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战略管理教学材料之十八 案例：西南航空公司 武汉大学EMBA西南航空公司 文化、价值理念和运营实践【美】小阿瑟·A·托马森（Arthur A.Thompson, Jr.），阿拉巴马大学约翰.E.甘博（John E. Gamble），南阿拉巴马大学在2001年9月11日恐怖主义袭击引起该年第4个季度航空运输量减少了近20个百分点之后，美国的商业航空陷入一片危机很多公司开始借钱以弥补其每天300万到800万美元的现金日消耗，他们开始减少航班，解雇员工，推迟或取消了已订购的新飞机的交付，思考需要减少多少票价才能吸引乘客以及航空业会陷入这种萧条局面多久，他们在考虑采取什么样的措施才能避免破产，并争相建构新的安全措施。在该行业的50万条航线中，约有10万条的员工被解雇。甚至在联邦政府通过了10亿多美元的紧急现金授予后，美国几大航空公司在2001年一共损失了78亿美元，其中33亿美元发生在第四季度。在西南航空，对危机的处理方式相当不同不减少航班，不解散员工。因为在过去的二十年间，睿智的管理层将西南航空管理得很好，以至公司和员工都相信能成功渡过难关，在9.11事故之后整个航空业受到打击之际，西南航空仍占有强势地位。它是美国航线中运营成本最低的一家公司，拥有10亿美元的现金，而且拥有最强的资产负债表和信用等级（使得管理层能迅速借到额外的11亿美元，使公司得以缓冲支付所有的账单并解决现金消耗问题）。尽管实施新的安全措施和乘客量的减少都带来了成本，西南公司在2001年的第4个季度仍汇报了6350万美元的利润，全年利润达5.111亿美元它是美国唯一一家在任何时期都营业的航线。而且与其对手不同，尽管全国的乘客量一直维持在低于9.11之前的水平，西南公司在整个2002年度仍然继续盈利。在2002年期间，西南公司日航班继续增加了几近40架次，并在市场份额上提高了2个百分点。西南公司在2002年有利可图。然而，其最大的八家竞争对手在2002年的损失额都超过了110亿美元，其中美国航空和联合航空都在申请破产。公司背景1966年末，Rollin King，德克萨斯西雅图一位拥有一家小型计算机航空服务公司的企业家，带着一份计划书走进了Herb Kelleher的法律事务所，这份计划书的内容是拟定要启动一条低成本/低票价往返于圣地亚哥、达拉斯和休斯顿之间的航线。这些年来，King听到过很多德克萨斯的商务人员抱怨说开车辗转于这三个城市太花时间了，如果有航班就好了。他对这条航线的业务概念很简单：通过便利的飞行计划吸引乘客，使乘客能得以准时到达目的地，并确保他们旅途愉快，而且索取的价格相比汽车旅行也具有竞争性。尽管Kelleher怀疑King的业务理念是否可行，随后几周他还是考察了这种可能性，并推断这一新的航线是可行的；他同意处理必要的法律事务同时投资了1万美元的自有资金。1967年，Kelleher填好了扩充进该新航线的相关文件并向德克萨斯的航空委员会提交了申请，新公司开始服务得克萨斯、休斯顿和圣地亚哥。但其在德克萨斯的竞争对手采取各种可能的措施来阻止这一新航线的开通运营，使公司陷入了一场长达4年的法律和法规方面的许可申请程序。Herb Kelleher代表公司领导了这场斗争，在赢得了德克萨斯最高法院的诉讼并得到美国最高法院的有利裁决后，最终于1971年取得了成功。Kelleher回忆说，“这一持续的过程逐渐激怒了我。我们竞争对手的法律主张并没有任何价值。他们只是想通过其优厚的经济实力将我们榨干，试图让我们在开始运营前就陷入崩溃。我受到了限制但还是下定决心一定要证明西南航空会存活下去而且一定会投入运营。”1971年1月，Lamar Muse作为CEO被引进公司开始负责具体运营事宜。Muse是一位富有进取精神、非常自信的老手，他很了解航空公司的业务，他能够应对从无到有修建一条航线这一挑战的非凡能力，并与大航空公司开展了正面的竞争。通过私人投资和1971年7月的首次公开发行股票，Muse筹集到了700万美元资金来购买飞机和设备以及提供启动资金。波音公司同意从其库存中提供三架新的737型飞机，并将价格从500万美元打折到400万美元，并负担1200万美元交易金额中90%的经费。