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流程管理内容点介绍,背景介绍,面向公司全体同仁的流程基础知识介绍及评估,面向不同领域同仁的业务流程介绍及评估,面向不同管理层级的流程内容介绍及评估,面向不同对象的基础管理体系培训流程、组织、绩效等,与组织管理体系、任职资格管理对接,纲要,第一部分 : 流程管理基础知识第二部分：我司流程管理体系相关内容第三部分：ARIS 流程管理平台,纲要,第一部分 : 流程管理基础知识第二部分：我司流程管理体系相关内容第三部分：ARIS 流程管理平台,业务体系的构建逻辑,战略,商业模式,运营模式,业务设计,高阶业务建模（高阶流程）,详细业务建模（详细流程）,决定了是否能做大，是否能做强？,如何做大？如何做强？,业务领先模型,领导力,市场洞察,创新焦点,战略意图,业务设计,氛围与文化,人才,关键任务,正式组织,高阶业务设计 （高阶流程）,详细业务设计（详细流程建模）,市场结果,什么是商业模式,商业模式描述了一个组织为不同客户所提供的交付物，以及创造、营销、传递该价值所需要的能力、合作伙伴等，财务目标是实现盈利及可持续的收入流,如何盈利？,商业模式的 9个构成要素,价值主张,成本结构,客户关系,细分客户,活动配置,核心能力,合作伙伴网络,收入流,基础设施INFRASTRUCTURE,客户CUSTOMER,财务FINANCE,分销网络,什么是价值链,价值链的起源：1985年由 迈克.波特提出，是一种战略分析框架 -链接：价值链模型 价值链的定义：组织为客户创造价值的一系列活动 价值链的分类： 行业价值链 （组织之间） 企业价值链 （组织内部） 运营价值链 （组织内部）,价值链示意图,行业价值链,供应（供应商）,转变（制造商）,流通（经销商）,消费（最终用户）,研发,采购,制造,营销与销售,分销,售后服务,材料准备（采购）,功能转变（制造）,组装成形（装配）,品质保证（检验）,包装,组织价值链,运营价值链,什么是流程,“我们定义某一组活动为一个流程，这组活动有一个或多个输入，输出一个或多个结果，这些结果对客户来说是一种增值” - Michael Hammer,“流程是公司以产出产品和服务为目标的一系列连贯的、有序的活动的组合，业务流程的输出结果是为内部或外部的 “客户“所需的，并为”客户“所接受的产品或服务. ” - August-Wilhelm Scheer,流程的6要素,输入资源 活动 顾客,输入资源,输出结果,活动,活动间的相互作用,我满意，因为流程为我创造了价值,流程六要素,输出结果 活动间的相互作用（即结构） 价值,流程的特性,结构性,普遍性,目标性,层次性,动态性,整体性,企业的任何经营活动都是由流程组成的,根据不同流程的执行情况可以分为串联、并联或反馈等各种形式,所有流程的设计初衷必须有明确的目的和服务对象,应随时根据企业需要而动态调整甚至重新设计流程,流程可以按层级划分,不同的流程之间应有比较一致的理念,流程的分类,管理流程,支持流程,核心（业务）流程,客户,为客户直接提供产品或服务的流程,为业务流程提供资源保障、服务支持的流程,确保经营顺利运行的流程，主要包括：战略管理、计划预算管理、财务管理、投资管理、绩效管理等流程 主要面向组织外部利益相关人及股东,APQC 的流程分类框架 （PCF）,1.0 开发愿景与战略,2.0 设计开发产品/服务,3.0 营销与销售产品/服务,4.0 交付产品/服务,5.0客户服务管理,6.0 人力资源管理 Development and Manage Human Resource,7.0 信息系统管理 Manage Information Technology,8.0 财务管理 Manage Financial Resource,9.0 资产管理 Acquire, Construct and Manage Property,10.0 环境健康与安全管理 Manage Environmental Health and Safety ( EHS),11.0 外部关系管理 Manage External Relationship,12.0 开发与管理业务能力 Develop and Manage Business Capabilities,APQC: American Productivity & Quality Center PCF: Process Classification Framework,流程的分层,一级流程,二级流程,详细流程活动+ 流程表单,流程总图,组织的业务/管控模型（价值链构成）,流程区域图（业务域/管理域/职能域的构成,流程场景图 （每个领域的流程构成）根据流程场景图可构成组织的流程清单,流程角色的活动、工作标准及输入/输出信息,一般的做法是将流程层次定位4级 根据不同的业务领域、不同的管控模式、不同的管理目标，可调整流程层次的构成,业务建模,示意链接,什么是端到端流程,“端”是指企业外部的输入点或输出点，包括客户、市场、外部政府/机构以及企业的利益相关者 “端到端”流程：以客户、市场、政府/外部机构及企业利益相关者为输入/输出点的、一系列连贯、有序的活动组合 端到端流程是从客户需求端出发、到满足客户需求端为止,从业务配合关系的角度，也有内部端到端的实践，即完整的内部需求产生到内部需求满足的过程 端到端：End-to- End,简写：E2E,端到端流程是实现企业业务目标的关键,流程 1,流程 2,流程 3,流程 4,流程 n,客户,端到端流程主人,流程责任人,流程责任人,流程责任人,流程责任人,流程责任人,输入,输出,常见的端到端流程（外部）分类,概念到市场 （Idea to Market),市场到机会 （Market to Opportunity),机会到订单 （Opportunity to Order),订单到现金 （Order to Cash),外部市场/客户,外部市场/客户,概念到市场：产品开发流程 市场到机会：市场营销流程 机会到订单：销售流程 订单到现金：订单履行流程（供应链管理流程）,链接：端到端实例,什么是流程管理,流程管理是现代企业管理中的一门学科，专注于组织流程的治理，目的在于提高组织的经营绩效、执行力及灵活性. 流程管理拥有一套完整系统的方法和手段，包括相应的方法论、策略、定量分析技术、管理应对措施以及信息系统工具， 管理和持续优化组织的业务和流程,流程管理的作用 1,承上启下，保障和加速公司战略的有效落实,流程管理的作用 2,构建虚拟企业 （企业管理模型化）,公司现况,虚拟企业模型,打破职能界限，加强工作一体化设计,是改善的对象和依据，提高改善效率,是成果固化的载体，提高成果固化效率,通过流程的组件化、菜单式管理，快速进行业务组合和调整，降低公司变革风险,加速最佳实践的共享和移植，是业务外包和业务拓展的基础,图形化表达，清晰、简洁、无二义性,可以快速、准确、全面了解公司业务,成为各部门的共同语言,流程管理的作用 3,提高经营绩效和企业竞争力,降低订单完成时间内部运作时间.,质量改善更好地关怀顾客更高的员工素质降低错误率增强产品供应,降低运作成本更好的IT投资回报识别流程中关键成本因素,识别、分析和控制风险,流程管理的作用 4,规范业务操作，保障企业正常运营，提升执行力,流程管理的其他作用,支撑其他管理职能,信息化建设,风险管理,组织管理,绩效管理,知识管理,质量管理,流程管理,风险控制点,流程KPIs,流程文档,流程体系,岗位体系,业务需求,流程管理是组织各相关管理的基础,示例,流程管理的主要工作内容,流程战略管理,战略管理,过程管理,基础管理,流程体系管理,业务模式设计,组织模式设计,公司战略,流程管理工作所解决的问题,问题,对策,不清楚要建立哪些流程，不清楚流程的层次关系，不清楚所建立的流程体系如何随业务变化而调整,不清楚新建立或重新设计流程需要经过哪些环节，不清楚流程如何设计以满足客户的要求,流程效率低， 流程运作不规范，如何解决？ 不清楚流程优化工作如何组织与开展,不清楚设计及优化好的流程如何描述最为规范， 流程图如何绘制,不清楚设计好或优化完成的流程如何实施推行，不清楚流程如何得到持续的监控与优化,流程规划,流程设计,流程优化,流程描述,流程实施推动,流程管理体系,流程管理的误区,实施流程管理就是开展一个流程优化项目,流程管理是一项持续的、日常性的组织管理任务,流程管理是一种企业管理方法,流程是运用各种企业管理方法实现对企业流程的科学管理,流程管理是一种软件,事实上很多企业的流程执行主要靠人工，有些甚至没有任何软件的支持,流程管理就是流程标准化,推行流程管理，需要学习外部最佳实践，包括提高灵活性、创新能力和专业特点,流程管理意味着激进的流程再造,推行流程管理虽然会导致流程再造，但追求的是一种从实际出发，循序渐进的变革理念,完整的流程管理生命周期,完整的流程管理生命周期,流程梳理与设计,流程落地与执行,流程监控与优化,公司战略变化 新业务引入 老业务优化 组织再造 管理体系、最佳实践导入 信息系统构建,以流程执行数据为基础，通过6 Sigma 进行业务改善,仪表盘 报表 ,流程设计/建模的目的及用途,流程描述,流程优化,战略实施框架,组织架构,职能管控,客户为中心的端到端响应,IT系统规划,IT系统选型,IT系统实施,IT系统使用培训,流程规范执行,流程绩效管理,流程管理机制建立,管理信息系统建立,战略,组织流程现实状态,基于流程管理的战略落地,基于流程管理的系统实施,流程的实时监控与持续优化,执行,流程目标的确定-示例,关键业务目标CBO,关键客户需求CCR,客户之声VOC,顾客下单后5分钟内上第一道菜,及时上菜,等菜时间太长,VOC：Voice Of Customer 客户之声 CCR：Critical Customer Requirement 关键客户需求 CBO：Critical Business Objects 关键业务目标,流程管理成熟度,P4 卓越级,流程设计考虑了与客户和供应商流程的匹配 执行者善于提出改进方案和实施变革 流程负责人是企业最高决策层人员，根据需要发起跨企业流程再造活动 IT系统采用模块化架构，符合跨企业沟通的行业标准 人力资源体系注重强化企业内部和跨企业人合作、个人学习和组织变革的重要性 根据跨企业流程目表制定流程的衡量指标，并定期评估以调整战略,P3 内部整合级,流程在企业内部进行整合，并保持企业内部的一致性 执行者清楚工作对其他流程和企业绩效的影响 负责人将流程作为工作重点并保持与其他负责人的配合 IT系统在企业内完全集成 人力资源体系基于流程的需求和结果，并与企业需求相平衡 根据企业战略目标制定流程的衡量指标，并定期评估以调整战略,P2 端到端级,面向客户进行端到端流程设计 执行者清楚工作对其他流程和企业绩效的影响 具备正式的、有威信的高级管理人员作为负责人 流程指导IT和人力资源体系建设 根据客户需求制定整个流程的衡量指标，并进行有效衡量,P1 职能级,流程面向职能或部门进行设计 执行者知道流程的存在和关键衡量指标 负责人以非正式的方式推动流程的改善 基础管理体系勉强支撑流程运作 流程具备基本的衡量指标,P0 不稳定级,流程缺失或未落实，业务有随机性 执行者不清楚相关流程 流程没有明确的负责人 基础管理体系和流程彼此独立,纲要,第一部分: 流程管理基础知识第二部分：我司流程管理体系相关内容第三部分：ARIS 流程管理平台,我司流程管理体系由如下几部分构成,流程管理的组织,业务流程规范标准,流程管理的流程,流程管理制度,流程管理技术平台,我司流程管理相关组织的构成,流程管理委员会,各业务部门,信息部,流程管理部,是公司最高流程管理机构,主要职责: 负责根据公司战略制定流程管理战略负责审议年度和中长期流程建设规划 负责审议跨业务领域、跨部门、复杂的业务流程设计方案 负责流程管理有关重大事项的决策,落实执行公司流程管理制度的具体要求根据业务发展需要，负责本部门流程的建设、优化与维护工作 根据流程管理部的安排，负责跨部门流程的建设、优化及维护积极配合流程管理部开展流程规范、流程架构的设计研讨，并开展其他流程管理的相关工作设置部门流程专员，负责部门内流程管理的协调、流程建模等工作,信息部是流程管理的技术支持及业务协同部门，主要负责公司流程管理系统系统相关的网络技术、服务器的维护，以及流程信息化的协同,是公司流程管理的主责部门，负责推进公司流程的持续有效开展负责公司流程管理制度的制定、维护更新与执行监督 负责公司流程规范、设计与维护流程建构，确保各部门流程描述是在统一规范、统一架构的基础上进行负责牵头组织对流程的会审，并负责对流程的发布进行管控负责流程改进需求的整理与评估负责进行流程管理系统的日常管理,我司流程管理的平台-ARIS 平台,ARIS 产品路线图,链接：部分用户案例,基于ARIS 平台实现如下的能力,统一平台,统一语言,统一标准,统一输出,集成共享,规范检查,统一平台:应用ARIS搭建统一的流程管理技术平台,没有ARIS 平台：流程通过不同系统建立多种体系，制度、表单等流程元素相对分离,基于ARIS 平台：表单、制度、组织等体系通过ARIS平台统一管理,没有ARIS 平台：流程用文字和VISIO来描述，削弱了流程的可读性,基于ARIS 平台：流程统一用ARIS平台建模，严格按照流程属性描述流程，增强了流程可读性和关联性,统一语言:应用通用的流程建模语言描述业务,同一个流程，两种不同描述方法，阅读难度增大,没有ARIS 平台：没有统一的流程描述规范，流程不规范，不同文档间差异大,基于ARIS 平台：基于ARIS建模规范的建模使流程模型化、标准化、业务活动及操作要求规范化,统一规范: 实现管理规范化,都是描述流程，有的文档就有流程图，有的文档却是通过附件描述,没有ARIS 平台：管理文档依靠人工编制费时费力行文格式标准化困难,基于ARIS 平台：在业务流程管理信息平台集中管理与维护业务流程管理信息平台辅助完成,统一输出:管理信息模型化实现管理文档有效输出,集成共享：实现管理对象的有效管理,没有ARIS 