平衡计分卡(三合一)培训ppt课件.pptx

平衡设计分卡（三合一）培训课件,本次培训分三部分，分三天，三节课讲述。主要课程名称如下：课程（1）平衡记分卡的解读课程（2）震旦家具绩效管理报告（平衡记分卡）课程（3）如何设计平衡记分卡报告,平衡计分卡的解读,目 录,简 介,主要内容,案例分析,Balanced Score Card,平衡积分卡,图、卡、表来实现战略规划,表现方式,哈佛商学院的 Robert S. Kaplan 教授与复 兴 方 案 公 司 总 裁David P. Norton 先生针对传统绩效考核所存在的弊端进行研究，提出一种全新的、有效的绩效考核体系，即平衡积分卡。,创始人,绩效评价体系,应用,一、简介,This is a sample text. Insert your desired text here. Again, this is a dummy text, enter your own text here. This is a sample text. Insert your desired text here.,平衡积分卡的发展,平衡计分卡的萌芽时期（1987-1989年）在RobertS Kaplan和DavidP Norton研究平衡计分卡之前，AnalogDevice（简称：“ADI”）公司最早于1987年就进行了平衡计分卡实践尝试。平衡计分卡的理论研究时期（1990-1993年）在Robert S. Kaplan教授发现ADI公司的第一张平衡计分卡后面的日子里，他与复兴全球战略集团（Nolan-Norton）总裁David P. Norton开始了平衡计分卡的理论研究。,平衡积分卡的发展,平衡计分卡的推广应用时期（1994至今）1993年Kaplan和Norton将平衡计分卡延伸到企业的战略管理系统之后，平衡计分卡开始广泛得到全球企业界的接受与认同，越来越多的企业在平衡计分卡的实践项目中受益，同时平衡计分卡还延伸到非盈利性的组织机构中。,This is a sample text. Insert your desired text here. Again, this is a dummy text, enter your own text here. This is a sample text. Insert your desired text here.,定义.,二、平衡积分卡的主要内容,平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。,平衡设计分卡（三合一）培训课件,本次培训分三部分，分三天，三节课讲述。主要课程名称如下：课程（1）平衡记分卡的解读课程（2）震旦家具绩效管理报告（平衡记分卡）课程（3）如何设计平衡记分卡报告,股东,员工,顾客,三个利益相关者,二、平衡积分卡的主要内容,财务层面,客户层面,二、平衡积分卡的主要内容,四个角度,财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。,在平衡记分卡的客户层面，管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。,内部运营层面,二、平衡积分卡的主要内容,四个角度,在这一层面上，管理者要确认组织擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望。建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程。内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心。内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新。内部运营面指标涉及企业的改良/创新过程、经营过程和售后服务过程。,学习与成长层面,二、平衡积分卡的主要内容,四个角度,学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力。面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标。削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击。学习和成长面指标涉及员工的能力、信息系统的能力与激励、授权与相互配合。它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了未来成功的关键因素。