由于航空业在1970s年代早期还处于萧条的阵痛时期，使得Muse得以从其他航空公司招募到包括一些经验丰富的经营主管人员在内的有才干的高级职员。他尤其看重那些具有创新精神、从不逃避做一些不合常规事情，而且能接受从无到有建立一条新航线这一挑战的人。Muse希望他的管理团队能独立思考，而不是习惯于模仿做一些其它航线上的人都在做的那些事情。根据Rollin King的说法，“这是一个做好事情的机会我们都明白这是一次由我们自己决定该如何行事的大好机会。我们的哲学过去是，现在也是，我们竭尽所能完成工作。”西南公司赢得市场立足之所的斗争1971年7月，西南首次启动了新的航班，其飞行计划包括在达拉斯和圣地亚哥之间往返6轮，并在休斯顿和达拉斯之间往返12轮。在这一黄金三角地之间的飞行票价方面，公司引入了单程20美元的计划，远远低于竞争对手们索取的27美元和28美元，但这只吸引了少量乘客有时候所有18轮航班的乘客总数还不到250人，导致西南的财力如此匮乏以至公司不得不靠Lamar Muse的个人信用卡购买了几个月的燃料。公司缺乏地面设施，其所有的大多数都是二手货而且保养不善。购买零部件和工具的钱很紧张，以至有时候公司员工会向竞争对手的一些熟人借用一些需要的东西。但是，士气和激情仍然高昂；公司员工表现出积极向上的态度并且熟稔地利用一切可得资源。为了获得明显的市场效果搭载更多的乘客，西南航空决定除了在媒体上做广告外，公司必须要采取更多的措施：l 管理层决定让女乘务员身着鲜亮的紧身短裤、白色及膝的高跟鞋。西南航空的第一届女乘务员招募广告这样写着，“注意，如果你合乎标准就能拥有一份工作。”应征者达两千多人，那些挑选出来面试的候选人被要求身着紧身短裤以显出她们的腿公司想要雇佣性格活泼的长腿美女。西南第一届乘务班毕业的40名乘务员中有30多名在高中时是拉拉队队长或乐队鼓手，这样她们在穿着暴露的同时还擅长在人前表演。l 第二种招徕乘客的方式是在日间航班上提供免费的酒水。这些航班上的大多数乘客是商务人员。管理层的想法是大多数乘客在日间并不饮酒，由于大多数航程都不到一个小时，因此提供这些饮品成本很低。l 西南航空从达拉斯的拉弗尔地区得到启示，开始使用时髦用语“有人在其他地方深爱着你。”因此位于休斯顿、达拉斯和圣地亚哥之间的航线也被称作爱情三角形。西南的航班被称作爱情鸟，饮品被称作爱情调味剂，花生被称作爱情嚼片，饮品优惠券被称作爱情邮票，连机票上也印有心型图案。这家“爱心”公司将西南航空服务宗旨的基调定为使西南公司的飞行之旅更富有趣味、更有意思。（后来，在公司上市之后，它选择了LUV爱情作为其交易股票的象征。）l 为了在不添购飞机数量的情况下增加航班次数，西南地面操作的负责人想出了一条计划：地面作业人员卸载乘客和行李、为飞机补给染料、清洗机舱、储存厨房、装载乘客和行李、做一些必备的飞行前的检查和文书工作，而且要在十分钟内完成。在1970s年代和1980s年代，十分钟一轮成为西南的典型标志。（在随后的很多年间，随着乘客数量的增加和许多航班装的满负荷，这种轮班时间逐渐增加到25分钟因为相对于以前60-65位的乘客数量，现在装载和卸载125人需要更多的时间。即便如此，在2002年，西南公司25分钟的平均轮班时间仍然比其他大航空公司40-60分钟的轮班时间短得多。）l 在1971年11月末，Lamar Muse想到了一个对周五晚上休斯顿-达拉斯的航班收取10美元票价的点子。在没有任何广告的情况下，所有112个座位全部售空。这使Muse认识到西南在这一金三角市场上向两种完全不同类型的旅客提供服务：（1）是对价格不那么敏感而对时间更加敏感，且希望有时候能在周末找到合适的时间洽谈业务的商务人员，（2）是价格敏感型的休闲旅客，他们想要较低的票价，对于何时飞行相当机动。他想到了一种双层体制高峰和低峰的定价结构，周末下午7点之前启程航班的所有座位价格为26美元，而其他航班座位的价格则为13美元。乘客输送量也显著增加高峰低峰双重价格很快成为整个航空业的标准。l 1972年，公司决定将休斯顿的班机从新开放的休斯顿洲际机场（公司在该地不断亏损且轮班时间要45分钟）移到已放弃的休斯顿哈比机场。