第12章业绩考核与评价课件.ppt
2022/12/20,第12章业绩考核与评价,第12章业绩考核与评价,第12章业绩考核与评价,2,了解以企业为主体的业绩考核与评价指标的优点，并掌握其与其他评价方法之间的关联关系。了解责任和责任中心的实质，掌握不同责任中心的业绩考核与评价指标的应用思路和方法。了解EVA的经济内涵，掌握EVA业绩考核与评价的思路和方法。了解战略业绩考核与评价的不同模式，并掌握平衡计分卡的评价思路和方法。,学习目标,第12章业绩考核与评价,3,第12章业绩考核与评价,4,猎狗的故事,一只猎狗将兔子赶出了窝，并一直追赶它，追了很久，猎狗仍没有捉到兔子。牧羊犬看到这种情景，讥笑猎狗说：“你们两个中，小的反而跑得快”。猎狗回答说：“你不知道，我们两个完全不同！我仅仅为了一顿饭而跑，兔子却是为了性命而跑呀！”这话被猎人听到了，猎人想：猎狗说得对啊。我要想得到更多的猎物，得想个好法子。,第12章业绩考核与评价,5,猎狗的故事,于是，猎人又买来几只猎狗，并决定凡是能够在打猎中捉到兔子的猎狗，可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子。就这样过了一段时间，问题又出现了。大兔子非常难捉到，小兔子好捉，但捉到大兔子得到的骨头和捉到小兔子得到的骨头差不多，于是猎狗们便都专门去捉小兔子,第12章业绩考核与评价,6,猎狗的故事,猎人经过思考后，决定不再将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是采用每隔一段时间就统计一次猎狗捉到兔子的总重量，并按照重量来评价猎狗及决定其一段时间内的待遇。于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了，猎人很开心又过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉的兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降得就越厉害,第12章业绩考核与评价,7,猎狗的故事,于是猎人又去问猎狗。猎狗说：“主人，我们把最好的时间都奉献给了您，但是我们随着时间的推移会变老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？”猎人有了论功行赏的想法：分析与汇总所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。猎狗们很高兴，便都努力去达到猎人规定的标准。,第12章业绩考核与评价,8,猎狗的故事,一段时间之后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的标准。这时，其中一只猎狗说：“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物已经远远超过了这几根骨头。我们为什么不能给自己捉兔子呢？”于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子去了，骨头与肉兼而有之,第12章业绩考核与评价,9,猎狗的故事,猎人意识到猎狗正在流失，并且那些流失的猎狗像野狗一般和自己的猎狗抢兔子。情况变得越来越糟于是猎人进行了改革，使得每条猎狗除基本的骨头外，可获得其所猎兔肉总量的n%，而且随着时间加长，贡献变大，该比例还可递增，并有权分享猎人总兔肉的m%。就这样，猎狗们与猎人一起努力，将野狗们逼得叫苦连天，纷纷强烈要求重归猎狗队伍。,第12章业绩考核与评价,10,猎狗的故事,日子一天一天过去冬天到了，兔子越来越少猎人的所得也一天不如一天。而那些服务时间长的老猎狗们老得不能捉到兔子，但仍然无忧无虑地享受着那些它们自以为是应得的大份食物。终于有一天，猎人再也不能忍受，把它们扫地出门，因为猎人需要的是身强力壮的猎狗。,第12章业绩考核与评价,11,猎狗的故事,被扫地出门的老猎狗们得到了一笔丰厚的赔偿金。于是，它们成立了骨头公司。它们采用连锁加盟的方式招募野狗，向野狗们传授猎兔的技巧，它们则从猎得的兔子中抽取一部分作为管理费。当赔偿金几乎全部用于广告后，它们终于有了足够多的野狗加盟，公司开始赢利。骨头公司许诺给加盟的野狗能得到公司n%的股份，这实在是太有诱惑力了。