平衡记分卡的前三个层面一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距，为了弥补这个差距，企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺，这些都是平衡记分卡学习与成长层面追求的目标。如员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等，以及这些指标的驱动因素。,财务指标和非财务指标的平衡,企业的长期目标和短期目标的平衡,二、平衡积分卡的主要内容,五个平衡,企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标（客户、内部流程、学习与成长）的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性。,平衡计分卡是一套战略执行的管理系统，如果以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程，则战略是输入，财务是输出。,结果性指标与动因性指标之间的平衡,企业组织内部群体与外部群体的平衡,二、平衡积分卡的主要内容,五个平衡,平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。,平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，平衡计分卡可以发挥在有效执行战略的过程中平衡这些群体间利益的重要性。,二、平衡积分卡的主要内容,五个平衡,领先指标与滞后指标之间的平衡,财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩和可持续发展。而对于后三项领先指标的关注，使企业达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。,二、平衡积分卡的主要内容,基本原理,平衡设计分卡（三合一）培训课件,本次培训分三部分，分三天，三节课讲述。主要课程名称如下：课程（1）平衡记分卡的解读课程（2）震旦家具绩效管理报告（平衡记分卡）课程（3）如何设计平衡记分卡报告,二、平衡积分卡的主要内容,基本原理,1、以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门（如各事业部）在财务（Financial）、顾客（Customer）、内部流程（Internal Processes）、创新与学习（Innovation & Learning）等四个方面的系列具体目标（即成功的因素），并设置相应的四张计分卡。2、依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习四种计量可具体操作的目标，设置对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与公司战略目标高度相关，而且是以先行（Leading）与滞后（Lagging）两种形式，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。3、由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分值。以综合评分的形式，定期（通常是一个季度）考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习四个方面的目标执行情况，及时反馈，适时调整战略偏差，或修正原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利与正确地实行。,二、平衡积分卡的主要内容,管理循环过程,因果关系,成果量度与绩效驱动因素,与财务连结,二、平衡积分卡的主要内容,实施原则,此三原则将平衡计分卡与企业战略连结，其因果关系链代表的流程和决策，会对未来的核心成果造成哪些正面的影响。这些量度的目的是向组织表示新的工作流程规范，并确立战略优先任务、战略成果及绩效驱动因素的逻辑过程，以进行企业流程的改造。,定义远景,设定长期目标,描述当前的形势,描述将要采取的战略计划,阐明与战略计划相关的财务措施,设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动,在客户和消费者方面重复该过程，在此阶段，注重的问题是“如果打算完成财务目标，客户必须怎样看待？”,公司明确向客户和消费者转移价值所必须的内部过程,二、平衡积分卡的主要内容,实施步骤,为不同的体系和测量程序定义参数,公司管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神？