该机场与休斯顿市中心更为接近。尽管西南航空是唯一一家飞往休斯顿哈比的航空公司，结果非常壮观那些定期从达拉斯和圣地亚哥飞往休斯顿的商务人员发现休斯顿哈比的地理位置比洲际机场更为便利。因而转换地点后，乘客量迅速翻番。l 1973年初，为了提高从圣地亚哥-达拉斯航班的上座率，西南航空将所有座位全天候全时段的常规票价从26美元降到13美元。当时西南的主要竞争对手之一布拉尼夫国际航空公司也宣布实行13美元票价制度。对此，西南航空在达拉斯报纸作了一条占两个版面的广告，标题为“没有人能以13美元票价将西南航空击垮，”并且还不断散布传言说布拉尼夫是想要挤垮西南航空。广告宣传了西南公司不仅在票价上与布拉尼夫相当，而且还能向乘客提供原票价并辅以芝华士苏格兰威士忌、加拿大皇家威士忌或皇冠伏特加（对不饮酒的人则提供冰桶）。75%以上西南公司从达拉斯-休斯顿的乘客倾向于26美元票价，虽然随着两个月促销活动的结束这一比例有所下降，且公司控制者开始坚持公司应采用13美元票价。当地和全国性的媒体看到了西南公司的这一票价变更，宣告这是David与Goliath之间的一场斗争。刚起步的西南公司对更加强大、运作良好的布拉尼夫公司并无胜算。德克萨斯的基层民意更倾向于西南公司。更多法律法规障碍在1970s年代剩下的时间里，西南公司发现自己陷入了另一轮法律法规上的斗争。其中之一涉及西南公司拒绝将航班从距离达拉斯市中心十分钟路程的爱田机场移到距离市中心30分钟路程的新开放的达拉斯福特沃斯（DFW）地方机场。当地官员怫然大怒，因为他们还指望从西南公司进入DFW的费用收取中来融通为建设机场所发行的债券。西南的立场是它并没有必要搬迁，因为它并没有同意这样，德克萨斯航空委员会也没有命令它这样而且，公司的总部位于爱田地区。法院最终裁决西南公司仍可以留在爱田地区。第二场斗争产生于竞争方的航空公司抗议西南公司要在德克萨斯几个小城市开通航线的申请。他们的抗议基于一些诸如这些市场已经开通了以及西南公司的进入会导致高代价的载客能力过剩等论点。西南公司则应对说，其低成本票价会使得更多的人得以乘坐飞机，并使得市场能发展起来。同样地，西南获胜了，其关于低票价能扩大市场的观点被证明是正确的。在西南启动此项服务的前一年，12.3万人从里约格兰德村的哈灵顿机场飞往休斯顿、达拉斯或圣地亚哥。在服务启动后的11个月时间里，飞往这三个城市的人数达到了32.5万人次。由于相信布拉尼夫公司和德州国际航空公司是蓄意阻挠西南的运营，西南航空公司说服美国政府调查其主要的竞争对手的掠夺战略。在1975年4月，布拉尼夫和德州国际被联邦调查团控告为阴谋将西南公司挤跨违反了谢尔曼反托拉斯法。这两家航空公司同意不再对结果进行上诉，签署了停滞和终结协议，并分别被处以10万美元的罚金。在国会于1978年通过了航空公司排除规则法案之后，西南航空向美国民航管理委员会（现在的联邦航空委员会）提出申请，要在休斯顿和新奥尔良之间启动航班，该申请遭到了当地政府和飞往DFW以往地方的航空公司的激烈反对，因为很多潜在乘客会被吸引离开该机场。对手争取到福特沃斯国会议员Jim Wright（吉姆·怀特）的帮助，他是美国联邦众议院的主要领导人，他将此问题带到了众议院进行讨论，一场游说和阴谋大战就此上演，结果就是1979年的怀特法案：任何一家航空公司都不能提供从达拉斯爱田机场到德克萨斯边界的一些州以外的任何城市提供直达或中转服务。该法案直到2003年初仍在生效。它意味着西南航空不能进行广告宣传、公开其票务计划，也不能对其从达拉斯爱田机场飞往德克萨斯、路易斯安娜、阿肯色州、俄克拉荷马州以及新墨西哥州之外其所服务的城市提供行李托运。争取生存的斗争和武士精神尽管只是不时出现状况，西南公司早些年在法律法规和竞争力方面的斗争在西南公司的员工中激起了强烈的团队精神和继续生存繁荣下去的动力。随着报纸和电视对西南航空面临的困境的不断报道，公司员工充分认识到公司的生存命悬一线。如果当初公司被迫迁离爱田机场，它可能早就已经破产了，这是公司员工、西南的竞争对手和当地政府官员都明白的事情。根据西南公司总裁Colleen Barrett的说法，竞争对手和当地官员对西南公司发展的阻碍有力地建立了Herb Kelleher对西南航空的热情并在公司文化中注入了一种永不妥协、大无畏的精神。