平台：多次描述，相互割裂信息不匹配，不易察觉维护工作量大,基于ARIS 平台：统一定义，整体共享一次建模，相互关联,规范检查：实现流程检查的自动化,没有ARIS 平台：流程检查与改进依靠人工完成,基于ARIS 平台：业务流程管理信息平台辅助完成业务流程规范检查，如：流程接口检查、流程逻辑检查、流程信息检查、业务活动命名规范检查等,运行一个报表就能看到流程中的问题，简便快捷,我司流程管理的流程,我司流程管理的流程由12个具体流程构成，其中8个流程是流程管理的核心流程，4个流程是关于流程管理系统的流程,流程规范设计/修改流程,流程架构设计/修改流程,流程设计/修改流程,流程发布流程,流程运行评审流程,流程主数据调整流程,流程改进需求整理与评估流程,业务需求评估流程,核心流程,License 分配与用户权限管理流程,ARIS 客户端安装与配置流程,脚本维护与管理流程,ARIS 服务器管理流程,流程管理系统维护相关流程,推进流程执行的举措,建立流程管理体系， 明确流程管理的各项职责,建立流程执行的检查内审制度,流程固化到 IT 系统，实现流程执行的自动化与信息化,建立流程执行的实时监控体系（流程执行监控平台）,纲要,第一部分 : 流程管理基础知识第二部分：我司流程管理体系相关内容第三部分：ARIS 流程管理平台,ARIS 平台的基本信息,ARIS: Architecture of Integrated Information System ARIS 流程管理平台：德国 IDS 公司于1995年推出，现隶属于Software AG 是BPM领域领先的建模与管理平台,ARIS 的构成-四大功能模块,ARIS 战略平台： ARIS BSC 解决方案 ARIS 业务优化器 ARIS BSC指南,ARIS 控制平台： ARIS 流程绩效管理器 ARIS 流程挖掘 ARIS 绩效驾驶舱 ARIS 在线监控 ARIS审计管理器v ARIS流程风险指南 ARIS业务驾驶舱 ARIS组织分析器,ARIS 设计平台： ARIS 流程设计器 ARIS流程架构器 ARIS 流程发布器 ARIS 业务设计器 ARIS业务架构器 ARIS 工具集 ARIS 仿真 ARIS质量管理指南,ARIS 实施平台： ARIS SAP NetWeaver ARIS 文档重构指南 ARIS UML 设计器 ARIS指南工厂 ARIS软件工程指南,ARIS 建模方法论 1-房式结构5大视图,组织视图,数据视图,流程视图,功能视图,产品视图,房式结构5大视图的构成要素,组织架构,权限体系,角色体系,职能流程架购,端到端流程架购,业务表单,管理术语,绩效指标,管理制度,功能架构,应用系统,战略目标,产品/服务,组织视图,数据视图,流程视图,功能视图,产品视图,每个视图所发挥的作用不同,组织架构,权限体系,角色体系,职能流程架购,端到端流程架购,业务表单,管理术语,绩效指标,管理制度,功能架构,应用系统,战略目标,产品/服务,组织视图,数据视图,流程视图,功能视图,产品视图,基于房式结构流程建模示例要素集成,组织,组织,管理部,销售管理,生产管理,销售助理,生产计划员,销售数据,订单数据,客户数据,销售流程,确认订单,跟踪订单,功能,销售服务,客户订单记录,客户订单,拿到订单,确认订单,发出订单已明确指令,订单数据,销售助理,流程,订单确认,基于房式结构流程建模示例要素集成,流程视图,ARIS 建模方法论 2-“Y” 式理论,职能流程架构,端到端流程架构,构建职能流程,装配端到端流程,职能流程架构按照业务职能构建了一套分类、分层、分段的职能流程架构端到端流程按照客户需求，使用职能架构中的流程，拼装成所需的完整的全局流程端到端的流程装配过程也是完善、充实、丰满职能架构的过程,基于业务职能,基于客户需求,ARIS 中的流程分类-端到端流程分类,ARIS 中的流程分层,什么是 EPC 模型,EPC：Event-driven Process Chain 是一种过程建模的方法 ARIS系统用 EPC 模型进行详细流程的建模 SAP R3 也是基于 EPC 过程进行建模,EPC 模型的几个建模要素,功能（流程步骤）,文档,组织单位（部门）,组织岗位(职位）,虚拟组织,应用信息系统,流程接口,与：两个以上事件（功能）都发生-AND,异或：两个以上事件（功能）有且只有1个发生-XOR,或：两个以上事件（功能）至少有一个发生-OR,事件,逻 辑 规 则,EPC 模型-组织视图-示意,研发中心,设计一部,设计二部,PLM项目组,设计部经理,设计二部秘书,EPC 模型-功能视图-示意,什么是功能 (Function) 