自己是否愿意为了公司以一种合适的方式发展和变革？,二、平衡积分卡的主要内容,实施步骤,This is a sample text. Insert your desired text here. Again, this is a dummy text, enter your own text here. This is a sample text. Insert your desired text here.,优点,二、平衡积分卡的主要内容,平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。,This is a sample text. Insert your desired text here. Again, this is a dummy text, enter your own text here. This is a sample text. Insert your desired text here.,缺点,二、平衡积分卡的主要内容,组织实施平衡积分卡也是有难度的。平衡计分卡存在指标体系较难建立、 指标数量过多及指标间的因果关系很难做到明确等弊端。 因此，企业在实际中推行绩效考核时，除了掌握每个考核方法的特点和优缺点外，还要特别注意把握工作性质分析其分解和量化的可能。 管理者还应提高员工的职业道德水平，培养合作精神，建立健全各项规章制度。,以乐百氏公司为例,三、案例分析,乐百氏（广东）食品饮料有限公司是中国饮料工业十强之一，是居于世界食品行业领先地位的法国达能集团成员。乐百氏致力于生产、经营健康饮料产品，在全国各大城市设有二十九个分公司或办事处，市场网络覆盖全国城乡，同时管理着中山、武汉、丰润、重庆、成都、西安、沈阳等十个大型生产基地。 乐百氏创办于1989年，在1999年已成为一个大型现代化企业集团，并将管理中心从中山迁到广州。2000年初，乐百氏成为跨国食品公司达能集团在中国的重要成员，从而获得了更为先进的管理理念和长远的发展潜力与动力。乐百氏现有乳酸奶饮料系列、瓶装饮用水系列、功能性饮料等多个系列的优质产品（如AD钙奶饮料、健康快车、脉动、纯净水、好状矿矿物质水等），可满足不同年龄及层面的消费者的需求。,平衡设计分卡（三合一）培训课件,本次培训分三部分，分三天，三节课讲述。主要课程名称如下：课程（1）平衡记分卡的解读课程（2）震旦家具绩效管理报告（平衡记分卡）课程（3）如何设计平衡记分卡报告,以乐百氏公司为例,三、案例分析,引入原因：2000年，乐百氏被法国著名食品饮料公司达能集团收购后，进入了经营战略及内部管理的调整阶段。乐百氏1999年销售收入达到了23个亿，但从2000年开始，销售收入还不到18个亿，而且由于娃哈哈的强势进攻及各品牌的水大规模的市场扩张，市场份额一直呈下滑的趋势。为了更好地完善绩效考核体系，发挥绩效管理的最大效用，乐百氏公司决心聘请有经验的管理咨询公司，对公司现行的绩效管理体系进行优化。当时选择了普华永道咨询公司，并在其推荐下决定引入平衡计分卡，期望将公司的绩效考核和目标管理体系与公司的长期战略目标结合起来，将员工个人的绩效目标和公司的整体利益联系起来，促进个人的绩效表现和部门间的协作关系，为公司实现战略目标提供有力的制度支持。,以乐百氏公司为例,三、案例分析,实施步骤：(1)咨询公司经过与乐百氏集团公司管理层的沟通和协商，确定了本次项目的范围，具体包括：第一、确认乐百氏集团公司的战略目标，并据此确定公司的核心成功因素第二、运用平衡计分卡的方法为集团公司总部的11个部门设计部门层面的绩效考核指标体系第三、为集团公司总部25个关键岗位设立绩效考核指标第四、为集团公司总部另外28个关键岗位复核绩效考核指标第五、设计个人绩效考核的流程、关键步骤以及相关文件第六、把绩效管理的最佳实践方法传授给公司，有利于绩效管理体系的有效实施,以乐百氏公司为例,三、案例分析,实施步骤：(2)咨询公司设计的具体实施步骤：,现状分析,各部门平衡计分卡,试点岗位业绩,关键岗位指标,收集审阅集团公司 信息和行业信息的 相关文件了解评估公司主要 运作流程 整理并集成现状分 析报告 分析现有的绩效管 理体系,分析评估备部门 的主要运作流程 准备并提供平衡 计分卡的小型培 训活动 第一轮工作会谈： 战略目标成功 因素驱动要素,审阅试点岗位的 工作说明书 设计针对性的指 标分配方法 完成试点岗位的 个人业绩考核合 合同,分析评估客户完 完成的个人业绩 合同讨论业绩合同并 提出书面的修改 意见与高层领导探讨 审阅所有,以乐百氏公司为例,三、案例分析,远景目标： 通过成功的产品创新、渠道拓展、品牌建设、人才培养以及敏捷的市场反应，成为中国最优秀的大众化健康食品和饮料公司，为消费者创造健康生活，同时为公司和员工创造最大的利益。