他们能在一场官司中投入12-15名律师，而我方只有Herb一人，他们几乎把他拖得筋疲力尽，但他们越是傲慢自负，Herb让西南航空继续走下去的决心就越坚定。这种武士精神，这场为生存而进行的斗争真正创造了我们的价值文化。表1 西南航空公司的重大事件，1983-20021983年又购买了三架波音737s型飞机，西南载客量达950万人次。1984年在美国的航空公司中，西南连续第四年在客户满意度方面名列第一。1985年开始飞往圣路易斯和芝加哥机场，西南公司将麦当劳叔叔之家作为其主要的慈善对象其关系渊源于一位西南航空的飞行员的努力，这位飞行员的女儿不幸患白血病去世，他相信向麦当劳叔叔之家捐赠是一种能体现西南团队精神的好方法。1986年西南载客量达到1300万人次。1988年西南公司成为美国第一家一个月内赢得三项桂冠的航空公司（最准时记录、行李误处置记录最少以及每10万乘客的抱怨数最少。）1990年收入达10亿美元，西南成为美国唯一一家同时记录运营利润和净利润的大航空公司。1992年西南赢得了其首个年度最准时、最佳行李安置和客户抱怨最少的三重桂冠；随后的一年，西南是唯一一家同时记录运营利润和净利润的大型航空公司。1993年西南开始了东海岸的业务，并赢得了其第二个年度三项桂冠；收入超过20亿美元，利润超过1亿美元，连续三年，西南成为唯一一家同时记录运营利润和净利润的大航空公司。1994年西南在四个城市引入了无票旅行，西南赢得了其第三个年度的三项桂冠，并收购了位于盐湖城的莫瑞斯航空公司。1995年无票旅行成为普遍制度，西南连续第四年赢得三项桂冠。1996年开始向佛罗里达提供服务，赢得第五个三重桂冠，西南及其员工捐助了约74万美元用修建麦当劳叔叔之家，包括公司3.4万美元的现金捐助和对居住在麦当劳叔叔之家的家庭提供价值30.25万美元到西南公司提供服务的城市免费的空中之旅。1997年西南公司覆盖的城市数目达到50个，载客量达5000万人次。1998年西南被财富杂志誉为美国最佳公司。1999年又增加了三座服务城市。2000年搭乘西南公司航班的人数超出6000万，收入超出50亿美元，公司连续28年记录了其盈利能力，连续9年记载了新增利润。按载客量计算，西南成为美国第四大的航空公司。2001年西南连续30年盈利，成为美国唯一一家汇报利润的公司，6450万人乘坐过西南的航班。2002年在2002年的财富杂志对美国最受尊重公司的排名中，西南航空在所有工业行业中排名第2，在航空业中排名第1。Herb Kelleher时代的开始在Lamar Muse于1978年辞职后，西南的董事会想要Herb Kelleher接任主席和CEO职务。但Kelleher喜欢从事法律事务，在他同意担任董事会主席的同时，他坚持选用其他人担任CEO。西南董事会任用Howard Putnam，他是联合航空公司的营销服务部的副总裁，于1978年7月任西南航空的总裁兼CEO。Putnam要求Kelleher更多地参与西南公司的日常运作，在其后的三年时间里，Kelleher认识了很多公司员工并观察了他们的表现。Putnam在1981年秋季宣布辞职，成为布拉尼夫的总裁兼首席运营官。这一次，西南航空的董事会成功地说服了Kelleher接管CEO和总裁职责。在Herb Kelleher于1981年上任之际，西南航空拥有27架飞机、2.7亿美元的收入、2100位员工以及飞往14个城市的航线。在随后的二十年时间里，西南航空发展起来，获得了很多个行业第一，飞行范围也扩大了许多。进入2003年，按载客量计算，西南是美国第四大的商业航空公司；按收入则排名第6。其每年收入超过50亿美元，拥有3.5万名员工，其370架飞机飞往30个州58个城市的59个机场。自1973年以来，西南公司每年都赢利在易受经济周期波动和要么是盛宴要么闹饥荒的航空业，这是很不错的业绩。在1990-1994年期间当时航空业连续5个年头亏损，裁员12万人，累计损失130亿美元，西南航空却每年每季度都赚钱。表2提供了西南公司财务和运营状况的五年小结。表3和表4提供了1995-2002年期间航空业的平均水平。