功能是指为了取得一项或多项组织目标而作用于某物体（实体/信息）的任务，操作或活动 每项功能都有时间（time)和成本（cost）两项指标 功能的图示如下：,检查顾客的订单,操作,操作的对象,EPC 模型要素组合后,事件,事件,流程的角色,看菜单,点菜,做菜,上菜,吃菜,买单,下单,厨师,服务员,顾客,一个岗位可在多个流程中承担不同的流程角色 根据业务规则，同一流程角色可由几个不同的岗位担任,3类流程逻辑规则,AND,OR,XOR,EPC 模型逻辑规则-与(AND),邮寄信件,邮件复印件寄出,原始邮件存档,EPC 模型逻辑规则-异或 (XOR),审批商务合同,商务条款审批通过,商务条款审批不通过,异或: 有且只有一种结果发生,EPC 模型逻辑规则-或 (OR),功能,事件1,事件 2,事件 3,或（OR）= 与/或: 至少出现一种结果,EPC 模型流程接口,流程接口: 用来表示来源与流往的流程,流程接口,功能 1,事件1,事件 2,流程接口,事件2触发下游流程启动,EPC 模型-样例,附件内容,Business Model,Business Model,Business Model,个人的商业模式,Key Partners,WHO Helps You,Key Activities,WHO YOU DO,Key Resources,WHO YOU ARE AND WHAT YOU HAVE,Value Provided,HOW YOU HELP,Customer Relationship,HOW YOU INTERACT,Channels,HOW THEY KNOW YOU AND HOW YOU DELIVER,Customer,Who You Help,Cost,What You Give,Revenue and Benefits,What You Get,个人的商业模式-实例,波特价值链模型,企业基础设施 （财务、计划等）,人力资源管理,研究与开发,采购,内向物流,生产,外向物流,销售,售后服务,基本活动,支持性活动,边,际,利,润,价值链模型示例-复印机行业,企业基础设施,招聘，培训,自动化系统的设计,基本活动,支持性活动,利,润,利,润,元件设计、总装线设计、机器设计、检测程序、能源管理,信息系统开发,市场研究销售支持,服务手册与程序,运输服务,原材料、能源、物资供应、零部件,计算机服务、运输服务,中介服务、物资供应,备用件,进货搬运、进货检查、部件检查和交运,部件装配总装调节和检测设备作业,订单处理装运,广告促销销售队伍,备用件系统服务信誉,内向物流,生产经营,外向物流,市场营销,服务,采购,研究与开发,端到端实例-IBM,支持,订单到现金,机会到订单,市场到机会,概念到市场,战略开发到执行,管理客户关系,管理销售和渠道,采购到支付,管理人力资本,管理财务,管理信息技术和业务转型,管理业务支持,事业部 A,事业部 B,事业部 C,事业部 D,Operating运营,Enabling使能,Supporting支持,端到端实例-华为,IPD (集成产品开发）,LTC（线索到收款）,ITR （问题到解决）,Customer Requirement,RequirementImplementation,Lead/Opportunity,Product/Service,Customer Service Request,Close of Service Request,Customer,Customer,IPD：Integrated Product DevelopmentLTC: Leads to CashITR: Issue to Resolution,端到端的流程层次划分-华为-ITR,ITR,Service request reception,Service request handling,Service request closure,Service request reception,Technical service request handling,Non-technical request handling,Customer complaint handling,Service request closure,Emergency recovery,Technical service requests solution Implementation,Third-party equipment problem handling,Management escalation,L 1,L 2,L3,支持流程,端到端流程是由一系列流程而构成,立项,投标,合同签订,制造，发货与工程准备,工程实施,合同关闭,项目信息收集与资源建设流程,立项申请流程,立项评审流程,销售项目组成立流程,需求/可行性分析流程,赢标策略及总体方案制定流程,标书制作与评审流程,商务定价与交标流程,是否中标？