,销售量/销售额迅速的业务增长规模效益经营成本/费用的降低资本投资回报利润率,财务,01,客户/市场,02,对消费者需求的反应速度销售渠道/网络的建立和控制配送渠道/网络的规范和优化产品质量的保证品牌的管理和充分利用产品综合的竞争力客户群的维护和开发,三、案例分析,以乐百氏公司为例,03,03,04,内部流程,高效准确的信息管理系统部门之间协调的合作关系管理政策的执行力度运作流程的简化和效率新项目的合理投资决策新产品的开发 /老产品的改良,学习与发展,有效的考核和激励体系规范的培训和职业发展机制客户服务意识和技能员工的满意程度适应市场转变的公司文化,三、案例分析,以乐百氏公司为例,以乐百氏公司为例,三、案例分析,执行状况： 乐百氏公司于当年的12月开始正式使用平衡计分卡，并作为考核标准每月进行业绩回顾与行动改进。,平衡设计分卡（三合一）培训课件,本次培训分三部分，分三天，三节课讲述。主要课程名称如下：课程（1）平衡记分卡的解读课程（2）震旦家具绩效管理报告（平衡记分卡）课程（3）如何设计平衡记分卡报告,THANKS, Accenture 2002,V. 震旦家具绩效管理报告,37, Accenture 2002,目录,震旦家具绩效管理体系设计原则震旦家具战略地图和关键绩效指标震旦家具绩效管理流程制定个人记分卡记分卡与个人薪酬的衔接个人记分卡使用举例震旦家具应执行的后续工作附件：绩效合同范例绩效管理流程关键绩效指标清单（现有组织架构）关键绩效指标清单（未来组织架构）,38, Accenture 2002,目录,震旦家具绩效管理体系设计原则震旦家具战略地图和关键绩效指标震旦家具绩效管理流程制定个人记分卡记分卡与个人薪酬的衔接个人记分卡使用举例震旦家具应执行的后续工作附件：绩效合同范例绩效管理流程关键绩效指标清单（现有组织架构）关键绩效指标清单（未来组织架构）,39, Accenture 2002,绩效管理体系是有机整合的一套流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它能增强企业的决策能力，并通过一系列综合平衡的测量指标来帮助实现企业的策略目标和经营计划,绩效管理体系的定义,绩效管理体系怎样帮助企业实现其目标？,能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准能提供一条纽带，把员工的工作职责和公司的目标相连接能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化能为有根据的决策提供支持信息能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然能评估流程改进的有效性能鼓励团队和协作精神能代表一个企业怎样评价它的员工能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具使管理人员和员工了解各自的工作怎样为实现公司的目标作出贡献,为什么绩效管理体系是重要的？,作为组织结构调整重要的一环，绩效管理体系为震旦家具达到此次组织调整的预期效果，实现其策略目标提供一个重要的工具。,绩效管理体系的重要性,40, Accenture 2002,绩效管理体系的设计需紧紧围绕震旦家具的策略目标，确保各部门的绩效评估标准与公司总的目标协调一致，使企业每一份力量都用在最终目标的实现上。,提升绩效管理的策略重要性，强化绩效管理与策略规划的关系，同时整合绩效管理的重要流程与机制，使绩效目标能上下协调一致，拥有足够的资源实现绩效目标建立全面平衡的绩效指标，除评估财务绩效的财务性指标外，对于企业在创造财务绩效过程中的“过程性”指标，如内部营运，客户满意，组织学习等各指标也必须做明确的定义与规范来确保企业平衡地发展，而能持续地创造股东最大的附加价值掌握达到策略目标的各关键绩效指标，并了解各关键指标与策略目标间的因果关系，使企业能借关键指标而达到最终的策略目标通过组织震旦管理层，全员参与绩效指标的研讨，在震旦内部逐步形成公司上下全员讨论和确定自己的绩效指标，自觉对绩效指标负责的工作态度和氛围，开创震旦内部新的，人人为企业出谋划策的企业文化。同时，为震旦今后的绩效管理体系的逐步自我完善打下结实的基础,震旦家具绩效管理体系设计原则,绩效管理体系的指导原则,41, Accenture 2002,设计震旦家具绩效管理体系的方法,以平衡记分卡为工具，将震旦家具的企业战略目标诠释为公司、部门、个人各层面的关键绩效指标。