财务数据经营收益经营支出经营所得其他支出（所得），净值扣除所得税前的收入（所得）所得税备付 净所得每股净所得，基本的每股净所得，稀释后的每股现金红利期末总资产年末现金和现金等价物年末流动资产年末流动负债年末长期债务年末股东权益经营数据载运旅客的收益旅客英里数收益可获得座位英里数载运因子旅客平均托运（英里）飞行的旅次旅客平均花费每英里的旅客收益每座位英里经营收益每座位英里经营支出年末雇员数年末飞机大队规模表2 西南航空公司财务业绩和经营业绩综述，1998-2002 （以千计，每股数据除外）Herb KelleherHerb Kelleher在康涅狄格中部的卫斯理大学主修哲学，毕业成绩优良。他在纽约大学获得法律学位，同样以优异成绩毕业，还成为法律评论的一员。毕业后，他在新泽西州高级法院陪审团供职两年，后来在纽渥克一家法律事务所工作。他与德克萨斯州的一位女性结婚开始倾心于德克萨斯州，他搬到了圣地亚哥，开始成为一位成功的律师，并开始代理Rollin King的小航空公司。表4 美国主要商用航空公司的经营收益，1996-2002 （以百万美元计）年度 总收益 计划的每英里旅客 经营利润 载运因子 收益表3 商用航空收益，计划的每英里旅客收益，以及美国主要航空公司飞机的总体载运因子，1995-2002在Herb Kelleher于1981年接管了西南航空的CEO职务之后，他重视视察维修部人员以便检查飞机状况是否良好，他还和飞行乘务员谈话。Kelleher并不是从办公室下达指令进行管理，而是尽可能地多呆在外面与团队一起。他的领导风格是多倾听、多观察而且多鼓励。Kelleher参加过大多数“西南航空大学”飞行乘务员的毕业庆典，他总在感恩节前业务繁忙的“黑色星期三”帮忙卸载行李。他知道上千个西南公司员工的名字，这些人对他致以最崇高的敬意。有时他参加西南的员工典礼总是受到名人一般的欢迎。Kelleher总是喜欢穿印有粗大字体的夏威夷衬衫，拥有一辆具有速度和激情的摩托车，而且毫不掩饰他对野火鸡威士忌和香烟的热爱。他喜欢开玩笑、恶作剧和一些滑稽的事务，这使得一些人将他称为飞行业的“呆子殿下”。曾经有一次，他身着小精灵服饰出现在一次公司聚会上，在达拉斯的一次争取使用“只有飞机是敏捷的”作标号的公众事务中，他和南加利弗利亚一位公司总裁扳手腕。不管是在公司内还是在公司外，Kelleher都以其斗志闻名，尤其是在回敬竞争对手之时更是如此。有一次他反复告诫一群老员工，“如果有人说他们要当面打击我们就将他们踢出去，重重地踩他们，将他们摁到壕沟里，活埋他们，然后去做下一件事情。那就是西南的工作精神。”还有一次他说，“我喜欢战斗。我认为这是我身上的爱尔兰血统。正如巴顿将军曾经说过的那样，战争是人间地域，而我喜欢它。那就是我的感觉。我从来都不厌倦作战。”在其运营的某些方面西南公司是蓄意好斗而且还相当显眼，而在公司业务的财务方面，Kelleher坚持财务保守主义：严格的资产负债表，比较低的债务水平和热心关注盈利率的底线。在坚持要做最坏打算同时，Kelleher尽量避免常规的战略计划，他说，“现实是无序的；而计划是有序而有逻辑的。大多数战略计划过程中小心翼翼的吹毛求疵都会造成心理上的束缚，这在一个情形日新月异的行业中是不能发挥任何作用的。”Kelleher希望西南公司的经理者能超前思考，能做临时计划，随时准备好应对将来的重大风险，或在新情况突然出现时能做出迅速应对。Kelleher严格信守一个原则员工至上而不是客户至上：你要像对待客户一样对待你的员工。如果你正确对待他们，他们也会正确对待你的外部客户。这对我们来说是一个非常有利的竞争武器。你要花时间来倾听员工的想法。如果你只是对某人说不，那只是权力的行使，在我看来，那是权力的滥用。你不要妄想能约束员工的想法。Kelleher对员工重要性的另一个方面的强调是他于1990年所写的一篇文章，当时立即在达拉斯西南航空的哈比总部展示出来：西南航空公司的员工是我们当前发展状况，也是我们将来发展前景的“创建者”。我们的员工将一种精神转化成一种神话。只要这种神话继续由员工不屈不挠的精神、无限的活力、良好的意愿以及想要成功的热情所孕育，它就会继续增长。我们对创建了西南航空这一非凡的大家族和令人惊奇的航线的员工们致以诚挚的谢意和爱意。