CIA_经营管理技术.docx

CIAPart 4经营管理技术目录1 战略管理（20-25%）- 1 -1.1企业战略管理- 1 -1.1.1产业与市场分析- 1 -1.1.1.1产业分析- 1 -1.1.1.2市场分析- 3 -1.1.2竞争分析和竞争战略- 3 -1.1.2.1竞争分析- 3 -1.1.2.2竞争战略- 5 -1.1.3战略目标与战略实施- 5 -1.1.3.1战略目标- 5 -1.1.3.2战略实施- 6 -1.1.4企业文化与绩效- 7 -1.1.4.1企业文化概况- 7 -1.1.4.2企业文化的构成要素- 7 -1.1.4.3企业文化与组织绩效- 7 -1.1.5变革管理- 7 -1.1.5.1变革管理理论- 7 -1.1.5.2变革策略- 8 -1.2战略决策- 9 -1.2.1组合战略分析- 9 -1.2.2企业成长的模式选择- 9 -1.2.2.1成长的原因- 9 -1.2.2.2企业的成长模式- 9 -1.2.3多元化战略- 10 -1.2.3.1多元化战略的类型- 10 -1.2.3.2多元化的战略利益- 10 -1.2.3.3多元化战略的弊端- 10 -1.2.3.4实施多元化应注意的问题- 10 -1.3竞争分析的组合技术- 10 -1.3.1纵向组合竞争战略- 11 -1.3.1.1纵向一体化- 11 -1.3.1.2优缺点- 11 -1.3.2横向组合竞争战略- 11 -1.3.2.1实施条件- 11 -1.3.2.2优缺点- 12 -1.3.3要素优势竞争战略- 12 -1.3.4竞争技术- 13 -1.4产品生命周期- 13 -1.4.1产品生命周期的特点- 13 -1.4.2生命周期各阶段的竞争策略- 14 -1.4.2.1新兴产业的战略选择- 14 -1.4.2.2成长产业的战略选择（创建品牌）- 14 -1.4.2.3成熟产业的战略选择（降低成本）- 14 -1.4.2.4衰退产业的战略选择- 15 -1.4.3技术领先与技术转让- 15 -1.4.3.1技术领先- 15 -1.4.3.2技术转让- 16 -1.5企业的全球化- 16 -1.5.1产品贸易和技术转移- 16 -1.5.1.1产品贸易- 16 -1.5.1.2技术转移- 17 -1.5.2全球市场与企业的全球化- 17 -1.5.2.1全球市场的成因、特征和意义- 17 -1.5.2.2企业实施全球化经营的意义和目的- 17 -1.5.3企业全球化的环境分析- 18 -1.5.3.1分析方法- 18 -1.5.3.2企业全球化的环境分析- 19 -1.5.4企业全球化的组织特征- 19 -1.5.4.1出口结构部- 19 -1.5.4.2母子公司结构- 19 -1.5.4.3国际部结构- 20 -1.5.5跨文化管理- 20 -1.5.5.1跨文化差异和趋同性- 20 -1.5.5.2跨文化管理战略- 21 -1.5.5.3企业文化和当地文化的融合- 21 -1.5.6全球化企业的财务控制- 23 -1.5.6.1全球化企业财务管理的目标- 23 -1.5.6.2全球化企业财务管理的职能- 23 -1.5.6.3全球化企业的财务管理组织架构- 23 -1.5.6.4全球化企业的财务控制- 23 -2 管理技术（10-15%）- 25 -2.1 战略与绩效- 25 -2.1.1 企业战略与目标管理- 25 -2.1.1.1 企业战略- 25 -2.1.1.2 目标管理（MBO Management by Objects）- 26 -2.1.2 业务流程与企业组织- 26 -2.1.2.1 业务流程- 26 -2.1.2.2 企业组织- 27 -2.1.3 职位与绩效- 29 -2.1.3.1 职位- 29 -2.1.3.2 绩效- 29 -2.1.4 激励和薪酬- 30 -2.1.4.1 激励- 30 -2.1.4.2 薪酬- 30 -2.2 常用管理技术- 30 -2.2.1 项目管理与团队组织- 30 -2.2.1.1 项目管理- 30 -2.2.1.2 团队组织- 30 -2.2.2 绩效考评- 31 -2.2.2.1 绩效考评的含义- 31 -2.2.2.2 绩效考评的作用- 31 -2.2.2.3 绩效考评的特点- 31 -2.2.2.4 绩效考评的内容- 32 -2.2.2.5 绩效考评的程序- 32 -2.2.2.6 绩效考评的方法- 32 -2.2.3 领导与领导者- 32 -2.2.4 研究和开发- 34 -2.2.4.1 研究与开发的内涵- 34 -2.2.4.2 研究与开发的作用- 34 -2.3 沟通与谈判- 34 -2.3.1 组织冲突与组织沟通- 34 -2.3.1.1 组织冲突- 34 -2.3.1.2 组织沟通- 35 -2.3.2 信息传递与组织协同- 35 -2.3.3 竞争与合作- 36 -2.3.3.1 竞争与合作的内涵- 36 -2.3.3.2 竞争与合作共存的原因- 36 -2.3.3.3 竞争与合作的运作原则- 36 -2.3.3.4 竞争与合作战略- 36 -2.3.4 增值谈判- 36 -3 中国的经济环境（30-40%）- 38 -3.1 社会经济环境概述- 38 -3.1.1 宏观经济政策- 38 -3.1.1.1 宏观经济政策- 38 -3.1.1.2 社会各领域发展的状况及特点- 38 -3.1.1.3 存在的主要问题- 39 -3.1.2 中国市场经济法律体系- 39 -3.1.2.1 宪法在规范社会主义市场经济中的作用- 39 -3.1.2.2 民商法在社会主义市场经济中的基础地位- 39 -3.1.2.3 经济法在社会主义市场经济中的保障地位- 40 -3.1.2.4 社会法在社会主义市场经济中的调整地位- 40 -3.1.2.5 目前我国市场经济体系下主要经济法律- 40 -3.1.3 WTO规则及其影响- 41 -3.1.3.1 WTO的基本原则- 41 -3.1.3.2 我国加入WTO后的应对措施- 41 -3.2 投资环境- 42 -3.2.1 国家投资产业环境- 42 -3.2.1.1 产业和产业政策- 42 -3.2.1.2 产业政策的分类- 42 -3.2.1.3 外商投资产业政策- 42 -3.2.1.4 工商投资领域制止重复建设项目- 42 -3.2.2 投资优惠政策- 42 -3.3 贸易环境- 43 -3.3.1 基本贸易政策及相关知识- 43 -3.3.1.1 国内贸易政策- 43 -3.3.1.2 对外贸易的发展战略和政策- 43 -3.3.1.3 价格政策- 43 -3.3.1.4 对外经济贸易管理- 44 -3.3.2 国内贸易的市场化程度- 44 -3.3.2.1 贸易主体- 44 -3.3.2.2 价格- 44 -3.3.2.3 市场范围- 45 -3.3.3 重要贸易法规和制度- 45 -3.3.3.1 中华人民共和国合同法（以下简称合同法）- 45 -3.3.3.2 中华人民共和国对外贸易法- 45 -3.3.3.3 中华人民共和国价格法（以下简称价格法）- 45 -3.3.3.4 中华人民共和国反不正当竞争法（以下简称反不正当竞争法）- 46 -3.3.3.5 中华人民共和国消费者权益保护法- 46 -3.4 金融环境- 46 -3.4.1 金融货币政策和金融体制- 46 -3.4.1.1 金融货币政策- 46 -3.4.1.2 金融体制- 47 -3.4.2 金融监管体系- 47 -3.4.2.1 中国银行业监督管理委员会- 47 -3.4.2.2 中国证券监督管理委员会- 47 -3.4.2.3 中国保险监督管理委员会- 47 -3.4.3 金融、货币和外汇管理制度- 48 -3.4.3.1 金融管理制度- 48 -3.4.3.2 货币管理制度- 48 -3.4.3.3 外汇管理制度- 48 -3.4.4 国际收支与国际收支调节- 48 -3.4.4.1 国际收支与国际收支表- 48 -3.4.4.2 国际收支调节- 48 -3.5 财政税收环境- 49 -3.5.1 财政税收基本知识- 49 -3.5.1.1 财政基本知识- 49 -3.5.1.2 税收基本知识- 49 -3.5.2 财政税收政策- 49 -3.5.2.1 财政政策- 49 -3.5.2.2 税收政策- 50 -3.5.3 重要的财政税收法规和制度- 50 -3.5.3.1 重要的财政法规- 50 -3.5.3.2 税收法规- 51 -3.6 公司治理环境- 52 -3.6.1 公司法律制度- 52 -3.6.1.1 公司及公司法的概念- 52 -3.6.1.2 公司基本制度- 52 -3.6.2 法人治理结构- 53 -3.6.2.1 股东大会- 53 -3.6.2.2 董事会- 54 -3.6.2.3 公司经理- 54 -3.6.2.4 监事会- 54 -3.6.3 公司上市规则- 54 -3.6.4 独立董事制度- 55 -3.6.4.1 独立董事的任职资格- 55 -3.6.4.2 独立董事的提名、选举和更换- 55 -3.6.4.3 独立董事的职权- 55 -3.6.4.4 独立董事的独立意见- 56 -3.7 财务会计与财务管理- 56 -3.7.1 财务会计概述- 56 -3.7.1.1 会计的概念和对象- 56 -3.7.1.2 企业会计标准- 56 -3.7.1.3 会计核算的基本前提- 56 -3.7.1.4 会计核算的一般原则- 56 -3.7.1.5 会计要素与会计方程式- 57 -3.7.1.6 会计循环- 58 -3.7.2 财务会计核算- 58 -3.7.2.1 货币资金- 58 -3.7.2.2 应收帐款、应收票据和预付帐款- 58 -3.7.2.3 存货- 60 -3.7.2.4 短期投资- 61 -3.7.2.5 长期投资- 61 -3.7.2.6 固定资产- 61 -3.7.2.7 无形资产- 62 -3.7.2.8 流动负债- 62 -3.7.2.9 长期负债- 62 -3.7.2.10 所有者权益- 62 -3.7.2.11 收入- 63 -3.7.2.12 费用- 63 -3.7.2.13 利润- 63 -3.7.2.14 本年利润及利润分配- 64 -3.7.2.15 会计报表- 64 -3.7.3 财务管理- 64 -3.7.3.1 财务管理概述- 64 -3.7.3.2 货币的时间价值- 64 -3.7.3.3 资金成本- 65 -3.7.3.4 财务分析- 65 -3.7.3.5 杠杆分析- 65 -3.7.3.6 筹资管理- 65 -3.7.3.7 投资管理- 65 -3.7.3.8 股利政策- 66 -3.7.3.9 营运资金管理- 66 -3.7.3.10 财务规划与控制- 66 -4 中国的内部审计环境（15-25%）- 67 -4.1 中国内部审计法规体系- 67 -4.1.1 中华人民共和国审计法- 67 -4.1.1.1 审计法在我国法律体系中的地位- 67 -4.1.1.2 审计机关审计监督权力的特征，授权审计和委托审计- 67 -4.1.1.3 依法审计原则及审计监督的法律依据- 68 -4.1.1.4 独立审计原则- 68 -4.1.1.5 审计机关的双重领导体制和政府向人大作审计工作报告制度- 68 -4.1.1.6 对财政收支、财务收支监督审计的真实、合法、效益原则- 68 -4.1.1.7 