这些自认为是怀才不遇的野狗们都以为找到了好时机：终于做公司主人了,第12章业绩考核与评价,12,猎狗的故事,野狗们拖家带口地加入了骨头公司，一些在猎人门下的年轻猎狗也开始蠢蠢欲动，甚至很多自以为聪明、实际愚蠢的猎人也想加入。好多同类型的公司像雨后春笋般地成立了，骨易、骨网、华骨一时间，森林里热闹起来。,第12章业绩考核与评价,13,猎狗的故事,有个猎人与骨头公司进行合作谈判的时候，老猎狗出人意料地把骨头公司卖给了猎人。老猎狗们从此不再经营公司，转而开始写自传老猎狗的一生，后来又写了如何成为出色的猎狗如何从一只普通猎狗成为一只管理层的猎狗猎狗成功秘诀成功猎狗500条穷猎狗，富猎狗，还将老猎狗的故事搬上了荧屏，取名猎狗花园四只老猎狗成为了家喻户晓的明星，收版权费而没有风险，利润更高。,第12章业绩考核与评价,14,第12章业绩考核与评价,15,业绩评价目标,从股东角度看，企业的目标应该是股东财富最大化（股票价格最大化）；从企业职工的角度看，企业的目标应该是企业销售收入增长的最大化或自身福利的最大化；从债权人的角度看，企业的目标应该是利润最大化。,第12章业绩考核与评价,16,为股东提供回报。关心企业职工利益，创造优美和谐的工作环境。关心客户的利益，在新产品的研制和开发上有较高投入，不断推出新产品来满足客户要求。保持对债权人的按期偿付，不拖欠。关心社区建设，注重社会贡献。,长期稳定发展目标：,第12章业绩考核与评价,17,一、以企业为主体的业绩考核与评价,基于利润的业绩考核与评价指标往往根据考核的需要而定，主要包括营业利润率、成本费用利润率、资产报酬率、净资产收益率和总资产报酬率等，而针对上市公司则经常采用每股收益、每股股利等指标。,第12章业绩考核与评价,18,基于利润的业绩考核指标,第12章业绩考核与评价,19,基于利润的业绩考核指标,第12章业绩考核与评价,20,20,杜邦财务分析体系体系以净资产报酬率为主体指标，分别反映营运能力、偿债能力及盈利能力，并按其内在联系有机结合起来，从而形成一个将资产负债表、利润表的数据综合在一起的指标分析体系。,基于净资产收益率的业绩考核与评价体系杜邦分析体系,第12章业绩考核与评价,21,21,净资产报酬率,杜邦财务分析体系,第12章业绩考核与评价,22,考核与评价依赖的是历史信息，无法体现企业未来的发展状况业绩考核与评价仅反映财务数据，无法全面反映企业的经营状况业绩考核与评价可能造成短视行为，无法全面反映企业的长远利益业绩考核与评价没能有效考虑风险，无法正确反映企业目标,基于利润的业绩考核与评价的缺点,第12章业绩考核与评价,23,二、以责任中心为主体的业绩考核与评价,责任中心内部结算价格成本中心的业绩考核与评价利润中心的业绩考核与评价投资中心的业绩考核与评价,第12章业绩考核与评价,24,责任中心是指根据其管理权限承担一定的经济责任，并能反映其经济责任履行情况的企业内部单位。为了有效地进行企业内部控制，有必要将整个企业逐级划分为许多个责任领域，即责任中心。,1、责任中心,第12章业绩考核与评价,25,凡是管理上可分、责任可以辨认、成绩可以单独考核的单位，都可以划分为责任中心，大到分公司、地区工厂或部门，小到车间、班组或某一个机台。按照责任对象的特点和责任范围的大小，责任中心可以分为成本(费用)中心、利润中心和投资中心。,责任中心,第12章业绩考核与评价,26,责任组织结构图,第12章业绩考核与评价,27,是指只发生成本(费用)而不取得收入的责任中心。任何只发生成本的责任领域都可以确定为成本中心。对这类责任中心只是考核成本，而不考核其他内容。,成本(费用)中心,第12章业绩考核与评价,28,成本中心所发生的各项成本，对成本中心来说，有些是可以控制的，即可控成本；有些则是无法控制的，即不可控成本。成本的可控与不可控是相对而言的，这与责任中心所处管理层次的高低、管理权限的大小以及控制范围的大小有直接关系。,成本中心,第12章业绩考核与评价,29,一项对于较高层次的责任中心来说属于可控的成本，对于其下属的较低层次的责任中心来说，可能就是不可控成本；反过来，较低层次责任中心的可控成本，则一定是其所属的较高层次责任中心的可控成本。成本中心当期发生的各项可控成本之和就是它的责任成本。,成本中心,第12章业绩考核与评价,30,利润中心是指既要发生成本，又能取得收入，还能根据收入与成本配比计算利润的责任单位。,利润中心,第12章业绩考核与评价,31,利润中心的成本和收入，对利润中心来说都必须是可控的。以可控收入减去可控成本就是利润中心的可控利润，也就是责任利润。 一般来说，企业内部的各个单位都有自己的可控成本(费用)，所以成为利润中心的关键在于是否存在可控收入。