西南航空的战略日复一日，西南航空追求低成本/低票价/不提供不必要服务的战略。其显著的低票价使得航空旅行对大多数美国人来说可以承受得起使其标榜的“自由飞行”名副其实。西南公司是精明的价格弹性概念的实践家，它们一个又一个市场上证明了收入来自增加的票价销售，乘客量的增加带来的收入会弥补由于票价减少所带来的损失。当西南航空以17美元票价进入佛罗里达市场从佛罗里达州坦帕市飞往劳德戴尔堡之时，该航线上的年度乘客数量激增了50%，达到33万人次。在曼彻斯特和新罕布什尔州，在西南航空进入该市场之前的一年1997年乘客数为110万人，2000年增加到了350万人，平均单程票价从300多美元下降到了129美元。低票价和频繁的航班次数在全美的机场刺激了更多的乘客运输量，对此美国交通部门将之称为“西南效应”。西南在设计其飞行线路时，强调在距离从150英里到700英里之间、具有很大潜在乘客群体的配对城市之中进行选择，而且西南要能提供相当规模的航班数。一般来说，除非某个地方一天能飞到至少八次，西南是不会在该地开办初始服务。与竞争对手的中心和分去型体系不同，西南的点对点航线体系使得线路、耽搁和总体旅行时间都尽可能减少它强调在350对城市之间的直达航班，使得77%西南的乘客能够直接到达目的地。2002年西南的平均航行距离为540英里，耗时约1个半小时。表5西南公司在2002年末服务的城市和机场。西南公司在四家机场是占支配地位的运送者（巴尔的摩/华盛顿、拉斯韦加斯、堪萨斯城和芝加哥），而且在加利弗里亚、德克萨斯和佛罗里达的航空旅行方面占第一位。西南航空提供服务的其他机场凤凰城拉斯韦加斯休斯顿巴尔的摩/华盛顿芝加哥达拉斯奥克兰洛杉矶那什威尔圣地亚哥表5 西南航空服务的机场和城市，2002年秋季 西南航空的10大机场（空港） 每日离港 入口数目 无间断服务的城市数西南进行低运营成本的努力西南的管理层充分认识到低票价必然要追求低运营成本。公司好些年来形成了一些使成本低于其竞争对手的惯例：l 公司只采用一种型号的飞机波音737s以使零部件的库存规模最小，使得维护和修理人员的培训尽可能单一化，同时也提高了熟练程度和速度，使得特定航线的飞行计划简化。而且，作为波音公司737-300、737-500和737-700系列的老客户，西南公司能以优惠价购买到新飞机。见表6西南航空飞机数量的统计。飞行大队平均年龄接近9年飞机平均旅程540英里；平均持续时间96分钟；2002年飞机的平均使用每天7.2次，飞行时间大约为12小时；飞行大队规模1990：106；1995：224；2000：344；2002：370公司对新飞机的订货2003：21；2004：23；2005：24；2006：22；2007：25其他事实西南航空是波音该机型的最早客户西南航空是波音该机型的最早客户西南航空是波音该机型的最早客户飞机类型 数目 座位 评价表6 西南航空的飞行大队：2002年秋季l 西南公司鼓励客户预订座位或在公司的网站上购买机票，这样就免去了对处理票务的代理人佣金的支付，也减少了西南九个预订中心工作人员的数目。在网站上销售一张票的成本大约1美元，而通过旅行代理预定的成本为6-8美元，通过西南内部的订票系统预定的成本为3-4美元。2001年1月，西南公司将支付给旅行代理的佣金率减少到电子票价的8%和纸本票价的5%（两者原来均为10%），双程票价的佣金上限为60美元（不管是电子或纸本）管理层估计这一举措在2001年为公司节省了4000万美元。在2000年，西南公司30%的收入来自旅行代理的机票销售（1998年为40%），而到2002年末，公司网站上的票价收入占公司收入的一半以上比例。无票旅行在2002年占所有销售收入的85%以上比例，这极大地减少了纸本和操作程序。l 公司尽量避免拥挤的机场，转而强调离大都市地区较近的机场和中等规模的城市。这有助于使准时率高于平均水平，也能减少飞机在拥挤的跑道上等待起飞或在空中盘旋等待着陆的燃料成本。此外，这样还使得公司避免支付更高的着陆费用和在诸如亚特兰大的哈茨费尔德国际机场、芝加哥的奥海尔机场和达拉斯的福特沃斯这样运输量较大的机场支付登机口的成本，这些地方的登陆道受到控制，依据航空公司愿意支付的费用额来进行分配。