第二章 绩效计划ppt课件.ppt

第二章 绩效计划,教学目录,教学目标,教学目录,课程导入,提问： 管理的五大职能是什么？,计划、组织、领导、控制、创新,课程导入,人们经常说：计划赶不上变化。那么为什么我们还要制定计划呢？,1、计划本身具有前瞻性。,2、计划并不是一成不变的。,3、指明了大方向，目标明确。,“为明天做准备”,计划工作是把我们所处的此岸和我们要去的彼岸连接起来的一座桥梁哈罗德孔茨,教学目录,绩效计划概述,制定绩效计划的程序,教学内容,绩效标准的确定,绩效目标的确定,测试,想象一下，你手里有一张足够大的白纸。现在，你的任务是，把它折叠51次。那么，它有多高？251=225179981368524822517998136852480.07毫米1.576亿多公里地球到太阳的1.496亿公里的距离。如果仅仅是将51张白纸叠在一起呢？510.07毫米3.57毫米,小周的反驳,小周是公司总经理秘书，她的日常工作主要是帮助总经理起草、打印一些文件，收发传真、信件等。在总经理对她进行年终评估时，总经理对小周的工作业绩打了一个较低的分数，原因是他认为小周起草的文件没有达到他的要求。小周在起草文件时常常没有按照规范的格式去起草，尽管她的文笔非常好，但有些语言并不适合在正式的文件中使用；在字数方面，有的时候写得太少，有的时候又写得太多。小周是一个非常有个性的员工，她认为老板对自己的评估结果是不公平的，于是她对这个评估提出了反驳：“可是我事先并不清楚起草文件的要求？没有人告诉我工作的标准。” 问题：你认为小周的反驳有道理吗？,一、绩效计划概述,（一）什么是绩效计划 动词：是由管理者与员工根据既定的绩效标准共同制定并修正绩效目标以及实现目标的过程，是主管和员工共同沟通，对员工的工作标准和目标达成一致意见，并形成协议的过程。名词：绩效计划就是关于工作目标和工作标准的契约。,从绩效计划既要注重动态的沟通过程，又要关注最终拟定的绩效合约。,绩效计划包括：1.员工应该做什么？即绩效标准2.员工在什么时间、做到什么程度？即绩效目标3.工作中的重点是什么？即绩效权重绩效计划的表现形式即绩效协议。这些是绩效计划的重要组成部分。,（1）绩效标准 绩效标准实际上是针对特定的岗位工作而言的，是要求员工在工作中应达到的各种基本要求，绩效标准反映了岗位本身对员工的要求，绩效标准是以岗位工作为基础制定的一项客观标准，该标准与岗位工作对应的人无关。 （2）绩效目标 绩效目标与绩效标准不同，标准是针对工作制定的，而目标则是考虑到组织的发展战略和发展计划针对部门和个人设定的。绩效目标是在绩效标准的基础上，考虑各部门和员工现有的绩效水平，体现了管理者对部门与员工的具体要求，目标的典型特征是必须具有挑战性。对同一类工作，应该只制定一套工作标准，但对每个员工则可能制定出不同的目标，该项目标依据每位员工的个人经验、技术和过去的表现而有所不同。,（3）绩效权重 并不是所有的绩效标准对岗位或组织都是同等重要的，在一个绩效期内，组织中的重点目标有哪些，即组织在这段时期内最重要的是做哪几件事，员工最重要的工作职责是什么，往往要在员工最重要的工作职责上设立较高的权重。 绩效标准、绩效目标和绩效权重共同构成了绩效计划的主体，它们是指导员工在新的计划期内努力工作的依据。在每一个绩效计划期，三者的内容和要求有所变化，但变化的频率不同。,绩效标准低频变化绩效目标高频变化绩效权重中频变化,需要指出的是，不论绩效标准、绩效目标和绩效权重如何变化，都应当在绩效计划期开始的时候完成修改和变更，而不是在绩效计划执行的期末，开始实施绩效考核时才修改。这样不仅使员工明确本计划期的努力目标，保证组织战略计划的实现，也是绩效管理公平、公正实施的基础，是减少和避免矛盾、有效激励员工的重要环节。