,震旦家具绩效管理体系设计方法,战略及价值定位,公司层战略地图和关键绩效领域,公司层关键绩效指标,公司层关键绩效指标的负责部门,各部门关键绩效指标,设计绩效管理流程,AB层研讨会,BC层研讨会,项目组,设计以企业的战略和价值定位为起点，将企业的战略具体描绘成企业的战略地图、确定相应的关键绩效领域及衡量这些关键绩效领域达成与否的关键绩效指标。然后推导出部门的关键绩效指标。设计震旦家具绩效管理流程。采用研讨会的形式，让震旦家具管理层集思广益、共同设计出自己的平衡记分卡体系。在整个过程中进行平衡记分卡知识的教育。,平衡设计分卡（三合一）培训课件,本次培训分三部分，分三天，三节课讲述。主要课程名称如下：课程（1）平衡记分卡的解读课程（2）震旦家具绩效管理报告（平衡记分卡）课程（3）如何设计平衡记分卡报告,43, Accenture 2002,目录,震旦家具绩效管理体系设计原则震旦家具战略地图和关键绩效指标震旦家具绩效管理流程制定个人记分卡记分卡与个人薪酬的衔接个人记分卡使用举例震旦家具应执行的后续工作附件：绩效合同范例绩效管理流程关键绩效指标清单（现有组织架构）关键绩效指标清单（未来组织架构）,44, Accenture 2002,震旦家具的营运战略和价值定位,绩效管理体系的设计基于震旦家具如下营运战略和价值定位。,顾客至上(Customer Intimacy),产品领先 (Product Leadership),成本领先 (Cost Leadership),营运策略,与集团策略相一致，强化通路的建设和顾客信息的整合理解采取以直销为主、经销和海外销售为辅的模式，推进震旦家具的销售业务强化市场功能，深度理解顾客的需求并快速开发和提供恰当的产品/服务组合加强整合外包，将制造部分更多地向OEM方向发展，确保OEM生产和供货品质增强资讯能力的建设，以提高对顾客端信息的反馈以及对供应链信息的整合,震旦家具组织愿景（2008年）共创一个让同仁能尽情发挥、实现自我职涯发展，在企业内创业的工作环境。同时要拥有业界最优秀的各类人才。2003年，实现中国办公家具市场第一。到2005年，成为中国办公商务环境整体解决方案的最佳顾问，使AURORA震旦家具成为中国最具知名度的国际化品牌之一。2008年销售收入达到21.7亿元人民币、利润达到2.8亿人民币。,行业领先水平,行业平均水平,行业落后水平,平衡设计分卡（三合一）培训课件,本次培训分三部分，分三天，三节课讲述。主要课程名称如下：课程（1）平衡记分卡的解读课程（2）震旦家具绩效管理报告（平衡记分卡）课程（3）如何设计平衡记分卡报告,46, Accenture 2002,公司层面的战略地图和平衡记分卡,1.0资本运用报酬率,营收成长,效率提升,1.1 通过开创新的销售通路、新产品和新行业顾客群来开辟新的营收来源,1.2 提升现有营收来源,1.3 降低成本,1.4 提高资产利用率,2.1 满足目标顾客需求,基本要求,高质量的产品不高于市场平均水平的价格满足顾客需要的产品功能按时交付产品丰富的产品选择范围标准化服务,差异化因素,顾问式的销售奖励忠诚的顾客提供增值服务(清洗)分层级的顾客服务水准,2.2 树立良好的顾客满意的品牌,2.3 双赢的策略联盟 设计师 经销商,创新流程,3.1 新产品开发,3.2 新直销网点拓展,顾客管理流程,3.5 提高顾客服务水准,作业流程,3.6 及时交付准确的产品,3.7 提高采购管理水平,3.8 优化生产作业,3.9 提高库存管理,4.1 培养战略所需能力,4.2 吸引和留住优秀同仁的机制,4.3 战略认识,4.4 资讯基础架构和应用系统,财务,内部流程,学习与成长,3.3 新合作方开发,3.4 提升销售作业的效率,顾客,1.5 控制合理的财务结构,3.10 提高职能管理水平,47, Accenture 2002,2.13 行业别市场占有率,2.12 老顾客续购率,2.11 目标顾客满意度,2.21 品牌知名度(区域/行业),2.32 合作方的获利率,2.31 合作方满意度,关键绩效指标之间的因果关系,4.41 战略资讯覆盖率,4.25 重要岗位内部晋升率,4.24 重要岗位人才储备率,4.23 重要岗位流失率,4.22 个人记分卡指标达标率,4.21 同仁满意度,4.15 薪资回报率,4.14 建立知识管理体系,4.13 培训满意度,4.12 人均受训时间,4.11 同仁能力提升率,4.31 战略认识覆盖率,学习与成长,1.03 净利润,1.02 总销售收入,1.01 资本运用报酬率,1.13 新行业顾客群收入,1.12 新产品收入,1.21现有销售通路收入,1.11 新销售通路收入,1.22 现有产品收入,1.23 现有行业顾客群收入,1.33 费用率,1.32 与同业成本比,1.31 成本比,1.43 固定资产利用率,1.42 库存倍数,1.41 应收帐款周转天数,1.51 资产负债率,1.52 流动比率,财务,顾客,内部流程,3.14 新产品收入比率,3.13 