在几种场合下，西南公司飞往拥挤程度轻一些的临近机场仍能和这几个大都市机场相抗衡。例如，西南公司首次开启了将波士顿地区的乘客从波士顿的洛根国际机场飞往附近的罗德岛和曼彻斯特以及新罕布什尔州这些邻近省份；同样，它还开启了飞往长岛的艾斯利珀镇的航班，这就从纽约的拉瓜地厄和肯迪尼国际机场吸收了一部分乘客。西南倾向于不拥挤的机场也有助于减少乘客的总旅行时间开车到机场、泊车、买票、登机和飞行时间。l 西南的点对点飞行计划比起竞争对手公司所采用的中心-分去型系统更加成本有效。中心-分去型系统是将来自不同地方的很多不同班机上的乘客在短期内运送到一个中心机场，然后联系一个外出航班将他们送到目的地一个分地点或另一个飞行中心。更多的航班通过一个两小时的窗口到达或离开中心。使得机场工作人员的工作量和登机口的使用量形成一种单峰双翼状当中心满负荷运作时，机场工作人员和登机口异常忙碌，而在下一轮飞机到达或离开的间隔期则使用不足。相比之下，西南的点对点路线使得飞机尽可能减少了在登机口的时间目前大约为25分钟因此减少了飞机的数量和登机口的设施量。而且，随着航班进出机场和登机口输送量的相对平稳，西南公司在一天中能处理相对平滑的工作量，而中心分去型系统的操作人员则必须要在高峰期安置必备的操作人员。l 为了减少终点站人员检票的时间和简化预定票务，西南公司为每一位乘客分配一个保留座位。而很多年来，乘客在登机口检票登记的时候都是被发给一个标有彩色代码的塑料卡片。根据卡片的颜色和数目，乘客们以30人一组登机，在登机后只要是空座位他们都可以坐有人将这一程序称之为“牛群的呼唤”。那些对座位非常挑剔的乘客不得不很早就到达登机口以便早点拿到登机卡，能在前面早点坐到好位置。2002年，西南公司在登机证上印了大写黑字体的A、B、C，乘客们可以在票务中心购买任一票种，并根据其登记证上印写的字母排队登机。l 西南的乘务员负责清理乘客们留下的垃圾，使得下一趟航班上的乘客觉得飞机还像样。（其他公司有专门的清洁人员来执行这一功能。）l 西南公司的任何一架飞机上都不设头等舱，也没有为一些定期乘客在终点站准备一些奇特的休闲俱乐部。飞机上不提供膳食，长途航班亦如此；提供乘客饮料和小吃2002年，西南公司向乘客提供了1.624亿袋花生，5130万其他小吃，990万瓶酒精饮品，以及4450万罐非酒精饮品。不提供膳食使得飞机的补给工作简单而快捷。l 西南公司不向乘客提供对其他航空公司的行李转移服务那些要转乘其它航空公司班机的带行李的乘客在到达目的地后要自己到西南的行李中心取回行李，然后拿到相关飞机的登记处。（西南只预售自己航班的机票；那些要转乘航班的乘客要自己到其他旅行代理处或航空公司预定相关机票。）l 2001年年中，西南采用了新的软件系统，能大大减少制定最优乘务计划的时间，并有助于提高准时率。l 从2001年开始，西南开始将座位从布制品转换成皮革制品；负责调查这一转换是否经济的西南员工们得出结论皮革更耐用也易于维护，这就证明这一高成本是合理的。航空公司 年份 食品 薪金和福利 飞机燃料 手续费和用油表7 美国主要航空公司经营成本比较统计，1995-2002年第2季度（以平均每座位英里的美分计） 着陆费 广告 其他经营 总经营费用 佣金 和维护费用支出类型薪金、工资和福利雇员退休计划燃料和油料维修材料和维护代理机构佣金飞机租金着陆费和其他租金折旧其他支出总量表8 西南航空按照平均每座位英里计的经营支出的变化趋势，1995-2002按其收入的百分比计算，西南的运营成本在整个航空业一直都是最低的（见表7）。表8显示了1995-2002年间西南运营成本的详细细目分类。西南对乘客和乘客满意度的重视西南公司全力以赴要确保乘客拥有一次愉快的飞行之旅。登机口工作人员幽默风趣，有时候还以一些诸如“谁的袜子上的洞最大？”这样的小问题来娱乐大家。着装齐整的乘务员会向每一位登机的乘客致意，并在乘客寻找空座位时提供友好的建议。鼓励乘务员展现其个性，能和乘客开玩笑，甚至可以插科打诨。在有些航班上，乘务员还向离机或登机的乘客吹口琴和唱歌。有一次在一架航班上，在乘客们登机之时，一位戴着兔耳的乘务员从高处的一个柜子中跳出来大叫“惊奇！”这种娱乐节目在每一组班机上都各有不同。