,（二）制定绩效计划的参与者,（1）委员会与部门主管的共同参与1957年，对行为科学卓有贡献的道格拉斯麦格雷戈在他发表在哈佛工商评论上的经典论文中，批评了传统的评价方法把评价下属人员的焦点放在个性特征标准上。提出了一种以德鲁克的目标管理概念为基础的评价方法，明确提出，下属人员承担为自己设置短期目标的责任，并具有同上级领导人一起检查这些目标的责任。这样，主要由下属人员自己，对照预先设立的目标来评价业绩，有这种激励自我评价和自我发展的方法注重员工业绩。管理人员就像教练一样，吸引下属人员积极参加这个评价过程，从而导致对工作的投入，并创造出一种激励的环境。（2）部门主管与员工的共同参与,（3）绩效协议的形成,组织的高层管理者根据战略目标的分解，在与部门协商沟通的基础上要与部门主管就一年的绩效任务签署绩效协议，一般该协议的计划期限为一年，表2-1是对营销中心经理的绩效目标要求；表2-2是营销中心总经理与大客户部经理的绩效协议示例。,表2-1 营销中心总经理绩效协议示例,表2-2 大客户部经理协议书,受约人：李庆生 职位：大客户部经理 直接主管：市场部总经理绩效期间：2008年8月1日至2009年1月31日,（三）绩效计划的特征,绩效计划是关 于工作目标和标准的契约,1,绩效计划是管 理者与员工双 向沟通的过程,2,绩效计划是全 员参与的过程,3,做什么？如何做？做到什么程度？何时完成？花费多少？,就计划内容双方答疑解惑,区别于传统绩效计划上下级协商确定,管理者与员工双向沟通,安妮布鲁斯在员工激励一书中告诫管理者说：“别指望你的员工会理解你所说的绩效的含义，为他们准确定义绩效的标准是你的责任”,管理启示：在绩效管理中，任何理论和技术都可能会发生改变，但有一样却是始终不变的，那就是沟通。,皮格马利翁效应,传统式绩效计划,传统绩效计划是一种单向的信息流动过程：,我们需要改进公司绩效,我希望看到我们事业部利润显著增长,增加利润，不管用什么办法,不必担心质量，只管快干,最高管理层的目标,事业部经理的目标,部门管理者的目标,雇员个人的目标,参与式绩效计划,目标传达,计划确定,由高层管理人员参与组成战略规划小组，确定组织战略目标,每位高层领导与其所领导的事业部经理组成小组，提出该小组目标,根据小组目标，制定各个事业部目标,员工根据部门的目标和自己的分工制定自己的目标,事业部经理与部门经理一起根据事业部目标制定部门目标,管理人员主要向被管理者解释和说明的是,组织整体的目标是什么?为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单元的目标是什么?为了达到这样的目标，对被管理者的期望是什么?对被管理者的工作应该制定什么样的标准?完成工作的期限应该如何制定?,被管理者应该向管理者表达的是：,自己对工作目标和如何完成工作的认识。自己所存在的对工作的疑惑和不理解之处。自己对工作的计划和打算。在完成工作中可能遇到的问题和需要申请的资源。,绩效计划概述,制定绩效计划的程序,教学内容,绩效标准的确定,绩效目标的确定,二、绩效计划的步骤,（一）准备阶段,准备阶段的主要工作是准备必要信息和动员员工。,必要信息,准备阶段,准备必要的信息 (1)关于组织的信息。 (2)关于团队的信息。 (3)关于个人的信息。,例如，公司的整体经营目标是： 第一，将市场占有率扩展到60%。 第二，在产品的特性上实现不断创新。 第三，提高产品质量，降低产品成本。,那么，人力资源部可以将自己部门的工作目标设定为： 第一，建立激励机制，鼓励开发新客户、创新、提高质量和降低成本的行为。 第二，在人员招聘方面，注重在开拓性、创新精神和关注质量方面的核心胜任特质。 