新产品一次设计合格率,3.12 新产品生命周期,3.11 新产品收支平衡时间,3.22 直销点数量增长率,3.21 盈利新直销点占比,3.33 合作方质量评价指数,3.32 合作方数量增长率,3.31 盈利新合作方占比,3.43 盈利直销点比率,3.42 售价比,3.41 缔结率,3.51 客诉相应时间,3.61 完美订单的比率,3.75 降价比率,3.74 OEM品合格率,3.73 采购导期,3.72 A级供应商比例,3.71 单位供应商采购金额,3.83 人均生产产值,3.82 自制与OEM比率,3.81 产能利用率,3.91 无效库存占比,3.92 存货持有成本,3.93 库存准确率,48, Accenture 2002,公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构）,平衡设计分卡（三合一）培训课件,本次培训分三部分，分三天，三节课讲述。主要课程名称如下：课程（1）平衡记分卡的解读课程（2）震旦家具绩效管理报告（平衡记分卡）课程（3）如何设计平衡记分卡报告,50, Accenture 2002,公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构）,51, Accenture 2002,公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构）,52, Accenture 2002,公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构）,平衡设计分卡（三合一）培训课件,本次培训分三部分，分三天，三节课讲述。主要课程名称如下：课程（1）平衡记分卡的解读课程（2）震旦家具绩效管理报告（平衡记分卡）课程（3）如何设计平衡记分卡报告,54, Accenture 2002,公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构）,55, Accenture 2002,公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构）,56, Accenture 2002,公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构）,57, Accenture 2002,公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构）,平衡设计分卡（三合一）培训课件,本次培训分三部分，分三天，三节课讲述。主要课程名称如下：课程（1）平衡记分卡的解读课程（2）震旦家具绩效管理报告（平衡记分卡）课程（3）如何设计平衡记分卡报告,59, Accenture 2002,公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构）,60, Accenture 2002,公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构）,61, Accenture 2002,公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构）,平衡设计分卡（三合一）培训课件,本次培训分三部分，分三天，三节课讲述。主要课程名称如下：课程（1）平衡记分卡的解读课程（2）震旦家具绩效管理报告（平衡记分卡）课程（3）如何设计平衡记分卡报告,63, Accenture 2002,公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构）,64, Accenture 2002,公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构）,65, Accenture 2002,公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构）,66, Accenture 2002,公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构）,平衡设计分卡（三合一）培训课件,本次培训分三部分，分三天，三节课讲述。