审计机关的职责- 68 -4.1.1.8 审计机关的权限- 69 -4.1.1.9 审计程序- 69 -4.1.1.10 法律责任- 69 -4.1.1.11 审计机关和审计人员办理审计的职业要求以及对审计人员的职业道德要求- 69 -4.1.1.12 审计法关于内部审计的规定- 69 -4.1.2 审计署关于内部审计的规定- 70 -4.1.2.1 规定的内容框架- 70 -4.1.2.2 关于内部审计的定义- 70 -4.1.2.3 关于内部审计机构设置和领导体制- 70 -4.1.2.4 关于内部审计人员的资格条件和职业道德要求- 70 -4.1.2.5 关于内部审计的独立性问题- 70 -4.1.2.6 关于内部审计机构的职责- 70 -4.1.2.7 关于内部审计机构的权限- 70 -4.1.2.8 改革内部审计管理体制，实行行业自律管理- 71 -4.1.2.9 内部审计机构的义务和有关各方违法规定应承担的责任- 71 -4.1.3 内部审计基本准则- 71 -4.1.3.1 内部审计的概念- 71 -4.1.3.2 准则的适用范围- 71 -4.1.3.3 内部审计机构的设置- 71 -4.1.3.4 质量控制和参与内部控制的建设- 71 -4.1.3.5 审计人员的专业胜任能力- 71 -4.1.3.6 遵循职业道德和保持应有的职业谨慎- 72 -4.1.3.7 独立性与客观性- 72 -4.1.3.8 人际交往能力- 72 -4.1.3.9 重要性与审计风险- 72 -4.1.3.10 审计计划- 72 -4.1.3.11 审计通知书- 72 -4.1.3.12 内部控制的测试- 72 -4.1.3.13 审计证据的获取- 72 -4.1.3.14 计算机系统下的内部审计- 73 -4.1.3.15 关于审计工作底稿- 73 -4.1.3.16 审计报告的编制- 73 -4.1.3.17 审计报告的内容- 73 -4.1.3.18 审计报告的分级复核制度- 73 -4.1.3.19 后续审计- 73 -4.1.3.20 内部审计年度计划- 74 -4.1.3.21 对内部审计机构的管理- 74 -4.1.3.22 内部激励约束机制- 74 -4.1.3.23 关于内部审计和外部审计的协调- 74 -4.1.4 内部审计人员职业道德规范- 74 -4.2 内部审计管理- 74 -4.2.1 准备阶段- 74 -4.2.1.1 拟定年度审计计划- 74 -4.2.1.2 组成审计组- 75 -4.2.1.3 了解被审计单位或项目的基本情况- 75 -4.2.1.4 制定项目审计计划或审计方案- 75 -4.2.1.5 下达审计通知书- 75 -4.2.2 实施阶段- 75 -4.2.2.1 审计证据的收集和评价- 75 -4.2.2.2 编制内部审计工作底稿- 76 -4.2.2.3 督导- 77 -4.2.2.4 内部控制的检查- 77 -4.2.2.5 舞弊的检查- 77 -4.2.2.6 对外部专家服务的利用- 78 -4.2.3 报告阶段- 78 -4.2.3.1 期中报告- 78 -4.2.3.2 审计报告的质量特征- 78 -4.2.3.3 审计报告的复核- 78 -4.2.3.4 审计报告的内容- 78 -4.2.3.5 审计报告的征求意见和呈送- 78 -4.2.4 后续审计- 78 -VIII1 战略管理（20-25%）1.1 企业战略管理1.1.1 产业与市场分析1.1.1.1 产业分析构成产业环境的5类要素 即迈克尔.波特的五力模型，有兴趣的可自行看看。：1.1.1.1.1 产业竞争强度影响参业竞争强度的因素包括：þ 现有竞争企业的数量和力量对比；þ 成本结构，固定成本越高，则强度越大，反之亦然；þ 产品差异；þ 退出障碍（制度障碍、信息障碍、经济障碍专门的资产、业务之间的互补关系、情绪上的障碍）和转移成本；þ 生产能力扩大方式；þ 竞争者类型；þ 产业投资目的。