第三，提供开发客户、提高创造性、质量管理和成本管理方面的培训。,准备阶段,动员员工就是指通过动员和培训，让员工了解绩效管理系统的真正目的，使其认识到绩效管理并不是套在员工身上的枷锁，而是帮助个人发展的有效工具，从而使全体员工积极投入到绩效管理中。动员员工是绩效管理成功的 一个必要条件，是让员工了 解绩效管理系统的重要手段， 也是绩效管理系统正常运转 的一个前提。,（二）绩效计划沟通阶段,沟通过程回顾有关信息确定关键绩效指标管理者向员工承诺提供支持和帮助结束沟通,营造良好的沟通环境轻松愉悦安静平等,沟通原则平等、尊重发挥员工主动性经理与员工共同决定,案例,亿耐特是一家网上电子商务公司，罗涛是网上购物部的订单处理中心的负责人，孙伟刚是网上购物部的经理。网上购物部的主要业务是通过互联网进行日用消费品的销售，主要包括电器、书籍、电脑设备、日用品、化妆品、服装、玩具、箱包、文具等。订单处理中心的主要职责是直接从网上受理消费者的订货信息，并将信息发送给相应的商品部，由商品部组织为消费者发货，同时还需要对订货信息进行分类、存档。订单处理中心现在有5个人。孙伟刚上周刚参加了制定今年的经营计划的会议，接下来就要把网上购物部经营计划分解到每个人身上。本周他将要同每个下属人员面对面地进行一次交流，制定本年度的绩效计划。,沟通的过程,1、回顾有关的信息,孙：罗涛，你好。我想你也看过了我们公司今年的经营计划，我知道上一年度你们订单处理中心非常辛苦，为公司做出了很大的贡献。下面，我们需要考虑一下如何进一步发展的问题，现在电子商务竞争也非常激烈。我想你们这里是直接接触客户的窗口，在如何进一步满足客户的需求方面一定有不少想法。对公司今年的发展你有什么建议?罗：我想我们可能需要进一步提高订单处理的效率，因为网上购物的方式给消费者带来的便利应该体现在时间方面，不能让客户觉得从网上买一件东西还不如自己到商店里去买更方便，如果这样，那我们就没有市场了。孙：是的。我非常同意你的意见，所以下面我们就讨论一下如何提高效率。上一年度，平均每天网上订单的数量为800份，今年我们打算增加商品的品种，预计订单数量会达到2000份天。过去我们的用户在提交订单之后大约57天才可以得到商品，今年我们打算将这个时间减少到3天。因为交货的速度是我们与竞争对手竞争的一个关键。,沟通的过程,2、确定关键绩效目标,孙：既然我们的总体目标是把客户的等待时间减少到3天，那么你们部门处理订单效率的提高是第一步，也是非常关键的一步。你是怎么考虑的?罗：我觉得我们可以将总的时间做一下分解，看看哪几部分的时间无法压缩，然后再考虑将可以压缩的时间进行压缩。我觉得如果新的订单处理系统投入运行，处理单位订单的时间可以减少到原来的13。孙：其实我们在做出减少到3天的决定之前就已经进行了测算，认为减少到3天是可能的。那么在你这里能不能确定一下从你们接到客户订单到将确认后的订单发送到商品部的时间应该不超过多长时间?你看定多长时间可行?罗：我觉得3个小时比较合理。,孙：关于提供给商品部信息方面，我也了解了商品部的一些要求，现在就跟你商量一下这些要求从你们的角度可以满足吗?罗：我觉得如何新的订单处理系统投入使用，应该是可以满足的。孙：看来有必要与技术部进行一次沟通，抓紧完成新的订单处理系统。我想因为系统还需要一段调试，你们能不能和技术部、商品部一起开个会，确定一个行动的进程。罗：好啊。那么谁来召集这个会议呢?孙：这也正是我想要与你沟通的，以后我希望你们这几个部门能够自己就存在的问题开会解决，必要的时候让我听一听你们开会。不过，既然现在还没有这样做，那么这一次我先来召集吧。在这次会议之后，我希望你自己将工作目标的衡量标准制定出来，然后与我讨论一次，你看如何?