,利润中心,第12章业绩考核与评价,32,利润中心可以分为两类：以对外销售产品而取得实际收入为特征的自然利润中心；以产品在企业内部流转而取得内部销售收入为特征的人为利润中心。大多数成本中心都可以转作人力利润中心。,利润中心,第12章业绩考核与评价,33,是指既要发生成本又能取得收入、获得利润，还有权进行投资这样一种责任中心。,投资中心,第12章业绩考核与评价,34,该种责任中心不仅要对责任成本、责任利润负责，还要对投资的收益负责。显然，投资中心应拥有较大的生产经营决策权，实际上相当于一个独立核算的企业，如总公司下属的独立核算的分公司或分厂等。,投资中心,第12章业绩考核与评价,35,各责任中心之间相互提供产品(或劳务)时，要按照一定的价格，采用一定的结算方式，进行计价结算。这种计价结算并不真正动用企业货币资金，而是一种观念上的货币结算，是一种资金限额指标的结算。计价结算过程中使用的价格，称为内部结算价格。,2、内部结算价格,第12章业绩考核与评价,36,是分清各责任中心经济责任的重要依据。 是测定各责任中心资金流量的重要依据。是考核各责任中心生产经营成果的重要依据.,内部结算价格的作用,第12章业绩考核与评价,37,大体上有以下六种类型可供选择。(见教材),内部结算价格的类型,第12章业绩考核与评价,38,3、成本中心的业绩考核与评价,由于成本中心只对所报告的成本或费用承担责任，所以成本中心业绩评价的主要指标是生产效率、标准成本与成本差异的报告等。 责任成本差异是指责任成本实际数额与责任成本预算之间的差额，反映了责任成本预算的执行结果。,第12章业绩考核与评价,39,成本中心业绩评价的主要指标是责任成本及其增减额、升降率和与其作业相关的非财务指标等。,成本增减额实际成本额预算成本额成本升降率成本增减额预算成本额,第12章业绩考核与评价,40,4、利润中心的业绩考核与评价,将利润中心的实际责任利润与责任利润预算进行比较，可以反映出利润中心责任利润预算的完成情况。 考核指标具体包含毛利、贡献毛益和营业利润三种不同层次的收益形式。,第12章业绩考核与评价,41,例12-2,第12章业绩考核与评价,42,例12-3,部门贡献毛益 =销售净额-销售成本-部门直接费用,第12章业绩考核与评价,43,例12-4,营业利润=销售净额-销售成本-部门直接费用-部门间接费用,2022/12/20,第12章业绩考核与评价,44,三、基于EVA的业绩考核与评价,EVA是英文Economic Value Added的缩写，一般译为经济增加值。 有许多大型公司包括像美国电报电话公司（AT&T），布里吉斯&斯泰隆公司（Briggs & Stratton）、可口可乐公司（Coca-Cola）、CSX公司等大公司都开始用EVA指标作为他们的业绩指标。在各类商业杂志上，EVA指标被广泛加以宣传。而EVA是剩余收益的一个变形。,剩余收益的变形EVA（经济增加值）,2022/12/20,第12章业绩考核与评价,45,EVA基本理念,（1）EVA衡量的是资本利润，不是企业利润。考虑时间价值;是社会资本获利要求。 (100万-110万才保本，多余的才是利润) (2)EVA衡量的是资本的超额利润。 收入成本费用 -（最低可以接受的利润/资本的时间价值）= 利润-资本的时间价值 =超额利润 （3）一起激励应该在此基础上进行。,2022/12/20,第12章业绩考核与评价,46,EVA的实质内涵：,EVA是一个评价指标EVA是一个管理体系EVA是一个激励制度EVA是一个理念体系,2022/12/20,第12章业绩考核与评价,47,EVA的基本模型,计算EVA的公式为： EVA 税后净营业利润 （加权平均资本成本总资本） 应该说这一公式与剩余收益的公式没有两样，其中存在的唯一的差异是对用来计算EVA数值的各个变量的计量比过去进行的更为细致。 为了求得调整后会计收益指标，必须使用不用于一般的向股东报告的会计体系。,2022/12/20,第12章业绩考核与评价,48,（1）在计算EVA 时用到一个变量是加权平均资本成本，其中包括权益资本和债务资本成本。假设企业的权益资本是18，债务资本成本是10，企业的资本结构是40的债务，60的权益，则加权平均资本成本为14.8 （0.6*18%+0.4*10%） （2） EVA的调整： 调整的目的是反映企业的管理业绩。按经济学观点，凡是对公司未来利润有贡献的现金支出作为投资,如研发费用等。按经济学观点，利润是基于稳健性、权责制要求计算的。