反应企业竞争能力的三个主要指标：þ 发展能力；þ 市场竞争能力；þ 获利能力。1.1.1.1.2 潜在进入者潜在进入者主要取决于进入的障碍以及进入的决心和能力。进入的障碍主要包括：þ 明显的规模经济；þ 独特的产品差异；þ 对资本的要求；þ 顾客的转移成本；þ 产业内企业对分销渠道的控制；þ 规模经济之外的成本优势；þ 政府政策管制；þ 产业内企业的共同限制。典型的进入者分析：þ 具有克服进入障碍能力的企业；þ 存在与产业内企业明显协同作用的企业；þ 将对产业的投资视为其战略发展过程的企业；þ 有能力并有压力进行纵向一体化的企业；1.1.1.1.3 供应商讨价还价的能力供应商讨价还价的能力取决于两个要素：供应能力和供应商对产业价值的占有能力。供应商供应能力分析：þ 劳动力资源；þ 设备；þ 替代物及供应商þ 供应物品的数量、质量和时间。供应商对产业价值的占有能力：þ 供应商的集中程度；þ 供应商前向一体化的可能性；þ 供应物的差异性；þ 供应物的替代情况；þ 供应物对企业业务的重要性。1.1.1.1.4 买方讨价还价的能力买方讨价还价的能力取决于两个要素：卖方的需求以及买方对产业价值的占有能力。需求分析：þ 总需求；þ 需求结构；þ 购买力。买方对产业价值的占有能力：þ 买方集中程度和进货批量；þ 买方成本结构；þ 买方转移成本；þ 产品的差异性。1.1.1.2 市场分析市场分析主要是针对影响用户市场需求的主要要素、需求适应性和市场细分三个方面。对影响用户市场需求的主要要素：þ 政治；þ 经济þ 文化þ 科技þ 社会（人口因素）þ 自然þ 心理þ 产品需求适应性：þ 功能þ 经济性þ 偏好市场细分：1.1.2 竞争分析和竞争战略1.1.2.1 竞争分析主要包括两个方面的内容：竞争对手的分析以及企业自身竞争能力的分析。1.1.2.1.1 竞争对手分析þ 未来目标þ 自我假设þ 现行战略þ 能力þ 市场信号（一）未来目标表明了竞争对手的目的，有助于推断是否对现有业绩满意，从而可以推断出其改变战略的可能性以及对其他企业行为的敏感性。分析至少应包括：þ 已声明和未声明的财务目标是什么，如何权衡和协调目标之间的矛盾？þ 追求的市场地位如何；þ 各个管理部门对未来目标是否具有一致性？þ 核心领导层的个人背景及经验；þ 组织架构，激励机制，企业文化等。（二）自我假设自我假设包括对自身企业的假设以及其他公司的假设。自我假设常常是企业各种行为取向的最根本的原因。（三）现行战略þ 其市场占有率；þ 研发能力；þ 采取的一般竞争策略是什么？成本领先、差异化还是聚焦战略。（四）竞争对手的能力能力将决定其对战略行动做出反应的可能性、时间选择、性质和强度。þ 核心能力þ 增长能力þ 快速反应能力þ 适应变化的能力þ 持久耐力（五）市场信号所谓市场信号是指能够直接或间接反应其意图、目标或内部情况的行为，是市场中间接传递的信号。将市场信号与调研的结果相比较，可以鉴别哪些信号是真实的意图，哪些信号是虚张声势或故意误导。比较重要的市场信号包括：þ 行动的事前宣告；þ 行动的事后宣告；þ 对产业情况的公开评论；þ 对自身行动的解释和讨论。1.1.2.1.2 企业竞争力分析企业竞争能力包括：þ 财务状况（盈利能力，偿债能力，增长能力，经营效率）þ 组织机构þ 制造系统þ 职工状况（工作态度，激励机制）þ 产品情况þ 营销状况þ 物资筹备情况þ 研究与开发1.1.2.2 竞争战略三种基本战略：成本领先，差异化和聚焦战略。实施聚焦战略的关键是要选择好战略目标，选择战略目标时应考虑：þ 目标市场的容量þ 增长速度þ 获利能力þ 竞争强度。