罗：好。,沟通的过程,3、讨论主管人员提供的帮助。,孙：你看，根据这样的目标，你觉得完成有什么困难吗? 罗：主要是几名订单处理人员对新的操作系统还不够熟悉，需要接受培训，最好能尽快安排一次培训。孙：好，我会让技术部来安排。,4、结束沟通,罗：我会尽力完成工作目标。孙：我想一个月之后，我们来讨论一下边展情况，并根据实际情况做进一步调整。,（三）审定和确认计划阶段,绩效计划成功制定的因素有：,2,3,4,5,1,员工的工作职责和描述符合现有组织环境，可以反映本绩效周期内的工作内容。,管理者和员工就员工的主要工作任务，各项工作的重要程度，完成标准，员工权限等都已经达成了共识。,管理者和员工对工作过程中可能出现的障碍和困难均十分清楚，并均能明确管理者所能提供的支持和帮助。,形成了一个经双方协商讨论并确认的文档,某大型国有企业如何制定绩效计划,绩效计划的关键点,绩效计划必须与组织战略相承接来源于企业的战略目标或部门目标;来源于职位职责；来源于内外部客户的需求。绩效计划应当面向评价第一项关键决策是解决好评价什么；第二项关键决策是多长时间评价一次。绩效计划过程中的员工参与和承诺,关键提示：关于承诺,24.7%16.3%5.7%5.7%,绩效计划概述,制定绩效计划的程序,教学内容,绩效标准的确定,绩效目标的确定,绩效标准的确定,（一）制定绩效标准的一般步骤 （1）收集与工作有关的背景信息，确定岗位的工作说明书。如组织机构图、工作流程图等。（2）确定部门各项工作的工作规范。即每个岗位所需要的知识、技能、经验、资格(文凭、资格证书之类)等，全面反映工作对员工的品质、特点以及工作背景或经历等方面的要求，尽可能写得具体，并划分出相应的等级。（3）根据工作说明书与工作规范确定岗位的工作量、主要工作事项，并根据每位员工的工作内容，确定相应的绩效标准。（4）主管与员工就所确定的职务标准进行沟通和磋商，并对绩效标准进行修正，最终达成共识。,（二）绩效计划标准确定的方法,表2-3 工作要项提取实例1,（1）根据工作说明书确定岗位工作要项 确定岗位标准的首要步骤就是确定出每个岗位的工作要项，工作说明书中工作的内容与职责是制定工作要项的基础。下面是依据工作说明书，提取工作要项的具体实例，见表2-3。,（2）将工作要项转化为绩效标准,表2-7 绩效标准确定实例,绩效标准是在管理者和员工双方沟通协调取得认同的基础上制定出来的。让员工参与制定他们的绩效标准不仅有利于避免双方在评价中产生分歧，而且可以通过员工参与来激励他们达到甚至超过标准。表2-7是根据表2-3中的工作要项，通过管理者与员工共同协商制定的。,（三）制定工作标准应注意的事项,（1）绩效标准是基于工作本身而非工作的人制定的。 （2）绩效标准体现的是工作执行情况平均的绩效水平 （3）绩效标准应为众人所知，并且是十分明确的。 （4）绩效标准应尽可能地经过管理者和员工双方的沟通协调并取得认同后再制定出来。 （5）绩效标准是可变的。 （6）将绩效标准以书面的形式表现出来。,概述,绩效计划的步骤,绩效标准的确定,教学内容,绩效目标的确定,绩效目标的确定,工作说明书通常并不足以说明员工如何去做自己的工作。这是因为大多数工作说明书都并不是为某一特定工作而编写的，其适用对象往往是某一工作群。,案例,一家企业中的所有销售经理可能都有一份同样的工作说明书，尽管作为这样的销售经理人员的老板，你希望他们每个人去做的事情可能并不完全一样。如工作说明书上所列举的职责也许有“监督销售队伍”和“对本部门产品的各个推销阶段负有责任”，但实际上希望销售经理去做的却可能是：每个人通过经营本部门的两个最大账户每年至少完成价值为60万美元的销售额；保持一致心情舒畅的销售员伍；使客户不会来投诉。 