在西南公司已经建立起对乘客微笑服务和显现良好的态度这一名声之后，公司有时还鼓励一些不那么容易取悦的乘客改乘其它公司的航班。一位经常乘坐西南公司航班的妇女被公认为是“危险人物”，因为她几乎投诉了每一趟她所乘坐的航班；她的抱怨最终反馈到了Herb Kelleher那儿，Kelleher写了一张小便条：“亲爱的Crabapple太太，我们都会想念你。Herb敬上。”Kelleher重视对那些乘客特地挑选出来进行赞誉的员工进行表扬；那些投诉信件则被视为是给员工学习的机会，让他们考虑怎样调整自己的服务。西南航空的总裁Colleen Barrett早些年前曾清楚表达过公司的政策：没有人会在适应乘客之时由于使用正确的判断和常识而受到惩罚不管我们的原则是什么。让我们开始再次倾向我们的乘客不要总是远离他们。我们要鼓励我们的员工更加灵活，要多花一点时间来满足不同的需要。要鼓励我们的管理者给与乘客好处。西南公司相信将公司的信念传达给乘客是取得竞争优势的关键所在；正如西南的一位管理者指出的那样，“我们的票价能被别人赶上；我们的飞机和路线能被别人复制；但我们对客户的服务无人能及。”营销和促销西南公司不断地寻找新方式来讲述其经历，使得其与众不同显得鲜活生动，并在空中旅客心中引起共鸣。很多其广告和布告板都是蓄意设计并能引起人的注意，以便创建并构造出公司的独特、招人喜欢以及上进的形象。还有一些将公司宣传为“低票价航线”或“全天候准时航线”；也有一些是强调是三重桂冠的奖项。表9提供了4种广告样品；有一块公司的广告牌以 “Austin Auften”、“Phoenix Phrequently”和“L.A.A.S.A.P.” 这样的字眼来吹捧公司航班的频率。自1985年以来每个暑期，西南公司都会在电视上推出“圣诞卡”广告，刻画来自麦当劳叔叔之家的儿童及其家庭以及西南公司员工的形象。西南公司还不时开展特殊的票务促销活动。2001年为了庆祝其30周年纪念活动，西南公司宣布从7月25日到10月26日对飞往35个城市的30个目的地实行特殊的30美元单程票价优惠活动；西南的汽车租赁和旅馆合作者都参与了这一活动，提供30美元一天的租金，优惠了30美元，有些地方旅馆房价也是30美元一天。该30周年庆典同时还包括对登机区的装饰、奖品发放，以及员工们在登机区的游戏节目以便乘客们能分享“西南精神”。在2002年，西南公司随其他航空公司一起进行了一系列的特殊票价促销活动，以刺激机票的销售增加空座上座率。2002年，西南航空开始改变其飞机的外观，将原本单调的金色/橘黄色/红色的外壳更新为更新更亮丽的蓝色/红色/金色/橘色（见表10）。其他战略要素西南公司的战略包括其他几个组成成分：l 在美国几大航空公司中其票务结构一直是最简单易懂的。公司网站上可以找到西南所有不同的票价选择的详细情况，公司对机票的限制也比其竞争对手更加宽松。l 不断扩展进新的市场。西南一般每年都会在航线计划上增添一到二座城市，在进入新市场之前，总是使现有市场的日航班数目先饱和。在选择新进入的城市时，西南总是寻找一些能产生大量商务活动或休闲之旅的配对城市。管理层认为大多数航班对那些寻找便利性的商务乘客具有很大的吸引力，如果他们意想不到地来晚了的话，总是还能搭上末班飞机。l 在竞争对手减少服务的地方增加航班。一旦竞争对手在一些西南也有服务的城市减少航班，西南总是会增添更多的航班，公司认为低票价总是能吸引更多的乘客。当中途航空公司于1990年11月停止运营后，西南公司一夜之间迅速进入并很快组织了到芝加哥中途机场的航班。当美国航空公司关闭了其在纳什维尔和圣何塞的运输中心之时，西南公司立即增加了进出这两个地方的航班次数。在2002年前半年，随着空中运输量有逐渐增加的迹象，西南公司在2001年9月11日恐怖主义袭击之后，在其竞争对手减少服务的航线上最先行动增加了航班次数。l 吸引人的“飞行常客”计划。西南对那些购买并飞行了八个来回的乘客进行嘉奖，他们能免费得到一张双程机票，在一年之内能乘坐西南的航班到他们想要到的任何地方，只要西南在该地有服务。在特定航班上对这种免费乘客的数目并没有限制，假期也很少有时间上的中断。西南公司被认为在行业内具有最优惠的常客计划，并在其常客中获得了最佳履行承诺、