精益生产价值流程图分析及设计教材课件.pptx
精益生产价值流程图分析及设计教材,价值流程图,客户至上 贡献为本,建立价值流图的四个步骤,3,如何使价值流精益,4,制定并实施工作计划,5,课后练习,6,什么是价值流？,1,为什么要研究价值流？,2,客户至上 贡献为本,游戏导入,目的：左右两组青蛙互换位置。,开始状态,结果状态,规则： 单只的青蛙可以移动，可以隔一个跳动，最多只能跳过一只青蛙，但是不可以后退，相同的颜色的青蛙不可再一起。,客户至上 贡献为本,游戏总结,客户至上 贡献为本,什么是价值流,所有活动：无论是增值还是非增值都包含在内。,客户至上 贡献为本,为什么要研究价值流,价值流的组成和作用,可视化；掌握当前状态；确定系统中的浪费及根源；确定产品流动中的关键问题点；使我们把注意力集中到能够缩短周期和削减产品总成本的关键因素上建立精益的愿景,客户至上 贡献为本,为什么要研究价值流,价值流的层次,从这里开始,客户至上 贡献为本,为什么要研究价值流,价值流图包含的内容,客户至上 贡献为本,为什么要研究价值流,当前状态图-事例,信息流,工艺流,物流,物流,具体参数,客户至上 贡献为本,建立价值流程图的4个步骤,现状调查！我们的基础数据,设计出精益的流程。我们的愿景,画图的目的！,按工艺流程分析，进行工序数列分析。,客户至上 贡献为本,建立价值流程图的4个步骤,客户至上 贡献为本,建立价值流程图的4个步骤,产品数据分析及产品族选定案例,客户至上 贡献为本,建立价值流程图的4个步骤,优先选择：1.占用公司资源最多的（数量、人工、设备等）。 2.价值最大的。 3.订单量多的等多方面考虑。,客户至上 贡献为本,建立价值流程图的4个步骤,画当前价值流图,1）画出客户 -使用“巴特.辛普森”图标 -标明他们业务运作的一些参数 - 标明他们业务运作的需求2）画出装运过程 -不要考虑太多 -使用过程方块图图标 表示装运过程 -仅画出内部的装运过程,客户至上 贡献为本,建立价值流程图的4个步骤,画出客户,客户至上 贡献为本,建立价值流程图的4个步骤,画出装运过程,客户至上 贡献为本,建立价值流程图的4个步骤,3）画出基本生产工序 -使用过程方块图标 -按顺序表达各工序 不要暴露出包含的子工序 - 同时画出分支工序4）记录工序（过程）所需的测量指标 -将重要信息记录在过程方块图的下面 -注意使用合适的单位,客户至上 贡献为本,建立价值流程图的4个步骤,画出基本的生产过程,客户至上 贡献为本,建立价值流程图的4个步骤,画出重要的分支过程（没有不画）,客户至上 贡献为本,建立价值流程图的4个步骤,记录工程（工序）的测量指标：,建立价值流程图的4个步骤,列出典型数据帮助绘图产品差异数量（上下工艺的单品配合）单件生产周期（C/T）=生产时间/这段时间内的产品数量换产调整时间（C/O）=下一个产品开始生产时间-前一个产品生产结束时间开机率（uptime）=（产量、产能）/开机时间*100%生产批次间隔（EPE）操作人数包装大小工作时间废品率=报废数/相应时间内的产量订单达成率=已完成的订单数/规定时间内必须完成的订单数检验频率来料和零件存放空间,客户至上 贡献为本,5）画工序间的库存 -三角形代表库存 -按产品类型，标明单位 -以“天”为单位标明库存6）画供应商 -只画瓶颈、大库存或关键的供应商 -使用 “巴特.辛普森”图标 -反映出供应商的测量单位,建立价值流程图的4个步骤,客户至上 贡献为本,客户至上 贡献为本,建立价值流程图的4个步骤,标明工序间的库存,客户至上 贡献为本,建立价值流程图的4个步骤,添加供应商,客户至上 贡献为本,建立价值流程图的4个步骤,7）画原材料（FM）/成品（FG）的运动 -卡车使用卡车图标 表示交运过程 -交货频次（包括装运频次） -将DCS表达在制品库存图标8）画信息流 -使用过程方块图 表达交运过程 -标明电子的以及人工的信息流 -标明信息流的频次,客户至上 贡献为本,建立价值流程图的4个步骤,添加原材料及成品的移动路线,客户至上 贡献为本,建立价值流程图的4个步骤,添加信息流:,9）画出中间在制品（WIP）的运动 -按流程画出半成品移动方向 -选择最主要的流程（频率最高的或最长的流程）10）添加时间线 -在每个流程和库存图标下画出时间线 -标明时间长短 -增值部分在上面，不增值部分在下面（较多画法） -累计增值和总长时间，算出增值%,建立价值流程图的4个步骤,客户至上 贡献为本,客户至上 贡献为本,建立价值流程图的4个步骤,添加WIP的移动线,客户至上 贡献为本,建立价值流程图的4个步骤,添加时间线,建立价值流程图的4个步骤,降低成本,精益生产的方向：连续和柔性,客户至上 贡献为本,同一团队1天内完成 聚焦在:创造 一个有弹性的、反应性的 系统， 从而可以对客户的需求做出快速的反应 消除浪费 创造流动生产 按需求进行生产 创造一个统一的改善愿景,建立价值流程图的4个步骤,画出未来状态,客户至上 贡献为本,建立价值流程图的4个步骤,产品生产周期（total product cycle time TPc/t）,TPc/t是衡量流畅的一项指标，是指从接收原材料到产品发运所花费的最长时间路径（关键路径）,IN,OUT,生产厂,TI ME,客户至上 贡献为本,建立价值流程图的4个步骤,计算方法：Takt Time（节拍时间）=一阶段内可用生产时间/客户需求产品数,Takt Time（节拍时间）,完全满足客户需求所需要的产品生产时间。,客户至上 贡献为本,建立价值流程图的4个步骤,扳手厂信息,每班工作8小时每月20个工作日每天运作2个班休息2次，10分钟/次每班清扫一次10分钟每月客户需求3200套产品25件/套,客户至上 贡献为本,建立价值流程图的4个步骤,客户至上 贡献为本,建立价值流程图的4个步骤,找出浪费，最好能够财务量化；初步排序浪费的大小；首先扩大瓶颈；产能足够时，考虑利用七种手法消除其他过程的浪费尤其是和瓶颈相差大的浪费；通过改善来平衡节拍和客户需求一致，满足客户，达到流畅；确立未来状态；检查未来状态是否消除了浪费的根本原因。,如何使用价值流精益的常规方法,七种手法：程序分析法、时间分析法、 动作分析法、流水线分析法、 稼动分析法、物料分析法、 环境分析法,客户至上 贡献为本,客户至上 贡献为本,建立价值流程图的4个步骤,判断浪费,客户至上 贡献为本,建立价值流程图的4个步骤,未来状态,周期缩短16.3%减少6人，12.2%库存55.3k，30.9%,建立价值流程图的4个步骤,精益思想及五大原则,满足客户，降低成本创造价值，接近客户,客户至上 贡献为本,建立价值流程图的4个步骤,1)客户的订单信息实时地下达到生产线，生产线可以及时地进行生产、发货，几乎没有产品库存。2）TPs/t非常短（基本与生产一个产品的增值加工时间相等），对于产品量的变化、品种的变化可以迅速响应。3）在制造的库存极少，生产为多瓶中小批量生产，但生产效率如同单一品种的大批量生产。4）生产流程为整流、顺畅。,生产整体的未来目标状态,客户至上 贡献为本,客户至上 贡献为本,如何使价值流精益,计算takt满足lead time（交货时间）建立连续流在不能连续的地方建立超市，不能建立超市的地方，建立 缓冲架。改善价值流中的关键环节确立未来状态检查未来状态是否消除了浪费的根本原因,客户至上 贡献为本,如何使价值流精益,1.5 天,4.5 天,6.3 天,13.8 天,1.5 天,18.9 天,12秒,12秒,10秒,90 分,8秒,TAKT Time,= 13.5秒,何处可以使用连续流生产？,客户至上 贡献为本,如何使价值流精益,1.5 天,4.5 天,6.3 天,13.8 天,1.5 天,18.9 天,12秒,12秒,10秒,90 分,8秒,Takt Time(节拍时间),= 13.5秒/件,何处使用超市 ?:,客户至上 贡献为本,如何使价值流精益,1.5 天,4.5 天,6.3 天,13.8 天,1.5 天,18.9 天,12秒,12秒,10秒,90 分,8秒,Takt Time(节拍时间),= 13.5秒/件,你如何平衡生产?,?,?,?,?,?,平衡过的生产速度和Takt Time(节拍时间)相吻合吗?,如何是价值流精益,客户至上 贡献为本,订单排产vs超市排产,目标是只有一个调度点（scheduling point）。