为了使这些销售经理能按照你所希望的方式去工作，最好是为所有你所期望的这些活动都确定一个可衡量的绩效目标。“个人销售”活动可以由个人独立完成的总销售额来衡量。“保持一致心情舒畅的销售员队伍”则可以通过销售人员流动率来进行衡量（假设在某一年士气很高的话，其人员流动率会低于10%）。而“使客户不会来投诉” 则可以用“每年接到顾客向高层管理人员的投诉不超过10人次”来衡量。,把意图转换成为特定的目标仅仅是工作的开始。如果不采取其他步骤，目标本身的激励作用就非常有限。现在的任务是把这些步骤一个接一个地展开，通过做这些工作，激励每个人完成任务（见图2-2）。,绩效目标的来源,企业长期战略目标,企业年度经营重点,部门目标,部门目标,员工个人工作计划,员工绩效目标,部门目标,（一）绩效目标的类型,表2-8 投入目标与产出目标举例,（1）为员工选择最合适的目标类型短期目标。长期目标。常规或维持目标。创新目标。个人发展目标。,在确立员工绩效目标的过程中，投入目标与产出目标对于绩效计划的执行效果是不同的，如表2-8中所列的目标。,（2）投入目标与产出目标的不同效果,（二）建立目标的层次体系,（1）不同层次管理者建立目标的类型 董事会和最高层管理人员建立目标的类型。 中层管理人员建立目标的类型。 基层管理人员建立目标的类型。,（2）主管人员如何帮助员工制定绩效目标 部门主管帮助员工制定绩效目标的作用是极其重要的。部门主管应该问的问题： 你能做出什么贡献？我们怎样来改进你的工作也有助于改进我的工作？是什么阻碍你取得高水平的业绩？我们能怎样帮助你？,（三）绩效目标的书写,表2-9 可考核与不可考核的目标举例,选自：哈罗德孔茨/海因茨韦里克，管理学（第十版）北京：经济科学出版社，1998.8,在书写绩效目标时，应做到以下几点： （1）绩效目标应该是明确的。 （2）绩效目标的数量是有限的。 （3）绩效目标应该富有挑战性。 （4）绩效目标应该是现实的。 （5）绩效目标应该具有连贯性。 （6）绩效目标应该具有灵活性。 （7）绩效目标应该是可衡量的。,表2-10 绩效目标范例,选自双面神绩效管理系统，北京：电子工业出版社，2005.1,（四）管理者确立绩效目标应注意的问题,（1）明确应该做与不应该做的事项（见表2-11）,表2-11 管理者确立绩效目标清单,（2）明确绩效目标设置中的时间分配 管理者在制定绩效计划过程中，各个阶段所花的时间和付出的努力呈现金字塔形状（图2-3）和倒金字塔形状（图2-4），而理想的情况应该是倒金字塔形状。,启示,“不积小流无以成江海，不积跬步无以成千里”,复习总结,绩效计划的定义、特征,制定绩效计划步骤,绩效标准的确定,绩效目标的确定,复习与讨论,某家纸制品公司的一名高级经理，刚开始为自己制定了一个非常具有挑战性的目标，但由于外部承包商的原因目标没有实现，结果导致在年终分红和第二年二月的绩效考评中受罚。此后，该经理发誓再也不会犯同样愚蠢的错误。后来，他不是去盯紧承包商，而是制定相对较为容易达到的目标，他的下属也是如此。如今，这位经理已经是该公司的资深副总经理了。 讨论上述情形之所以出现的原因所在及如何避免。,讨论及作业,练习：绩效目标设定（5分钟）,请给一位同学或自己设定绩效目标。,例：绩效目标设定表,1、为什么要制定绩效计划？你认为绩效计划包含哪些内容？2、简述绩效计划中绩效标准与绩效目标的区别和联系。3、制定绩效计划的程序是怎样的？4、绩效目标设置中的时间分配有何特点？对倒金字塔形状你有何看法？5、列出你所在单位或实习单位的总体目标，分厂总体目标以及各个不同部门的总体目标，并指出这些目标如何交织在一起组成一个网络。,本章思考题,Thank You !,