1.1.3 战略目标与战略实施1.1.3.1 战略目标企业战略目标是企业通过战略期内的战略行动而希望达到的结果。时限一般3-5年。战略目标的作用是：þ 企业前进的推动力þ 是企业凝聚为一体的内聚力；þ 是企业职工积极性和创造性的激励。战略目标的特征：þ 可度量性þ 可操作性：可以实现，又具有挑战þ 构成体系：目标要分层且相互支持。战略目标的要求：þ 体现企业使命和企业目的þ 可以转化为具体的小目标þ 能够充分利用企业的各种资源和力量þ 不是单一的，而是系统的、全面的þ 各个目标之间应该一致，不能相互矛盾þ 目标要先进可行。制定企业战略、战略目标应遵循的原则：þ 把握好依据和影响因素：要以战略思想和企业使命为指导，以内外部情况调查成果为依据，并认真考虑企业文化和权力关系对建立目标的影响。þ 抓住关键，发挥优势，克服劣势þ 全员参与þ 依据客观情况，制定的目标应切实可行。确定战略目标应注意的问题：þ 以调查研究为基础þ 应制定多种目标方案þ 以企业资源为依据þ 采用科学的步骤（自上而下Vs自下而上）1.1.3.2 战略实施战略实施的步骤：þ 启动：宣传教义，树立信心，发动群众þ 计划：实施方案的分解和具体化þ 执行：战略实施阶段的活动包括：þ 调整组织结构和重新安排人员þ 强化组织领导与指挥 þ 制定相应的计划和预算þ 形成良好的激励与约束机制þ 完善企业文化þ 建立控制系统。战略实施的五种模式：实施模式特点优点缺点指挥型BOSS制定，强制下属执行 领导在企业内有较高权威； 稳定行业； 战略持续 典型的自上而下 员工抵触变革型BOSS制定或在他人的基础上制定，激烈执行 有利于实施比较困难和复杂的战略 只适合于稳定行业中的中小企业 自上而下，员工抵触合作型BOSS与高层共同制定 利用集体智慧，提高了战略的可行性和有效性 获得高层的支持 折中产物 周期长 员工参与不充分文化型全员参与自下而上 全员参与 要求员工素质高 周期较长 受企业文化影响大 自下而上增长型全员参与自下而上 多样化经营的大企业 变化较大的行业1.1.4 企业文化与绩效1.1.4.1 企业文化概况企业文化有广义和狭义之分：广义：企业文化是企业在生产和发展过程中形成的物质文明和精神文明的总和。狭义：企业的思想、意识、观念以及与之相适应的行为模式。1.1.4.2 企业文化的构成要素包括：þ 共同价值观þ 行为规范：行为规范反映价值观，价值观又影响行为规范。þ 形象与形象性活动，按表现形式分： 实体形象 行为形象 软件形象。1.1.4.3 企业文化与组织绩效企业文化可以通过下述三个途径为企业创造价值：þ 文化可以简化信息处理þ 文化补充了正式控制þ 文化可以促进合作并减少讨价还价成本。企业文化成为维持竞争优势源泉的条件：þ 文化必须为企业创造价值þ 文化必须是组织特有的þ 企业文化必须是难以模仿的。1.1.5 变革管理企业在实施战略时必然会遇到阻力，而化解阻力的方法就是进行变革。1.1.5.1 变革管理理论理论特点备注利温变革理论解冻-变革-冻结理论基础格里芬变革理论利温变革模式的改进版关注变革助力和解决问题莱维特变革理论将变革的重点放在：机构、技术、人员和任务四个环节上。每个环节的改变都可以首先发生变化，并首先考虑发生变化的因素所带来的影响。策略变革理论关注：改造、重整和创新。改造：对企业流程而非功能进行更本性的改造。重整：压缩部门和企业的阶层，减少差异予以整合。创新：发展新的技术、产品和服务，更好的满足顾客1.1.5.2 变革策略 可与1.1.3.2 中的战略实施模式相对应，以便于记忆。变革策略特点优点缺点教育交流策略适用于缺少信息或信息不准确的情况 克服信息缺少或信息不准确 时间长 缓慢参与策略适用于发起者缺少所需的信息，或者阻力强大 质量高 进展较快 时间长介入策略授权给专门小组 可以提供尽可能好的想法 关注变革的执行指导策略利用BOSS个人的权利和技巧来指导变革 清晰 明确 速度快 可能会遭到较大的阻力强制策略BOSS权威 混乱情况下，成功可能性大1.2 战略决策1.2.1 组合战略分析将相关的战略配合起来使用，使几种战略形成一个有机整体。