,2022/12/20,第12章业绩考核与评价,49,经济增加值计算表 金额单位：万元,经济增加值利润总额-应交所得税-资本总额平均资本成本率 甲企业EVA140-50-83070148.66 乙企业EVA16-5-12037.5163.8,2022/12/20,第12章业绩考核与评价,50,经济增加值税后利润 - 资本费用 其中：税后利润营业利润-所得税额 资本费用总资本平均资本费用率 其中：平均资本费用率资本或股本费用率资本构成率负债费用率负债构成率 或 EVA息前税后利润 - 资金总成本甲企业EVA 140+25- 50 - 8307014 - 8303010 8.66或EVA140-50-83070148.66,2022/12/20,第12章业绩考核与评价,51,四、基于战略的业绩考核与评价,2022/12/20,第12章业绩考核与评价,52,平衡计分卡的设计思想,2022/12/20,第12章业绩考核与评价,53,2022/12/20,第12章业绩考核与评价,54,2022/12/20,第12章业绩考核与评价,55,平衡计分卡的主要方面,财务方面平衡计分卡保留有财务方面的内容，是因为财务指标能够集中反映企业的经营状况和经营成果。企业经营的最终目的是追求利润，财务指标能够反映出公司的经营策略对于利润的提高是否具有帮助。财务方面是其它各个方面的落脚点，否则无论其它方面怎样完美，如果不能切实转化成财务成果，也无济于事。传统业绩评价体系单纯的财务衡量方法具有局限性，平衡计分卡突破了这些局限性，弥补了其不足，因而并不是对财务衡量的否定，而是继续并更加注重财务衡量。,2022/12/20,第12章业绩考核与评价,56,客户方面（1）市场份额（市场占有率），反映了经营单位在市场上所占的业务比例（可以以客户数量、产品销售量进行计算）。（2）客户保持率，这个指标可以通过考察经营单位与客户的关系程度来计量。它反映企业保留或维持同现有顾客关系的比率。（3）客户获得率，反映和衡量企业赢得新客户和业务的比率。（4）客户满意程度，这是一个典型的评价性指标，主要是客户的一种心理感受。（5）客户获利能力，指企业从单个客户或客户总体处的获利水平。,2022/12/20,第12章业绩考核与评价,57,内部经营方面传统业绩评价体系对企业内部经营过程所确定的目标往往是控制和改善现有职能部门的工作效率，而且仅仅根据财务指标来评价这些部门的经营业绩，或者是在财务评价的同时，附加评价产品质量、投资报酬率和生产周期等指标，但也仅仅是强调单个部门的业绩，而不是综合地考虑改善企业的经营过程。与其相比，平衡计分卡则强调评价指标的多样化，不仅包括财务指标，还包括非财务指标，同时也为企业整体定义了一个完整的内部过程价值链，协调各部门的工作，以激励管理者全面改善企业的内部经营过程。,（1）创新阶段（2）经营阶段（3）售后服务阶段,2022/12/20,第12章业绩考核与评价,58,学习和成长方面（1）员工能力管理方面：是否注重员工能力的提高，激发员工的主观能动性和创造力。可用的指标有员工满意程度、员工保持率、员工的劳动生产率等；（2）信息系统方面：是否做到信息沟通，使员工获得足够信息，以便及时、准确、全面了解客户的需求以及企业产品和服务的反馈信息，从而可以不断改进生产和服务过程。评价信息系统灵敏度的标准有：成本信息及时传递给一线员工所用的时间以及一线员工了解信息的途径是否多样化等；（3）调动员工积极性、员工参与程度方面：企业的内部环境是否有利于激励员工发挥积极性，或者企业是否授权给员工。这一方面也可通过多种指标来衡量，如员工建议数量、员工建议质量、被采纳或执行建议的数量等,2022/12/20,第12章业绩考核与评价,59,如何编制有效的平衡计分卡,平衡计分卡与企业战略管理 平衡计分卡的编制应遵循以下七个步骤 确定公司的使命、蓝图与战略。建立平衡计分卡小组或委员会，解释公司的使命、蓝图和战略，并建立财务、客户、内部营运、学习与成长四类具体的目标；为四类具体目标找到最贴切的绩效衡量指标；公司内部沟通与教育。确定每年、每季、每月的绩效衡量指标具体数字，并与公司的计划和预算相结合，注意各类指标间的关联性；将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡相挂钩。采用员工意见，修正平衡计分卡指标并改进公司策略。,2022/12/20,第12章业绩考核与评价,演讲完毕，谢谢听讲!,再见，see you again,3rew,