主要课程名称如下：课程（1）平衡记分卡的解读课程（2）震旦家具绩效管理报告（平衡记分卡）课程（3）如何设计平衡记分卡报告,68, Accenture 2002,公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构）,69, Accenture 2002,公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构）,70, Accenture 2002,公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构）,71, Accenture 2002,公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构）,平衡设计分卡（三合一）培训课件,本次培训分三部分，分三天，三节课讲述。主要课程名称如下：课程（1）平衡记分卡的解读课程（2）震旦家具绩效管理报告（平衡记分卡）课程（3）如何设计平衡记分卡报告,73, Accenture 2002,关键绩效指标已重新对应到新的组织架构中,详细请参见附件（绩效指标清单）,公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构）,74, Accenture 2002,目录,震旦家具绩效管理体系设计原则震旦家具战略地图和关键绩效指标震旦家具绩效管理流程制定个人记分卡记分卡与个人薪酬的衔接个人记分卡使用举例震旦家具应执行的后续工作附件：绩效合同范例绩效管理流程关键绩效指标清单（现有组织架构）关键绩效指标清单（未来组织架构）,75, Accenture 2002,震旦家具绩效管理流程,平衡记分卡不仅仅是绩效管理工具，它是企业战略管理系统。震旦家具应以评分记分卡为纽带，将企业的战略与运作面的预算管理流程、员工的奖励流程等相衔接。,战 略,薪资与奖金,预算,营运作业,平衡记分卡,设定指标和目标值,收集绩效数据,评估绩效,根据企业战略层层设定绩效指标和目标值根据目标值制定行动方案根据指标和目标值与员工签订绩效合同,集中收集绩效数据确保绩效数据的全面、正确和客观,绩效评估结果作为检视战略的依据绩效评估结果直接与员工的薪资与奖金结合绩效评估结果作为修正指标和目标值的依据,投入,产出,(资源),(结果),资源,检讨,更新战略,测试、学习和修正战略,期初签订绩效合同,评估结果确定薪资和奖金,行动方案所需的人力、财务资源,根据策略导出的目标值,短期财务绩效,详细流程请参见附件- （绩效管理流程）,76, Accenture 2002,目录,震旦家具绩效管理体系设计原则震旦家具战略地图和关键绩效指标震旦家具绩效管理流程制定个人记分卡记分卡与个人薪酬的衔接个人记分卡使用举例震旦家具应执行的后续工作附件：绩效合同范例绩效管理流程关键绩效指标清单（现有组织架构）关键绩效指标清单（未来组织架构）,平衡设计分卡（三合一）培训课件,本次培训分三部分，分三天，三节课讲述。主要课程名称如下：课程（1）平衡记分卡的解读课程（2）震旦家具绩效管理报告（平衡记分卡）课程（3）如何设计平衡记分卡报告,78, Accenture 2002,制定个人绩效指标的一些基本规则,参照大多数实施平衡记分卡企业在制定个人绩效指标时的做法和经验，总结下列基本规则：,部门的指标就是部门主管的个人记分卡指标。个人记分卡最好同时包含各构面（财务、顾客、内部流程、学习与成长）的指标。个人记分卡指标的总数控制在6-10项。下属个人记分卡指标应支持其主管记分卡指标的达成。个人记分卡应同时包含结果性指标与绩效驱动因素指标。主管的记分卡应至少包含一项有关发展、指导和教育员工的目标与指标。个人记分卡应至少包含一项支援企业内其他部门的指标。任何更改须经主管与员工双方同意。,79, Accenture 2002,个人记分卡格式示例（第一部分）,震旦家具有限公司个人记分卡,部门：,职位：,公司愿景：,姓名：,上级主管：,评定期限：,从,至,绩效指标及目标值已与员工进行了认真讨论并取得一致意见,绩效指标的实际值已与员工进行了认真讨论并取得一致意见,评估结果与得分已与员工进行了认真讨论并取得一致意见,员工签字：,员工签字：,员工签字：,日期：,日期：,日期：,主管签字：,主管签字：,主管签字：,日期：,日期：,日期：,公司得分：1-10,公司指标权重：XX%,+,部门得分：1-10,部门指标权重：XX%,个人得分：1-10,个人指标权重：XX%,+,=,最终得分：1-10,80, Accenture 2002,个人记分卡格式示例（第一部分）,震旦家具有限公司个人记分卡,部门：,职位：,公司愿景：,姓名：,上级主管：,评定期限：,从,至,绩效指标及目标值已与员工进行了认真讨论并取得一致意见,绩效指标的实际值已与员工进行了认真讨论并取得一致意见,评估结果与得分已与员工进行了认真讨论并取得一致意见,员工签字：,员工签字：,员工签字：,日期：,日期：,日期：,主管签字：,主管签字：,主管签字：,日期：,日期：,日期：,公司得分：1-10,公司指标权重：XX%,+,部门得分：1-10,部门指标权重：XX%,个人得分：1-10,个人指标权重：XX%,+,=,最终得分：1-10,将公司愿景、公司目标和部门目标事先印刷在个人记分卡上，让员工始终牢记自己的日常工作是为了什么。