战略组合方式分为：þ 顺序组合：按时间先后顺序，运用相关战略þ 同时组合：同时运用几种战略，尤其在多个事业部多种经营业务的情况下。使用同时战略应注意以下问题： 可供给的企业资源 各种战略方案的组合优势 明确主从战略的关系。1.2.2 企业成长的模式选择1.2.2.1 成长的原因þ 生存需要þ 规模经济þ 为了保证原材料的稳定供应和产品的稳定市场þ 竞争的需要þ 经理人员的强烈进取心。1.2.2.2 企业的成长模式þ 内涵式：内部资金积累，扩大生产，投资新设备，或技术改造。þ 外延式：添加新工厂，兼并或合并同行企业。成长模式优点内涵式 节约单位生产年年管理的投资额 较快的形成生产力 充分利用原有的技术力量、人员外延式 不受原来厂房、设备等条件的限制 合理安排设备，优化流程 与原有生产线相互配合 不影响原工厂的生产影响企业成长的因素主要是：þ 企业所处的成长阶段：创建阶段，以外延为主；一定规模之后，以内涵为主；þ 设备状况：设备过于陈旧，以外延为主；设备尚可，以内涵为主；þ 产品发展方向：新产品，不能利用原有工艺，以外延为主；反之，以内涵为主。1.2.3 多元化战略1.2.3.1 多元化战略的类型 那么前向一体化和后向一体化算是哪种多元化战略？多元化，是指在现有业务领域的基础上增加新产品或新业务的经营战略。根据新业务与原有业务的关联程度，分为：þ 相关多元化：两种业务具有战略上的适应性 同心多元化：利用原有的技术优势，具有较强的技术关联性（本田的汽油发动机） 水平多元化：主要是利用原有的市场渠道。 垂直多元化：包括前向一体化（兼并分销商）和后向一体化（兼并供应商）。þ 不相关多元化：称为集团化。þ 复合多元化：通过收购、合并企业等形式增加与现有产品不相同的新产品： 使用条件：所处行业处于衰退期，而又具有进入新行业的资金和人才 优点：分散风险；利用原有的优势 缺点：机构庞大；管理难度增加；人才缺口严重。1.2.3.2 多元化的战略利益þ 实现范围经济þ 分散经营风险þ 增强竞争力量1.2.3.3 多元化战略的弊端þ 分散企业资源þ 加大管理难度þ 提高运作费用þ 加剧人才缺口1.2.3.4 实施多元化应注意的问题þ 客观评价企业多元化经营的必要性及能力þ 坚持把主业做好之后再进行多元化þ 新业务领域与现有业务领域之间应具有一定的战略关联þ 建立横向组织，协调不同业务单元之间的关系。1.3 竞争分析的组合技术组合竞争战略包括：þ 纵向组合竞争战略（主要指的是纵向一体化战略），从企业垂直角度（从行业价值链的角度来考虑）来分析企业的竞争战略。 前向一体化（产销联合） 后向一体化（产用联合）þ 横向组合竞争战略：从企业水平角度来分析（兼并、合并同类行业，如航空联盟）。1.3.1 纵向组合竞争战略1.3.1.1 纵向一体化向价值链的不同方向扩张：þ 前向一体化（产销联合）þ 后向一体化（产用联合）1.3.1.2 优缺点纵向一体化的利益主要表现在：þ 联合的经济性 内部控制和协调的经济性 信息的经济性 交易的经济性 稳定关系的经济性þ 能够保证供应或需求þ 提高企业经营效率 降低成本（后向一体化） 提高价格（前向一体化）þ 提高进入障碍。缺点：þ 增加了企业的风险þ 协调成本增加þ 管理幅度加大þ 机动性差1.3.2 横向组合竞争战略也称为水平一体化。主要通过合并、联盟、收购等方式来收购同行业企业，通常发生在竞争比较激烈的情况。通常发生在分散行业中。