夜了仍然坐不上火车，他和其他几个同样被困在长沙的老乡只好以高于正常票价两倍的价格包了一辆大巴回家。坐着又慢又颠的大巴真是不好受，王均瑶随口感叹了一句："这破车真慢！"这时，旁边的一位老乡挖苦说："飞机快，你包飞机回家好了。"说者无心，听者有意，王均瑶梦想的种子在心中蠢蠢欲动了。春节刚过，王均瑶真的跑起了承包飞机的业务。要知道，当时不要说包飞机，就是坐飞机也不是谁都能行的，连买机票都需要单位的级别证明！一个小小的打工仔，凭什么包飞机？面对冷嘲热讽，王均瑶丝毫没有放弃，经过长达八九个月的走访、市场调查和跟有关部门沟通，在遭受无数次的拒绝和白眼之后，他终于盖了100多个图章，完成了包机的各项准备工作。1991年7月28日，随着一架"安24"型民航客机从长沙起飞并平稳降落于温州机场，王均瑶开创了中国民航史私人包机的先河，承包了长沙-温州的航线，并在当年实现赢利20万元。25岁的王均瑶也在完成个人创举、打破民航历史的同时，为自己赢得了"胆大包天"的个人品牌。之后，他一鼓作气包下全国400多个航班，成立了全国第一家私人包机公司-温州天龙包机有限公司，在中国航空史上写下了特别的一页。美国纽约时报评价："王均瑶超人的胆识、魄力和中国其他具有开拓与创业精神的企业家，可以引发中国民营经济的腾飞。"从此，王均瑶相继进入奶制品业、百货业等，经过10年的发展，均瑶集团总资产已达到35亿元。可惜的是，2004年11月，38岁的王均瑶因患肠癌医治无效而英年早逝。3胸怀心有多大，舞台就有多大；胸怀有多宽，事业就有多广。海纳百川，有容乃大，所以领导者成就大事业必须要有容人、容智、容物、容事的肚量。心胸宽则能容，能容则众归，众归则才聚，才聚则事业强。古往今来成大业者必有过人的心胸。战国时期的楚庄王，有一次打仗大获全胜后大宴群臣，这时，有一个人趁风吹灭蜡烛之际拉住了楚庄王爱妃许姬的衣袖，许姬在黑暗中扯掉对方的缨带，并要求楚庄王立即点亮蜡烛，严惩那个人。但是楚庄王却不动声色，反而要求所有臣工都要解开缨带，摘下帽子，开怀痛饮，最后尽欢而散。后来，在楚庄王讨伐郑国时，有一个叫唐狡的将领骁勇善战，奋勇杀敌，立下了赫赫战功。楚庄王下令重赏，唐狡却说不敢受赏。楚庄王问为什么，唐狡说，那次宴会上正是他拉了许姬的衣袖，大王却不究死罪，他已经感恩不尽，所以舍命相报。正是楚庄王过人的心胸，才得到唐狡赴汤蹈火、死而后已的回报。可见，领导者容人之过、谅人之短的心胸何其重要。有人形象地说，你能容一个班的人，就只能当班长；能容一个团的人，只能当团长；能容亿万人的人，才能成为领袖。容智则是能包容和接纳更宽广、更丰富的知识、经验与智慧，而不是自以为是、唯我独尊、刚愎自用，最终因为夜郎自大而成为井底之蛙，在错误的决策中葬送了自己和企业的前程。有了心胸才能容纳思想，有了思想才有智慧，有了智慧才有思路，有了思路才有出路。容智最主要的是能够容纳不同意见，特别是与自己相左的建议和观点。很多人因为"英雄所见略同"而沾沾自喜，殊不知，很多时候与"所见略同的英雄"交流纯粹是白搭工夫。成就大事的人一定要结交几个真性情的朋友，当你忘乎所以的时候，他们可以给你浇上一瓢刺骨的冷水，让你认清自己。容物和容事则要求领导者要能拿得起、放得下，不要斤斤计较眼前的蝇头小利，要放眼更为广阔的舞台和空间；不要因为鸡毛蒜皮的小事而郁郁寡欢，要放眼自己的大理想、大事业；不要因为别人的误解、冤枉或反对而烦恼愤懑，要执著自己的大战略、大目标；不要因为暂时的挫折和失败而一蹶不振，要放眼自己的大前途、大未来！我做过的事情当中，最重要的是协调替我们工作的人才，为他们指点一些目标。-沃尔特·迪士尼领导魅力的修炼香港著名企业家李嘉诚在总结他多年的管理经验时说：如果你想做团队的老板，较为简单，你的权力主要来自于地位，这可凭借上天的缘分或你的努力和专业知识；如果你想做团队的领袖，则较为复杂，你的力量源自人格的魅力和号召力。由此可见，领导者只有把自己具备的素质、品格、作风、工作方式等个性化特征与领导活动有机地结合起来，才能较好地完成领导任务，体现领导能力。没有人格魅力，领导者的领导能力难以得到完美体现，其权力再大，工作也只能是被动的。有能力的人，不一定都有人格魅力。领导者的人格魅力影响着其执政能力，领导力的核心是你能够影响多少人，而不是你的权力有多大。其影响主要通过领导者运用权力时产生的亲和力、凝聚力和感召力而体现出来。也就是说，对那些具有领袖特质和具有领导魅力的领导者来说，一个典型的特征是他们能够唤起、激励、影响他人的情绪。魅力型领导者主要通过四种途径和方法影响追随者和下属：(1)高瞻远瞩与洞察力：领导者善于清晰地描述组织的使命与愿景，这一前景将组织的现状与美好的未来联系在一起，使追随者意识到自己为什么而奋斗。(2)目标清晰与坚定意志：领导者向下属传达高绩效期望，并对下属达到这些期望表现出充分的信心。(3)价值理念与以身作则：领导者通过自身的行为传达一种新的价值观体系，并以自己的行动为下属树立榜样。(4)敢于冒险与承担责任：魅力型领导者可以做出自我牺牲和反传统的行为，表明他们的勇气和对未来前景的坚定信念。1人格魅力人格魅力，就是通过人格的外显而对周围构成的吸引力和辐射力。它是由一个人的品格、智慧和才能凝结而成的力量。在社会交往中，人格魅力会成为一个人获取社会优势的有利条件。现代领导学认为，人格魅力是领导艺术的集中体现。杰克·韦尔奇和松下幸之助是创造现代企业管理神话的两个传奇人物，在他们成功的因素中人格魅力占据了重要的位置。我们总是不由自主地受他人魅力的吸引，乐于与那些激情四射、朝气蓬勃的人相处，他们总是给我们带来阳光和活力的劲风；我们容易