,合同谈判流程,合同评审流程,合同签订流程,交付项目组成立流程,中标,合同处理流程,生产备货流程,物流准备流程,工程准备流程,非工程准备流程,工程实施流程,工程验收流程,项目移交流程,试运行维护流程,维保交付流程,尾款回收流程,合同关闭流程,端到端的主要业务阶段 （高阶端到端流程）,以流程为基础的信息系统建设-华为,LTC（线索到收款）,Lead to Contract,Account Plan & Mgmt.,Lead Mgmt.,Quality,Discovery,Solutions,Contract Negotiation,Project Contract,Project Mgmt.,Contract to Cash,Siebel CRM,Documentum,SharePoint,Document stored with Documentum & SharePoint,Configurator,EBS,PM Tools,Configurator sent the Sales BON structure, Pricing to CRM,PM Tools sent/provide the services price/cost to CRM,Sales BOM/WBS will be sync between Congigurator and PM Tools,Contracts Header will be sync between Siebel and EBS (Project Contract),WBS and associated Project information will be sync between EBS Project and PM Tools,需求到仓储,营销到回款,客户技术服务,记录到报告,采购到付款,ARIS 部分用户案例,Process Governance Board,流程设计,绩效管理,持续改善,企业流程建模ARIS ABA/ABD,HEINEKEN 最佳实践数据库,流程绩效展示ARIS PPM,流程成熟度评估,流程执行 Webmethods,流程改善计划,跨公司的业务流程外包网络,流程域,流程管理活动,ARIS 部分用户案例,ARIS 部分用户案例,ARIS 部分用户案例,ARIS 部分用户案例,ARIS 部分用户案例,ARIS 部分用户案例,价值主张的几种类型,Newness 新颖性满足客户尚未感知需求的全新的产品/服务，由于市场上没有相似的产品/服务，该类价值主张常涉及到技术的创新（如Iphone),Performance 性能出众改善产品/服务是创造价值常见的做法，典型如PC行业. 但该类价值主张有局限性. 如 PC 的性能提升并没有产生相应的消费者需求的增加,Customization 客户化通过提供满足细分市场或个体客户需求的产品/服务创造价值. 大规模客户化及客户协同合作越来越重要， 类似做法在保持规模经济性的前提下也能够提供客户化的产品及服务,Getting the job done 帮助客户顺利工作通过帮助客户顺利开展工作进行价值创造，如 Rolls-Royce的案例. 航空公司把飞机发动机的提供与维护委托 Rolls-Royce 进行，航空公司仅关注航线运行. 作为回报，航空公司根据发动机的运行时间付费给Rolls-Royce,Design 设计设计是重要但难以衡量的因素. 产品可凭借优良的设计而取得市场地位. 时尚业、消费类电子业中，设计可能是非常重要的价值主张,Brand/Status 品牌/地位客户可能通过使用某特定的品牌而感到价值感.,Price 价格通过更多的价格提供类似的价值是常见的做法. 但低价的做法对业务模式的影响非常大，要慎重采用,Cost Reduction 成本降低帮助客户降低成本是很重要的价值创造方式，S 通过提供云端的方式帮助客户降低CRM项目费用,经常不断地学习,你就什么都知道。你知道得越多,你就越有力量Study Constantly, And You Will Know Everything. The More You Know, The More Powerful You Will Be,写在最后,感谢聆听不足之处请大家批评指导Please Criticize And Guide The Shortcomings,结束语,讲师：XXXXXX XX年XX月XX日,