1.3.2.1 实施条件þ 希望减少竞争，获得某种程度的垄断þ 扩大规模经济þ 企业的资本及人力资源丰富þ 需要从购买对象身上获取某种特别资源1.3.2.2 优缺点优点：þ 快速成长þ 获取规模经济，增强竞争能力þ 减少竞争对手þ 能够取得被吞并企业的资源（如专利）缺点：þ 规模增大，转行难þ 机构臃肿，效率低下。1.3.3 要素优势竞争战略迈克尔.波特的国家竞争优势四因素理论。生产要素可以分为：þ 基本生产要素 自然资源 气候条件 地理环境 初级劳动力þ 高等生产要素 受过高等教育的人才 发达的通讯信息网络 科研和开发能力等。基本生产要素的在作用在逐渐衰退，而高等生产要素的地位正在逐渐上升。宏观层面的竞争优势主要源于：þ 要素条件þ 需求条件þ 相关和支持产业þ 产业配套状况等。国家竞争优势的发展分为四个阶段 中国目前处于要素驱动阶段和需求驱动阶段之间，但是仍以要素驱动阶段为主。如何突破创新突破阶段则比较困难。因为中国目前的公司治理结构以及长期形成的人文文化对于创新的发展都是很不利的。所以国家层面提出了创新的口号，但是步履维艰。：中国在今后一个相当长的时间内，劳动要素仍旧将是中国最具比较优势的要素。但是也要避免重蹈拉丁美洲因贸易导致贫穷的覆辙。在运用要素竞争优势时，我们还必须：þ 融比较优势和竞争优势于一体的劳动密集型产业，即生产成本最低或垄断性而具有竞争优势的劳动密集型产品。þ 能够在较大程度上实现要素密集度逆转的资产密集型产业。资本-劳动比率þ 资本-劳动比率比较稳定、产业技术成熟、学习曲线呈下降趋势的资本密集型产业。þ 从事高新技术产业中的劳动密集型生产环节。1.3.4 竞争技术技术之间的竞争经常演变成潮流之间的竞争。因为采用技术而导致增加吸引力，称之为采用的递增收益，需要注意以下五点：þ 干中学þ 网络延伸性þ 生产中的规模经济þ 信息的递增收益þ 技术的相互关联性1.4 产品生命周期1.4.1 产品生命周期的特点阶段主要特征主要任务备注投入期 销量低，销售增长缓慢 风险较大，花费最大 快速建立分销渠道 大力促销成长期 销量迅速增长 重复购买，或因交叉影响而迅速市场化 竞争者大量涌现 建立良好的分销渠道 促销重点从产品转向品牌 是削减成本的最佳时机成熟期 销量基本稳定 竞争日益激烈 产品差异化，市场细分，品牌忠诚度 一些企业被迫退出 维护品牌忠诚度衰退期 销量减少 处理存货 考虑设备工具的再利用1.4.2 生命周期各阶段的竞争策略1.4.2.1 新兴产业的战略选择新兴产业的显著特点：þ 技术上的不确定性þ 战略上的不确定性处于该阶段的企业应当考虑以下两个问题：þ 什么样的产品构造是理想的þ 什么样的生产技术是最为有效的。要关注：þ 进入的时机þ 应对竞争对手的战略手段1.4.2.2 成长产业的战略选择（创建品牌）本阶段潜在进入者的威胁最大。本阶段企业的主要任务是 ：þ 创新，以保持技术领先þ 利用成本优势或差异化建立自身持久的竞争优势。成长战略包括：þ 内部发展战略þ 联合战略þ 授权战略þ 多元化战略1.4.2.3 成熟产业的战略选择（降低成本）成熟产业中的阻击战略：þ 产品增值（很宽的产品线）þ 降价þ 超能生产（威吓）成熟产业中的竞争战略þ 价格领导策略þ 非价格策略 市场渗透策略（巩固策略）：提供使用频率；创造更多新需求；吸引竞争对手的客户。 市场发展策略（审慎）：可利用代理商 产品发展战略（投入新市场）：产品差异化，提高市场占有率。 产品增值战略新产品老产品新市场产品增值战略市场发展战略老市场产品发展战略市场渗透战略1.4.2.4 衰退产业的战略选择衰退行业的竞争强度取决于以下几个因素：þ 衰退的速度þ 产业的退出障碍（制度障碍、信息障碍、经济障碍专门的资产、业务之间的互补关系、情绪上的障碍）þ 固定成本þ 产品差异化程度衰退产业的战略选择：þ 领域战略：捡拾退出产业所遗留下的市场空间。条件是： 拥有明显竞争优势，允许在衰退市场中获取市场占有率