,工序 3,计划,客户,按超市排产:,按订单排产:,工序 2,停产 若：满仓,客户至上 贡献为本,如何使价值流精益,客户至上 贡献为本,如何使价值流精益,1.5 天,2 天,12秒,90 分,2 天,1 天,2 天未包装的成品,22秒,1 天,2 天,8 秒,未来状态,不要忘记算出新的Lead Time(前置期),如何使价值流精益,客户至上 贡献为本,1.5 天,2 天,12秒,90 分,2 天,1 天,2 天未包装的成品,22秒,1 天,2 天,8 秒,未来状态消除了浪费的根本原因吗?,如何使价值流精益,客户至上 贡献为本,外部资源用于表示顾客供货商和外部生产过程,制造过程一个盒子代表一个连续流动的区域所有过程都要有标签盒子也代表部门或工序号,库存应注明数量和时间,超市,如何使价值流精益,图标,客户至上 贡献为本,货车运输表示运输频率,通过推动使生产材料运动表示材料的移动是由生产者推动而不是由顾客拉动的(后面的过程),成品向顾客移动如果原材料和组件不是被推动的也表示它们从供货商处运来,物理拉动从超市拉动材料,如何使价值流精益,图标,客户至上 贡献为本,过程之间数量一定的材料按先进先出的顺序传送表示一个控制质量的方法并保证过程之间材料的流动按先进先出的原则,操作工表示一个 人的俯视图,人工信息流如生产计划运输计划,电子信息流例如EDI传真等,如何使价值流精益,图标,客户至上 贡献为本,生产广告牌(虚线表示广告牌流)告诉一个过程能生产的产品是多少并且允许生产,广告牌位置收集和为运输而存放广告牌的地方,广告牌取货告诉取走的东西是多少并且允许这样做,如何使价值流精益,图标,客户至上 贡献为本,制定并实施工作计划,为达到未来状态的要点制定标准、详尽的改善计划将改善分解成一些步骤对各种活动进行排序制定改善的时间框架6个月较为理想，不要超过1年一定要可测量，不断总结取得的进步和成绩,客户至上 贡献为本,客户至上 贡献为本,2 天,1 天,2 天未包装的成品,领跑 环,制造. 环,锻造 环,供应商 环,1.5 天,2 天,12秒,90 分,22秒,1 天,2 天,8 秒,信息 环,识别过程环,制定并实施工作计划,客户至上 贡献为本,将你的未来状态图划分成几个部分或几个环节制定计划 一步一步给出详细的做什么和何时完成的计划；可衡量的目标明显的检查点，包括实际的最后期限和指定的检查人选择起始点你的人员对哪个过程理解最好哪里成功的可能性最大（建立里程碑）你预测这个决策会对那里产生最大的影响（但是请注意，有时候这会使你进入那些有很大问题需要解决的区域，这和前一点相抵触）,制定并实施工作计划,实现未来状态,客户至上 贡献为本,实施顺序首先开始实施“步调决定过程”环其次逐步向上游发展不排除多个环同时实施未来状态目标的可能性例如，开始时经常着手降低批量大小在上游制造环中实施拉大系统，同时在下游引入生产平衡在价值流环的改进顺序通常反映了前面所列的设计未来状态的关键问题改进模式开发一个符合需求的街拍连续流建立一个拉动系统以控制生产引入生产平衡改进工艺注意陷阱不要过多黏在工艺改进上，先实施连续流,制定并实施工作计划,实现未来状态,客户至上 贡献为本,项目申请项目汇报新产品研发服务性行业的价值流分析和改进,制定并实施工作计划,价值流图的其他用途,价值流导演,每一个价值流需要价值流“导演”,实施的导演注重系统性胜利向领导汇报,改善,制定并实施工作计划,客户至上 贡献为本,客户至上 贡献为本,培养能拥护并实现精益理念的领导者/员工和团队高层管理人员：促进并领导推行文化变革和精益方法；价值流“导演”：必须被授权可以管理并实施精益跨部门的改善小组：训练/观察/行动,制定并实施工作计划,中长期计划,客户至上 贡献为本,制定并实施工作计划,寻找差距，改善价值流重组价值流环通过价值流数据来管理总是有未来状态,价值流管理,客户至上 贡献为本,价值流管理,价值流图本身 仅仅只是 一组 各种想法的 图形而已!最根本的是：我们如何管理价值流，并将其作为一个决策和任务的整合的系统,制定并实施工作计划,课后练习,入职体检：到医院1楼咨询工作人员，让我去医院外地铁口拍照，让后去3楼挂号，再到1楼领表，去6楼付费检查五官，再去五楼检查内科，然后去4楼外科和x光，再去1楼验血总检，然后过两天再来4楼取x光片1楼去报告,请画出价值流图和未来图,客户至上 贡献为本,