,为避免员工选择较易达成的目标值，使用难度系数来调节，最高为1。类似于跳水运动评分系统中动作难度系数。,根据各指标的重要程度，确定每个指标的权重，所有指标的权重合计为100%。,根据实绩和目标值来确定评估值，可以事前确定明确的打分规则。如明确规定实际值与目标值的百分比范围与分值的对应关系。,事先明确规定公司整体绩效、部门绩效及个人绩效在确定最终得分中的权重。比如：公司中35%、部门占25%、个人占40%。该最终得分与个人的奖金和薪资挂勾。（可以参照确定个人得分的方法来确定公司及部门的等分）,81, Accenture 2002,个人记分卡格式示例（第二部分）,部门：,职位：,姓名：,上级主管：,评定期限：,从,至,优点：改进领域：,优点与改进领域,绩效实绩描述,评估讨论记录,记录部门主管与下属沟通其优点和需改进的领域的信息,记录部门主管评定下属绩效指标达成实绩的信息,记录部门主管对下属进行评估讨论过程中的信息。如：员工对评估结果的意见、员工需要的培训等支持,平衡设计分卡（三合一）培训课件,本次培训分三部分，分三天，三节课讲述。主要课程名称如下：课程（1）平衡记分卡的解读课程（2）震旦家具绩效管理报告（平衡记分卡）课程（3）如何设计平衡记分卡报告,83, Accenture 2002,目录,震旦家具绩效管理体系设计原则震旦家具战略地图和关键绩效指标震旦家具绩效管理流程制定个人记分卡记分卡与个人薪酬的衔接个人记分卡使用举例震旦家具应执行的后续工作附件：绩效合同范例绩效管理流程关键绩效指标清单（现有组织架构）关键绩效指标清单（未来组织架构）,84, Accenture 2002,基本工资,基本工资,基本工资,基本工资,25%,60%,薪资及奖金与记分卡衔接示例,基本工资,15%,25%,60%,浮动工资,1. 确定薪资中浮动部分与基本部分的比例。,2. 设定员工可参与计算浮动部分工资的门槛。,不同层级的员工可以规定不同的比例，一般越是高层的员工浮动部分可以越高。该浮动部分与记分卡的绩效相连接。,可避免出现个人绩效差，但由于公司及部门整体绩效好而使得其仍然可以获得浮动部分的工资；同时也可鼓励员工更关注整体绩效。,例如：可规定必须同时满足下列条件,公司得分不低于3分,部门得分不低于3分,个人得分不低于3分,且,且,3. 将最终得分与浮动工资连接。,市场平均水平,最终得分,25%,15%,15%,15%,薪酬,85, Accenture 2002,目录,震旦家具绩效管理体系设计原则震旦家具战略地图和关键绩效指标震旦家具绩效管理流程制定个人记分卡记分卡与个人薪酬的衔接个人记分卡使用举例震旦家具应执行的后续工作附件：绩效合同范例绩效管理流程关键绩效指标清单（现有组织架构）关键绩效指标清单（未来组织架构）,平衡设计分卡（三合一）培训课件,本次培训分三部分，分三天，三节课讲述。主要课程名称如下：课程（1）平衡记分卡的解读课程（2）震旦家具绩效管理报告（平衡记分卡）课程（3）如何设计平衡记分卡报告,87, Accenture 2002,个人记分卡使用举例,为举例说明个人记分卡的使用，做下列假设：,采购部部长的薪酬总额为5000元，浮动工资比例为20%及月浮动工资为1000元公司、部门及个人记分卡得分在决定员工实际可获得浮动工资的权重分别为40%、20%及40%员工可参与计算浮动工资的门槛是：公司、部门和个人记分卡得分均不低于3分记分卡达标、好、优秀三种最终得分可获得的浮动工资比例为15%、40%、100%奖金每年计算和发放,公司层记分卡指标有3项（为举例而简化）资产运用报酬率顾客满意度同仁满意度,物流处处长记分卡指标有3项（为举例而简化）成本比库存倍数部门同仁能力提升率,采购部部长记分卡指标有3项（为举例而简化）自制品成本比A级供应商比例部门同仁满意度,88, Accenture 2002,个人记分卡使用举例,年初公司、物流处处长及采购部部长的记分卡如下：,年初公司记分卡,年初采购部部长记分卡,物流处处长的记分卡由总经理与其共同制定、采购部部长的记分卡由物流处处长与其共同制定、难度系数可结合历史数据、其他员工的目标值、公司的目标要求综合评定。同时确定评分规则，这里因举例而简化，假设所有指标的得分规则一样。,年初物流处处长记分卡,评分规则,89, Accenture 2002,个人记分卡使用举例,年末公司、物流处处长及采购部部长的记分卡实绩如下：,年末公司记分卡,年初采购部部长记分卡,年末物流处处长记分卡,合计: 6.99,合计: 4